文|產業(yè)家 斗斗
編輯|皮爺
2014年，Gartner發(fā)出一份警告，在報告中它表示，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)正在老化，這些僵化的ERP系統(tǒng)，并且代價昂貴。
回到最原始的問題：什么是ERP？
無論哪個國家、哪種社會制度、哪個行業(yè)、哪種生產特點，只要是企業(yè)，其所追求的經營管理目標都會奔向同一個目的地，即達到最佳的客戶服務水平，獲取最大的利潤。
為了達到這一目標，企業(yè)必須對其所擁有的各種資源進行有效、充分的利用，并對人員、流程進行合理的分配。
但在企業(yè)實際的運作中，會面對復雜多變的市場和企業(yè)內外的各種矛盾，因此會造成這一基本經營目標經常面臨多種障礙和挑戰(zhàn)，例如產品更改、機器設備故障、物料短缺或積壓、供應商拖期交貨等問題。
要知道，在環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)工作流程中，即使出現一個問題也會使得整個企業(yè)陷入癱瘓。于是，經濟學家、管理學家們在幾十年來都在不停的探索和嘗試著解決企業(yè)這些問題。
于是，ERP（EntERPrise Resourse Planning 企業(yè)資源計劃）便在這種背景下誕生了。其致力于各種管理功能的信息集成，包括質量、設備、分校、運輸、工廠管理、數據采集接口等。
換言之，就是適用于企業(yè)的一套管理系統(tǒng)通用軟件包，它涉及人、財、物、產、供、銷、預測、決策等諸方面的管理工作，包括銷售、生產、采購、庫存、成本管理、財務、質量管理和經營決策等近20個子系統(tǒng)。
這個軟件包可以幫助企業(yè)管理人員對企業(yè)中，大量、動態(tài)、錯綜復雜的數據和信息進行收集、準確的分析和處理，對各項生產經營活動進行事先計劃、事中控制、事后反饋，從而達到合理利用企業(yè)資源、降低庫存、減少資金占用、增強企業(yè)應變能力、提高企業(yè)市場競爭力和經濟效益的目的。
在過去的幾十年時間里，ERP是增強企業(yè)競爭力的有力工具，是企業(yè)信息化、數字化的基礎，它從笨重的本地化部署而來，中間跨過的溝渠有二次開發(fā)、低代碼集成，一直到現在云上模型。
中國產業(yè)數字化征程，對應的也更是一場屬于ERP的自我變革之路。
一、傳統(tǒng)ERP，走到拐點
2004年，金蝶和用友各自收購了一個軟件工具廠商，從財務管理邁入業(yè)務管理，拉開了中國ERP的序幕。
在那個信息化時代，ERP與信息化之間甚至可以畫上等號，被稱為ERP的黃金年代。然而，另一組數字卻是，在過去近十年里，不管是全球還是中國，ERP市場的增速都在逐漸下滑。
根據前瞻產業(yè)研究院整理的數據，全球ERP市場的同比增速從2010年的4.4%下滑到2017年的2.3%，而中國市場的規(guī)模增速也從2012年的29%下滑到2018年的11%。
這與傳統(tǒng)ERP本身的短板有很大關系。
事實上，盡管ERP代表了先進的企業(yè)管理，是企業(yè)信息化的典范。但ERP依然存在價格昂貴、實施困難、運維成本高、系統(tǒng)過于龐大、缺乏靈活性等問題。
具體來看，首先ERP不僅在軟件、硬件、實施服務的購置費用昂貴，且ERP的升級和維護成本也很高，其總擁有成本(TCO)要比一般的IT系統(tǒng)都要高很多。
其次，由于ERP經常要跑一些復雜的業(yè)務流程或處理一些超大的事務，所以常常一不小心就會陷入性能瓶頸。且ERP大多還是商業(yè)套裝軟件，企業(yè)自己的二開能力有限，大部分開發(fā)需要依靠廠商，對于業(yè)務需求的變化，很難做到快速響應。同時，也有不少企業(yè)圍繞ERP的過渡定制化也導致了ERP的臃腫、僵化。
