文|中外管理雜志 沈小濱

績效考核應(yīng)是管理者得心應(yīng)手的管理工具，但在企業(yè)實(shí)踐中，管理者對其往往存在誤解甚至有錯誤認(rèn)識，比如不清楚績效考核到底是員工和別人比還是和自己比。這需要管理者提升戰(zhàn)略思維能力，通過績效管理的有效實(shí)施，公平、公正、客觀地評價員工工作。

“剪不斷，理還亂”的難題

關(guān)于績效考核，有人說員工應(yīng)該和別人比，年底公司對員工的績效成績進(jìn)行排名，再按績效考核等級分別對員工進(jìn)行獎勵。

也有人提出，和別人怎么比？拿毫不相干的崗位、不同工作內(nèi)容的員工的業(yè)績來比較沒有意義。即使同一個崗位，每位員工做的項(xiàng)目也不盡相同。

追溯到每年年初員工設(shè)定個人工作目標(biāo)時，有些員工不好高騖遠(yuǎn)，目標(biāo)定的低，容易實(shí)現(xiàn)；有的員工樂于挑戰(zhàn)自己，目標(biāo)定的高，圓滿達(dá)成并不容易。由于大家的目標(biāo)達(dá)成難度不一樣，而且即便考核中量化工作做得再好，可能也避免不了管理者的主觀因素影響。和自己比容易造成不公平，并沒有達(dá)到績效考核的目的。

績效考核應(yīng)考核什么、如何考核，怎樣落實(shí)到位、讓員工滿意？這不僅涉及考核流程與方法，更涉及管理者對企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的認(rèn)知。

筆者發(fā)現(xiàn)很多管理者不愿去碰績效考核這一話題，稱其是“剪不斷，理還亂”的難題。

一些企業(yè)投入很多時間與精力做績效考核工作，但結(jié)果卻不盡如人意。有時不但沒有取得應(yīng)有成效，比如幫助員工了解自身績效水平與公司對崗位績效要求的差距，從而提高工作能力，反倒帶來負(fù)面影響，就像只要提到考核，大家關(guān)注的是如何分蛋糕而不是做大蛋糕；每位員工的KPI雖已完成，但公司績效并沒有改善；實(shí)施績效考核后，員工不但沒有感到被激勵，反倒覺得不公平，打擊工作積極性等。

面對這些問題，管理者應(yīng)從思想認(rèn)知上找根源，認(rèn)清考核不是目的而是手段，其過程和結(jié)果是提升員工工作質(zhì)量的重要激勵手段，本質(zhì)是“實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)+實(shí)現(xiàn)員工成長”。對此管理者要做好三大轉(zhuǎn)型：從績效考核到績效管理，從績效管理到績效領(lǐng)導(dǎo)，從績效領(lǐng)導(dǎo)到績效戰(zhàn)略。如此，管理者在實(shí)踐中才能把績效管理工作做到位，通過賦能員工達(dá)到最終績效目標(biāo)。

績效考核的初心與使命

績效考核的初心和使命是什么？以華為績效考核改革為例。

最初華為員工的工資一般由任正非決定，再由財務(wù)發(fā)放給大家。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，1995年華為已有1000多名員工，工資單上的名字任正非已經(jīng)認(rèn)不全了，他只好問員工直屬領(lǐng)導(dǎo)該員工平時工作表現(xiàn)如何？工資發(fā)多少合適？直屬領(lǐng)導(dǎo)說3000元可以，他就在工資單上寫3000元。隨后任正非意識到這么做是典型的“拍腦袋”決策和官僚主義，于是在1995年決心進(jìn)行薪酬改革。

專業(yè)的事情要找專業(yè)的人來做，任正非幾經(jīng)周折找到中國人民大學(xué)的包政老師，當(dāng)時他的研究方向就是人力資源管理和績效考核。包政在華為講的第一堂課的主題便是工資理論與制度，如工資總額和銷售收入的比例如何掛鉤，如何測算三年的工資成本等。

