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華萊士老板賣面包:3年開(kāi)店200家,毛利達(dá)到70%

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華萊士老板賣面包:3年開(kāi)店200家,毛利達(dá)到70%

這個(gè)速度的擴(kuò)張,在烘焙行業(yè)里的體量絕對(duì)是重磅級(jí)的。

文|深氪新消費(fèi) Gawaine

編輯|黃曉軍

區(qū)別于去年的風(fēng)光火熱,虧損、裁員、閉店,是今年烘焙業(yè)的高頻關(guān)鍵詞。

上半年的烘焙行業(yè)僅有1件融資,相比去年的18件,數(shù)量上直接斷崖式下跌。各大烘焙品牌也不太滋潤(rùn)。一年融資五輪的新式品牌墨茉點(diǎn)心局在年初被曝大幅裁員,盡管品牌方回應(yīng)以“部門調(diào)整”緣故,但其門店的收縮依然昭示了烘焙行業(yè)開(kāi)始“擠泡沫”了。

“烘焙第一股“的老品牌克莉斯汀,發(fā)布公告,確認(rèn)其受疫情影響導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)一度陷入停滯。

前兩年還說(shuō)著長(zhǎng)坡厚雪的烘焙業(yè),今年的市場(chǎng)容量就已經(jīng)不允許再有品牌野蠻生長(zhǎng)了,就像過(guò)了季的小龍蝦,肉瘦膏少食客盡。

能玩的營(yíng)銷,能聯(lián)名的風(fēng)味都差不多用完了,過(guò)了連螺螄粉都能被當(dāng)成面包餡兒的時(shí)代,消費(fèi)者的理性回來(lái)了,味覺(jué)也恢復(fù)正常了,甚至在疫情下連錢包都不富裕了。雖然潮水退了,但還是有一家烘焙品牌以飛快的速度在逆勢(shì)發(fā)展,僅用兩年,就開(kāi)出了將近300家門店。

“3元面包店”的傳統(tǒng)定位

起家福建的烘焙品牌,可斯貝莉,最近兩年的生長(zhǎng)速度讓業(yè)內(nèi)業(yè)外都有些許側(cè)目。

尤其是疫情發(fā)生之后的2021和2022年,發(fā)展得更加迅速,平均一年開(kāi)一百家店左右。這個(gè)速度的擴(kuò)張,在烘焙行業(yè)里的體量絕對(duì)是重磅級(jí)的。

烘焙市場(chǎng)是高度分散的,從過(guò)往來(lái)看,這個(gè)品類開(kāi)店速度并不快。即使是發(fā)展了數(shù)十年的老品牌,超過(guò)一千家店的也很少,比如好利來(lái)、85度c等;大部分烘焙品牌的門店數(shù)量都只發(fā)展在幾十家左右,且很少跨省,連鎖化的比率也不高,像上海的宜芝多、云南的嘉華餅屋等。

為什么可斯貝莉的發(fā)展可以這么快?這個(gè)品牌在福建之外,消費(fèi)者可能覺(jué)得沒(méi)怎么聽(tīng)過(guò),但說(shuō)起品牌所屬的創(chuàng)始人,全國(guó)人民都知道。

可斯貝莉正是華萊士創(chuàng)始人華懷慶的再創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。其在定位、策略和運(yùn)營(yíng)和管理中有諸多華萊士的影子。

與追求極致性價(jià)比的華萊士相同,可斯貝莉的身影幾乎不在任何商圈出沒(méi),主打街邊速食與社區(qū)門店。其在2015年最初切入市場(chǎng)的時(shí)候,打出的名號(hào)就是“平價(jià)面包”,賣點(diǎn)旨在能吃又便宜。

不用鋪天蓋地的廣告,也不用把產(chǎn)品形容得天花亂墜。便宜,就是其最大的競(jìng)爭(zhēng)力。

華萊士最初進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候給消費(fèi)者打造的印象是“10塊錢3個(gè)漢堡”,這個(gè)定價(jià)的優(yōu)勢(shì)牢牢圈住了下沉市場(chǎng)。

西式快餐的消費(fèi)群體主要集中在年輕人群,特別是學(xué)生群體。也正是這樣一群人往往錢包有限,面對(duì)動(dòng)輒一頓大幾十還不一定能吃飽的肯麥套餐,不少人都得再掂量掂量。

十來(lái)塊錢去肯德基只買得到一份薯?xiàng)l,但在華萊士卻可以買到一個(gè)套餐,消費(fèi)決策的成本一下子銳減。

因?yàn)橄鲁潦袌?chǎng)的消費(fèi)群體基本都聚集在社區(qū)和學(xué)校周圍,初期的可斯貝莉也采取了相似的做法。在社區(qū)和學(xué)校的位置布店,做了一款只要3元的面包來(lái)打市場(chǎng),由此給消費(fèi)者留下“3元面包店”的印象。