最后是由于ERP實施往往需要高層領導支持，但常常由于支持力度不足，業(yè)務部門配合不到位，實施團隊不給力，基礎數據準備的不完善等，導致項目失敗。加之ERP系統(tǒng)體系龐大、配置復雜，沒有專業(yè)的人才接手，很難讓系統(tǒng)用起來且用得好。
不難看出，傳統(tǒng)ERP貴、慢、難三個老大難的問題，成為企業(yè)上ERP的門檻。這一點，在數據上也有體現。
近年來，隨著我國信息化社會的迅速發(fā)展，國內企業(yè)信息化建設日益受到企業(yè)的關注并普遍開展起來。據不完全統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購買了MRP一IIERP軟件。
然而，在所有的ERP系統(tǒng)應用中，按期按預算成功實施實現系統(tǒng)集成的只占10%-20%；沒有實現系統(tǒng)集成或實現部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占了50%。
近乎一半的失敗率，很難不讓人重新審視ERP未來的發(fā)展路徑。
一個事實是，雖然大型企業(yè)是我國ERP行業(yè)發(fā)展主要動力，但中國大型企業(yè)ERP市場已基本飽和，目前大部分大型制造企業(yè)的需求以ERP系統(tǒng)的升級或更換為主。
因此未來制造業(yè)ERP的市場增長機會將更多來自于成長性企業(yè)或者中小微企業(yè)，制造業(yè)ERP服務或將進一步下沉。換言之，就是布局中小企業(yè)客戶。加之在數字時代下，中小企業(yè)數字化轉型更為迫切，這也對傳統(tǒng)ERP提出了新的挑戰(zhàn)。
在KA和SMB客戶的新要求下，ERP的下一個階段應該怎么走？
在2020年前后，幾個被不斷拿出來討論的方案是：ERP賽道應該是標準化的路徑持續(xù)，還是基于ERP進行低代碼模型的孵化，抑或是用低代碼的方式進行ERP的集成？
二、ERP轉向，從軟件奔向“ERP+”
在我國ERP軟件行業(yè)產業(yè)鏈中，ERP廠商處于中游，涉及外資企業(yè)SAP、甲骨文等，中資企業(yè)用友網絡、金蝶國際、浪潮國際等。而產業(yè)鏈的下游則涉及各類行業(yè)。
但總體而言，制造業(yè)比起其他行業(yè)在生產、庫存、訂單管理方面的需求更為迫切，從而導致了我國ERP軟件的應用主要集中在制造業(yè)中。同時，制造行業(yè)也成為了ERP軟件市場的主要貢獻行業(yè)。
相關數據顯示，制造企業(yè)的市場份額達到41%。巨大的市場份額，也讓該行業(yè)的一舉一動都對ERP發(fā)展產生了不小的影響。
一個變化是，隨著市場競爭的日趨激烈，以及工業(yè)4.0時代的到來，制造企業(yè)由原來重視內部物流、資金流、信息流等的統(tǒng)一配合轉化，開始重視內外部資源的協(xié)同。
基于這種變化，制造業(yè)ERP的服務范疇也從專注于企業(yè)內部的資源協(xié)同向企業(yè)與其外部產業(yè)鏈間的資源共享及進一步協(xié)同延伸。
比如位于廣東東莞的一家服裝制造企業(yè)，在去年提出的智能工廠概念，消費者可以把量裁的數據放在網上下單，那么這個數據就變會成一個產品流轉到工廠的生產線上，幾天之后，消費者就可以收到量身定制的一件西裝，這意味著產品的生產、制造、供應鏈、數據計算、物配等各個流程全部要進行再造。
新的ERP路徑，不僅是要做一個智能工廠，還需要實現連接人、端、數據的構想。
顯然，用戶需求變了，原來是靠大規(guī)模生產標準產品來獲取利潤的時代，已經變成了單一定制的大規(guī)模生產方式。一款ERP顯然不適應企業(yè)的需求，企業(yè)需要的是一款能夠跟上他的需求變化的產品。一款能跟得上需求變化的產品必備特點，輕盈靈活，快速響應變化。