但理論歸理論，實(shí)踐歸實(shí)踐，包政講完課后，負(fù)責(zé)考評的人力資源部的兩位領(lǐng)導(dǎo)還是不知該如何下手，最后被任正非辭退了。新上任的人力資源部領(lǐng)導(dǎo)張建國，即后來華為第一任人力資源總監(jiān)，他又找到包政，請他幫忙做一個項(xiàng)目，即解決華為員工的績效評價問題，使考評結(jié)果與薪酬掛鉤。包政、張建國等辛苦一個月此事終于有了眉目，這是華為績效考核的開始，也是任正非落實(shí)績效考評的初心。

無效考核的負(fù)作用

績效考核初級階段往往強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和指標(biāo)量化，但有些企業(yè)只是簡單地、一刀切地把員工所創(chuàng)業(yè)績與薪酬掛鉤，如此便會產(chǎn)生負(fù)作用，就像當(dāng)年的華為。

1994年，華為在全國有27個辦事處，即華為面向市場的一線營銷機(jī)構(gòu)，辦事處的負(fù)責(zé)人被稱為主任。逐漸地，分布在全國各個省份的辦事處難以統(tǒng)一管理，一個個變得像個體戶。當(dāng)時辦事處的績效考核只是簡單根據(jù)每位銷售人員的銷售業(yè)績發(fā)獎金，主任只關(guān)心銷售業(yè)績，不在意公司戰(zhàn)略、品牌和服務(wù)，更不會培養(yǎng)員工。久而久之辦事處成了獨(dú)立的利益小團(tuán)體，哪位員工不聽話就給他“穿小鞋”。

顯然，這樣的考核方式已經(jīng)威脅到華為的可持續(xù)發(fā)展，它與公司利益、任正非的訴求是相沖突的。

為了激勵員工有更高的目標(biāo)，做出更優(yōu)秀的銷售業(yè)績，公司在價格上讓渡結(jié)算的利益。一般公司產(chǎn)品在內(nèi)部有一個結(jié)算價，價格一般由公司老板控制，為了調(diào)動一線員工的銷售積極性，不斷調(diào)低結(jié)算價。但越讓渡，員工的利益期望值就越高，反倒變得越來越不滿意。

隨著利益分配越來越不平衡，一線員工和內(nèi)部運(yùn)營人員的沖突也逐漸明顯。銷售費(fèi)用越來越高，利潤空間越來越低。最讓人煩惱的是，對于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的上線，員工因無利可圖不愿投入時間與精力積極推廣，大家只守著自己熟悉的市場。

當(dāng)時任正非敏銳認(rèn)識到，要對每位員工的價值和貢獻(xiàn)進(jìn)行全面的評價，不能只盯著銷售業(yè)績。為此，任正非又請回包政教授等人研究如何對人的價值及貢獻(xiàn)做出評價。如果制訂出科學(xué)定量化的指標(biāo)來衡量員工績效，那華為的大部分問題就迎刃而解?？砂f，只要涉及評價，不管對人、團(tuán)隊、組織都會涉及主觀和客觀因素的影響，無法對一個獨(dú)立的人進(jìn)行簡單的評價，所以當(dāng)時并沒有解決華為的實(shí)際問題。

績效考核的兩個根本目的

績效考核該如何公平地評價和認(rèn)可員工的個人價值和能力？考核的本質(zhì)是看員工工作目標(biāo)和結(jié)果之間的差異。遵循PDCA循環(huán)，檢查到底哪個環(huán)節(jié)出了問題，進(jìn)而糾偏和改善。這是績效管理的本質(zhì)，也是考核的核心。

總之，幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中的問題，促進(jìn)員工調(diào)整工作方法，進(jìn)而創(chuàng)造價值才是重點(diǎn)。為此，管理者要清楚績效考核的兩個根本目的。

第一，如何發(fā)揮員工的最大價值，充分調(diào)動其能動性和創(chuàng)造性。有些管理者誤以為績效考核就是對員工工作結(jié)果的考查評定，實(shí)際上是對員工的工作品質(zhì)、能力、態(tài)度、業(yè)績和潛力等的正確評價。

管理者應(yīng)通過合理的績效考核激發(fā)他們的工作激情，但實(shí)際操作中常常忘記這一原則，只關(guān)注銷售業(yè)績和量化的數(shù)字指標(biāo)。重要的是要讓員工有“目標(biāo)感”，明確個人工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而獲得工作的方向和動力，這關(guān)系到他們是否能持續(xù)地創(chuàng)造業(yè)績。