這個(gè)模式跑了4年,確認(rèn)基本跑通之后,品牌在2019年開(kāi)始了升級(jí),從改名“Kissbaby”改名為“可斯貝莉”,并在門店和產(chǎn)品上都進(jìn)行了迭代。產(chǎn)品迭代之后的可斯貝莉選擇了靠攏烘焙行業(yè)目前最流行的“現(xiàn)制”方式,即在門店實(shí)行前店后廠的模式。在中央廚房預(yù)制好冷凍面團(tuán)后運(yùn)輸?shù)介T店的明檔廚房進(jìn)行現(xiàn)烤現(xiàn)賣。

以目前情況來(lái)看,可斯貝莉營(yíng)收的50%為店內(nèi)現(xiàn)烤產(chǎn)品,20%來(lái)自與當(dāng)?shù)仄放苹蚬S合作的本地化食品。在供應(yīng)鏈上,可斯貝莉采取的方式是集合各地門店統(tǒng)一采購(gòu),與當(dāng)?shù)貜S商或品牌合作代工,一個(gè)城市找3-5家發(fā)放訂單,生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)亻T店用戶的產(chǎn)品。

“華萊士”的新組織模式

既是同一個(gè)創(chuàng)始人,可斯貝莉的組織模式自然與華萊士極為相似。

可斯貝莉在2019年進(jìn)行升級(jí)之后,在組織管理上直接沿用了華萊士最初的“福州模式”之一,433股權(quán)結(jié)構(gòu)。

詳細(xì)來(lái)說(shuō),“433”的結(jié)構(gòu),即為營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)出資占40%,外部門店開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)占30%,剩下30%歸公司后勤、其他門店利益相關(guān)者,包括上游供應(yīng)商、配送、倉(cāng)庫(kù)、裝修等共同分配。通過(guò)股權(quán)將員工變成自己人。

而華萊士集團(tuán),則專注于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持,通過(guò)直營(yíng)管理確保經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。也就是說(shuō),門店生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用的物料,要找華萊士買;門店裝修、運(yùn)營(yíng)等設(shè)計(jì),要找華萊士集團(tuán)做。其他方面,自理即可。

得益于其管理模式的成功沿用,可斯貝莉的門店數(shù)量在2020年底就開(kāi)到了50家,2021年年底達(dá)到160家,今年又與拓展到了300家左右。此輪融資后,可斯貝莉計(jì)劃3年內(nèi)達(dá)到1000家門店規(guī)模,即對(duì)標(biāo)好利來(lái)、幸福西餅等烘焙店擠入第一梯隊(duì)的體量。

華萊士能做出2萬(wàn)家門店的規(guī)模,很大程度離不開(kāi)其所采用的“合作連鎖模式”。區(qū)別于對(duì)外雇傭,華萊士以“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”為門店核心,讓員工與品牌形成利益共同體,從而提升效率。

“打工人變合伙人”的模式里,可斯貝莉的聯(lián)合創(chuàng)始人曾經(jīng)舉例了一個(gè)親眼所見(jiàn)的小事。是他巡店時(shí),看到門店裱花師幾乎都會(huì)把裱花袋的奶油用得干干凈凈,因?yàn)槔嫦嚓P(guān),員工都會(huì)本能地避免浪費(fèi)、節(jié)約成本。

別小看一點(diǎn)奶油的積少成多,員工合伙的模式之所以被餐飲界普遍推崇學(xué)習(xí),還是因?yàn)槠湓缫驯粩?shù)次驗(yàn)證過(guò)成功。

華萊士集團(tuán)自己投資的半天妖烤魚(yú),開(kāi)店數(shù)連續(xù)五年以100%的速度在增長(zhǎng)。

小馬宋說(shuō):這個(gè)你看不起的炸雞漢堡品牌背后的餐飲集團(tuán),很可能未來(lái)真的會(huì)成為中國(guó)餐飲的王者。

觸類旁通。百果園的內(nèi)部加盟,將部分老店“賣給”店長(zhǎng),以及從優(yōu)秀店長(zhǎng)中篩選部分轉(zhuǎn)為加盟商,并且在這些“內(nèi)部加盟店”中導(dǎo)入合伙制,加盟商可以將股份賣給優(yōu)秀員工。這一系列舉措給百果園的門店帶來(lái)了50-120%不等的營(yíng)業(yè)額提升。

相似的內(nèi)部合伙制模式放在喜家德,老板直投+內(nèi)部員工低比例入股,在喜家德趕水餃皮的工人一年收入能有30萬(wàn)。連鎖模式能長(zhǎng)期有益發(fā)展的根本條件是共贏。