周鴻祎曾提出了硬件免費時代的已然來臨。
這種模式下產生的一個問題是，最終設備廠商要靠什么賺錢？周鴻祎的答案是通過與用戶不斷的跟他發(fā)生關系和互動賺錢。
上個世紀，家電是每個家庭的“奢侈品”，家電廠商都是一錘子買賣，產品從廠商到客戶手中，整個買賣過程已經結束，廠商再無其他額外盈利，所以家電廠商最為頭疼的事情便是接到消費者的電話，因為這意味著家電需要售后維修，這無疑又增加了一筆額外的成本。
然而這種模式正在發(fā)生改變，當互聯網和智能硬件出現的時候，甚至可以到硬件零利潤賣給用戶。例如，辦理寬帶送大彩電、充值話費送手機，都成為新的盈利模式。
ERP系統(tǒng)也類似，在過去，交付使用后軟件廠商從此銷聲匿跡，服務商再也無法與企業(yè)形成二次合作，提供其他的內容服務。
而如今的后ERP時代是跟著企業(yè)發(fā)展的，為不同時期的企業(yè)管理難題提供幫助。這種持續(xù)經營無論是對企業(yè)還是對軟件商都是雙贏的方式，軟件商能持續(xù)獲得利潤，企業(yè)則能獲得優(yōu)質的服務。
毋庸置疑，ERP廠商的商業(yè)模式已然發(fā)生變化，如今企業(yè)購買的ERP系統(tǒng)，已經不再是一個軟件、工具，更是一種延長客戶生命周期的解決方案、服務，
甚至，從企業(yè)的營收模型來看，這種模型將會優(yōu)化企業(yè)的利潤模型，幫助其完成SaaS中的兩個最核心指標：訂閱、客戶成功。
三、中臺化、低代碼化，ERP轉型的新路徑
數字時代，云計算、大數據等技術的發(fā)展，為ERP提出了一種新的可能——云化。
正如上文所言，過去，企業(yè)依賴于標準化的ERP系統(tǒng)所賦予的管理理念，去適配現有的業(yè)務流程。然而隨著本土企業(yè)的發(fā)展，管理需求發(fā)生變化，傳統(tǒng)的ERP功能已無法滿足。
想要上線新的功能必須進行產品更換，甚至再次購買實施、運維與咨詢服務。對于企業(yè)用戶來說，流程復雜、成本較高。而云ERP具有升級方便、實施周期短、運維成本低等特點。
企業(yè)從初創(chuàng)到成熟，無論管理需求怎么變，都只需要在同一個平臺上升級容量即可，無需更換產品與多次實施。
對于企業(yè)來說，用最低的成本達到近乎一勞永逸的效果，無疑是最好的選擇。
在這一方面，SAP是先行者，其云業(yè)務收入由2012財年的2.7億歐元增長到2018年的49.93億歐元，增長了18.5倍。云業(yè)務收入占比相應的從不到2%，增長到接近40%。
在ERP轉云的漫漫長路上，前有SAP、Oracle，后有用友、金蝶。
具體來看，2019年，大中型企業(yè)客戶居多的用友選擇了停售NC產品，主推NC Cloud——采用私有化部署為主的漸進式轉云，通過數據中臺的架構服務企業(yè)的采購、營銷、財務、稅務、人力等其他流程。
根據數據顯示，NC Cloud 2019年前三季度簽約超過150家，確認收入大約7個項目，收入1.09億，其中公有云收入僅占100萬。
再看金蝶，其主攻中小企業(yè)市場，轉云戰(zhàn)略更為大膽，選擇了PaaS。即用軟件研發(fā)平臺基于瀏覽器，完全再現；零安裝、零編譯、零部署；模型化、組件化、服務化；多租戶個性化擴展四大優(yōu)勢滿足企業(yè)不斷迭代的業(yè)務流程與管理需求。
相對于傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)來說，云趨勢下的PaaS化及SaaS化的ERP價格更低，更能與中小制造企業(yè)的購買力相匹配；同時SaaS化的方案迭代更快，可以更好的應對中小制造企業(yè)業(yè)務的快速變化，在ERP的云化趨勢下，制造業(yè)ERP的服務對象進一步下沉。
根據金蝶國際半年報電話會議的披露，截至2019年上半年，云蒼穹確認收入1，500萬，簽約客戶28家，公有云部署占比57%，私有云占比43%。