第二，如何將崗位價值和員工業(yè)績貢獻(xiàn)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)組織利益最大化。每個崗位職責(zé)不同，員工表現(xiàn)的價值和做出的貢獻(xiàn)也不同，他們的價值無法用一個簡單的指標(biāo)來衡量。對此，要建立一套公平有效、科學(xué)合理的績效考核體系，作為員工業(yè)績貢獻(xiàn)評估的依據(jù)。

在建立績效考評體系時要針對不同的工作崗位性質(zhì)和要求，制定不同的考核方法、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核既要綜合考慮工作任務(wù)完成情況、具體工作績效等定量指標(biāo)，也要對員工工作表現(xiàn)、工作創(chuàng)造性等具有操作性的定性指標(biāo)進(jìn)行考察和評估，以實(shí)現(xiàn)考核制度的合理化和科學(xué)化。

至少不能用一個簡單的量化指標(biāo)來評價員工價值和貢獻(xiàn)，這正是企業(yè)在績效考核中經(jīng)常犯的一個典型錯誤，對員工來說是極不公平的。

解決方案

管理者在績效考核上所犯的錯誤是把績效考核簡單等同于績效管理，大家試圖用績效考核代替管理制度，用KPI指標(biāo)代替企業(yè)管理職能，這是當(dāng)下管理者只要結(jié)果，不問耕耘的典型表現(xiàn)。如今，一些企業(yè)與員工間的關(guān)系逐漸演變?yōu)椤耙诲N子買賣式”的利益交換關(guān)系，即員工靠出賣勞動力掙錢。但員工與企業(yè)不只是簡單的利益交換關(guān)系，而是相對穩(wěn)固長期存續(xù)的供需交換關(guān)系，他們有共同的利益，兩者之間相互依存、利益兼顧才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展，所以激活組織和員工是當(dāng)下企業(yè)應(yīng)關(guān)注的焦點(diǎn)。

在績效考核設(shè)計中，首先要明確的是一種共贏思維，要將企業(yè)和員工作為利益共同體，通過利益驅(qū)動，不斷獲取高目標(biāo)，企業(yè)獲得高利潤，員工收獲高報酬?？傊琄PI只是一種工具,不是管理企業(yè)的萬能藥水，不能“以包代管”。管理者要做好績效溝通，包括：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效反饋和績效改進(jìn)，引導(dǎo)和激勵員工有效地達(dá)成目標(biāo)才是績效管理的本質(zhì)。

績效考核總歸要對人進(jìn)行評價，但要先和自己比，再和別人比。

先和自己比：對每個崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或計劃，最后考核和評價員工對各自的目標(biāo)達(dá)成情況，按規(guī)定發(fā)放獎金。這一模式能細(xì)化責(zé)任和目標(biāo),根據(jù)不同崗位和級別設(shè)定不同的目標(biāo)，體現(xiàn)崗位職責(zé)的差異性。

再和別人比：根據(jù)共同的評價指標(biāo)，對不同崗位或人員進(jìn)行考核評估，相互比較，確定考核等級后按規(guī)定發(fā)放獎金。這一模式更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄，就像團(tuán)隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中,能力強(qiáng)的就一定比能力相對差的人貢獻(xiàn)大。看誰超額完成的任務(wù)多，有人完成了計劃的120%，有人完成了計劃的100%，那前者的績效評級更高。

績效考核是連接員工個體行為和組織目標(biāo)最直接的橋梁，領(lǐng)導(dǎo)者決定正確的方向，績效考核保障員工走在正確的方向上。績效考核能不能發(fā)揮作用，做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致，關(guān)鍵看整體的績效考核體系設(shè)計是不是能夠有效實(shí)現(xiàn)利益驅(qū)動。利益驅(qū)動下，考核流程能否賦能員工，助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而獲得發(fā)展。

在戰(zhàn)略上，績效考核一定要回到初衷，引導(dǎo)員工把精力投入到“做大蛋糕”的過程中去，而后再考慮“分配蛋糕”的問題。在不確定性時代，企業(yè)如何轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級，如何最大程度地激活組織和個體是相當(dāng)重要的事情。