除了股權(quán)結(jié)構(gòu)之外,可斯貝莉在其門店的擴(kuò)張上采取了“福州模式”的改良版,“翻牌式合伙加盟制度”。

因?yàn)楹姹盒袠I(yè)成高度分散的狀態(tài),現(xiàn)有的街頭烘焙小店分布零散,業(yè)態(tài)上多為個(gè)體戶單打獨(dú)斗,其在規(guī)?;瘮U(kuò)張、品牌營(yíng)銷、員工留存等方面都存在著諸多困難。

華萊士集團(tuán)則嘗試著利用這些現(xiàn)成的個(gè)體門店,用翻牌的方式,讓它們都變成“可斯貝莉”。這種操作看起來(lái)跟OYO酒店的擴(kuò)張模式很像,但與OYO的翻牌式加盟還是有所區(qū)別。即被翻牌的門店也要以其“福州模式”的合伙制來(lái)經(jīng)營(yíng),除了要對(duì)這些門店進(jìn)行統(tǒng)一裝修改造、接入供應(yīng)鏈,股份也需進(jìn)行“433”制的分配。

總部在原材料供應(yīng)上,只賺單店3個(gè)點(diǎn)的毛利,幾乎就算是不賺錢。

這種制度在2020年從福建、浙江、廣東市場(chǎng)起步,當(dāng)年就有幾十家新店完成翻牌。據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),可斯貝莉自2020年開(kāi)始計(jì)劃高速擴(kuò)張之后,通過(guò)翻牌加入的門店占比接近一半。在廈門,這些門店的毛利據(jù)稱能達(dá)到65-70%以上。

恰逢當(dāng)前的烘焙行業(yè)正好處于存量市場(chǎng)緊縮、增量市場(chǎng)難尋的環(huán)境下,大量分散店面和正在使用中的設(shè)備都可以視為“現(xiàn)成的資源”,翻牌式合伙加盟的制度,不失為提升存量市場(chǎng)價(jià)值的解法。

適合炸雞店的,不一定適合烘焙店

華萊士的模式確實(shí)被印證了成功,但也并不完美。

2020年12月,湖北7家華萊士被查封,相關(guān)責(zé)任人被拘。原因是違規(guī)采購(gòu)銷售未經(jīng)疾控部門檢測(cè)的冷凍冷藏肉品。

2019年3·15期間,華萊士被爆雞翅掉在地上繼續(xù)賣、蟑螂滿地跑、漢堡過(guò)期繼續(xù)賣、油用黑了都不換。

而還有部分華萊士門店,涉及違法出售廢油脂。

就在最近,9月17日,華萊士的烤翅被消費(fèi)者憤怒投訴上面居然有蒼蠅卵。

 

是的,中國(guó)本土最大的西式快餐品牌,幾乎也冠上了“最臟”的名號(hào)。

食品安全漏洞的管控在華萊士身上層出不窮,來(lái)源于合作連鎖模式有個(gè)很大的BUG:從眼下來(lái)看,門店實(shí)際做得好不好吃、食品是否安全,其實(shí)和華萊士集團(tuán)本身能否賺錢不產(chǎn)生直接聯(lián)系。

因?yàn)槿A萊士集團(tuán)只需要側(cè)重于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持,至于你把這些原料是否放到過(guò)期再使用,只能說(shuō)全憑良心。

畢竟華萊士集團(tuán)對(duì)于門店合伙人的篩選和監(jiān)督機(jī)制遠(yuǎn)不如麥當(dāng)勞出售特許經(jīng)營(yíng)權(quán)那樣嚴(yán)格,麥當(dāng)勞公司總部的管理人員經(jīng)常對(duì)各地的分店進(jìn)行巡回檢查、監(jiān)督和控制,一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,直接撤銷授權(quán)。

反觀烘焙市場(chǎng),區(qū)域性是這個(gè)行業(yè)最大的特點(diǎn)。

主要原因還是現(xiàn)制烘焙品本身工序復(fù)雜,生產(chǎn)依賴人工,存儲(chǔ)時(shí)間又短,對(duì)供應(yīng)鏈的要求自然非常高加之中央工廠的啟動(dòng)成本也比較高。

所以大多數(shù)烘焙品牌在保證利潤(rùn)最大化的情況下,選擇的都是做區(qū)域,像名氣比較大的好利來(lái)也沒(méi)有做到全國(guó)開(kāi)花。

某某西餅倒是全國(guó)布點(diǎn),但若說(shuō)現(xiàn)制,則有些牽強(qiáng)。

早在2018年,其總部深圳的部分加盟商透露,某西餅總部有強(qiáng)制性規(guī)定,所有合作的城市加盟商,都必須從總部預(yù)定具有半年保質(zhì)期的貨品,然后經(jīng)過(guò)解凍加工才賣給消費(fèi)者。并非其所宣傳的“新鮮現(xiàn)烤”。