兩個廠商基于云戰(zhàn)略的布局并不相同，前者以中臺化致力于大客戶布局私有云，后者以PaaS化致力于中小客戶布局公有云。
總體來看，兩者雖側重點不同，但中臺解決了企業(yè)快速創(chuàng)新的問題；低代碼滿足了企業(yè)敏捷能力的訴求。云化無疑是ERP的優(yōu)化的“必經之路”。
一個ERP清晰迭代路徑清晰可見，企業(yè)的信息化建設與數字化轉型，上ERP系統(tǒng)是第一步，也是最基本的。隨著企業(yè)做大做強，系統(tǒng)結構和數據的復雜性在增加，建設中臺將會成為剛需。
而對于企業(yè)的那些特殊需求，企業(yè)自然希望以最低代價最敏捷的方式予以實現，此時低代碼才有用武之地。應該說，ERP、中臺、低代碼可以在企業(yè)的不同發(fā)展階段適時接入，解決企業(yè)發(fā)展不同階段需要解決的問題。三者共存為企業(yè)的進一步發(fā)展保駕護航。
換言之，在數字時代，在云化模型下的中臺和低代碼手段正在成為ERP打贏這場轉型“翻身仗”的關鍵。
但這不是一件易事。
四、在中國的產業(yè)土壤里，重新理解ERP
與信息化時代的流程驅動不同，數字時代下，更注重數據驅動。主要涉及企業(yè)管理模式設計、業(yè)務流程重組、智能化解決方案設計與管理軟件系統(tǒng)的實施應用。
此時的IT咨詢將管理思想、全新的商業(yè)模式與現代IT技術手段相結合，為企業(yè)提供互聯網服務領域的咨詢服務。其側重點在通過對系統(tǒng)數據的挖掘處理，充分發(fā)揮數據價值，呈現更智能、直觀、靈活的界面，滿足企業(yè)多種場景下的業(yè)務需求。
通俗來講，信息時代的咨詢顧問更多時候就像是一個經驗豐富的服裝銷售，他手握各種款式的成品服裝，在充分了解顧客特征以后，為其推薦適合的款式；此時的咨詢顧問有時候扮演的角色也會是一個裁縫，了解客戶對服裝的尺寸、顏色、款式、布料需求后提供完全滿足需要的服飾。
而數字時代的咨詢顧問就像是一個服裝設計師，在提供服裝前，會基于用戶的身份、年齡、性別、職業(yè)以及資金進行推薦，并且會評估客戶對服裝的需求是否合理，進而給出自己的設計方案，以及與之匹配的飾品、言論、行為的建議。
可見，ERP軟件轉型并不只是簡單地上云，增加功能、移動連接這么簡單，需要設計思維的轉變，演進的話要涉及架構、UI等各個方面。一旦調整，牽涉各方利益，成本巨大，這無異于重構。
但事實上，雖然很多傳統(tǒng)國產ERP都在努力轉型，但基本上都是小修小補，沒有動到根本。
一個主要的原因是設計思維沒有真正轉變過來，還是工程師思維，功能優(yōu)先，邏輯復雜，概念晦澀。即使開始考慮簡潔美觀度，用戶體驗，但整體沒有大的突破。只有真正轉到用戶思維，重視用戶體驗，再用專業(yè)的技術邏輯去提升軟件的整體能力，才有可能轉型成功。
還有來自企業(yè)自身限制，雖然老的ERP管理軟件不太行了，但也還能賣得出去，反正用戶也沒有什么太好的軟件可以選擇。短期利益面前，大多企業(yè)選擇妥協(xié)。
一些常見的心態(tài)是“既然改革也不是迫在眉睫，錢還能賺，跟不上時代就跟不上時代了，以后再改”“現在修修補補，上云上平臺，做做樣子，客戶還買單。深入改革的事，就留給后人吧”。
ERP想要打贏這場“翻身仗”，不僅需要商業(yè)模式創(chuàng)新、技術上的革新，更需要考慮理念思維的局限性，比如如何從將業(yè)務低代碼化，再比如如何將服務轉化為產品，以及如何構建新的服務生態(tài)。
對中國的ERP而言，在思維和觀念背后，需要的是底層技術產品的重新解構和對生態(tài)的重新理解和構建，這對應的不單純是面向客戶層面的需求服務，更是對自身企業(yè)模型的優(yōu)化調整。
中國ERP，道阻且長。但值得肯定的是，它正在邁出更好的下一步。