所以烘焙行業(yè)難度最大,最具挑戰(zhàn)的就是全國(guó)化,同樣的難題,可斯貝莉也會(huì)遇到。

這個(gè)月月初,可莉貝斯拿到了數(shù)千萬(wàn)的B輪融資,主要用于門店擴(kuò)張,計(jì)劃在3年內(nèi)達(dá)到1000家的門店規(guī)模。

相同的模式,換了市場(chǎng),還能有相同的結(jié)果嗎。

雖然同出一門,但跟炸雞漢堡相比,烘焙生意里千店計(jì)劃的難度,遠(yuǎn)甚于常。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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華萊士老板賣面包:3年開(kāi)店200家,毛利達(dá)到70%

這個(gè)速度的擴(kuò)張,在烘焙行業(yè)里的體量絕對(duì)是重磅級(jí)的。

文|深氪新消費(fèi) Gawaine

編輯|黃曉軍

區(qū)別于去年的風(fēng)光火熱,虧損、裁員、閉店,是今年烘焙業(yè)的高頻關(guān)鍵詞。

上半年的烘焙行業(yè)僅有1件融資,相比去年的18件,數(shù)量上直接斷崖式下跌。各大烘焙品牌也不太滋潤(rùn)。一年融資五輪的新式品牌墨茉點(diǎn)心局在年初被曝大幅裁員,盡管品牌方回應(yīng)以“部門調(diào)整”緣故,但其門店的收縮依然昭示了烘焙行業(yè)開(kāi)始“擠泡沫”了。

“烘焙第一股“的老品牌克莉斯汀,發(fā)布公告,確認(rèn)其受疫情影響導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)一度陷入停滯。

前兩年還說(shuō)著長(zhǎng)坡厚雪的烘焙業(yè),今年的市場(chǎng)容量就已經(jīng)不允許再有品牌野蠻生長(zhǎng)了,就像過(guò)了季的小龍蝦,肉瘦膏少食客盡。

能玩的營(yíng)銷,能聯(lián)名的風(fēng)味都差不多用完了,過(guò)了連螺螄粉都能被當(dāng)成面包餡兒的時(shí)代,消費(fèi)者的理性回來(lái)了,味覺(jué)也恢復(fù)正常了,甚至在疫情下連錢包都不富裕了。雖然潮水退了,但還是有一家烘焙品牌以飛快的速度在逆勢(shì)發(fā)展,僅用兩年,就開(kāi)出了將近300家門店。

“3元面包店”的傳統(tǒng)定位

起家福建的烘焙品牌,可斯貝莉,最近兩年的生長(zhǎng)速度讓業(yè)內(nèi)業(yè)外都有些許側(cè)目。

尤其是疫情發(fā)生之后的2021和2022年,發(fā)展得更加迅速,平均一年開(kāi)一百家店左右。這個(gè)速度的擴(kuò)張,在烘焙行業(yè)里的體量絕對(duì)是重磅級(jí)的。

烘焙市場(chǎng)是高度分散的,從過(guò)往來(lái)看,這個(gè)品類開(kāi)店速度并不快。即使是發(fā)展了數(shù)十年的老品牌,超過(guò)一千家店的也很少,比如好利來(lái)、85度c等;大部分烘焙品牌的門店數(shù)量都只發(fā)展在幾十家左右,且很少跨省,連鎖化的比率也不高,像上海的宜芝多、云南的嘉華餅屋等。

為什么可斯貝莉的發(fā)展可以這么快?這個(gè)品牌在福建之外,消費(fèi)者可能覺(jué)得沒(méi)怎么聽(tīng)過(guò),但說(shuō)起品牌所屬的創(chuàng)始人,全國(guó)人民都知道。

可斯貝莉正是華萊士創(chuàng)始人華懷慶的再創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。其在定位、策略和運(yùn)營(yíng)和管理中有諸多華萊士的影子。

與追求極致性價(jià)比的華萊士相同,可斯貝莉的身影幾乎不在任何商圈出沒(méi),主打街邊速食與社區(qū)門店。其在2015年最初切入市場(chǎng)的時(shí)候,打出的名號(hào)就是“平價(jià)面包”,賣點(diǎn)旨在能吃又便宜。

不用鋪天蓋地的廣告,也不用把產(chǎn)品形容得天花亂墜。便宜,就是其最大的競(jìng)爭(zhēng)力。

華萊士最初進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候給消費(fèi)者打造的印象是“10塊錢3個(gè)漢堡”,這個(gè)定價(jià)的優(yōu)勢(shì)牢牢圈住了下沉市場(chǎng)。

西式快餐的消費(fèi)群體主要集中在年輕人群,特別是學(xué)生群體。也正是這樣一群人往往錢包有限,面對(duì)動(dòng)輒一頓大幾十還不一定能吃飽的肯麥套餐,不少人都得再掂量掂量。

十來(lái)塊錢去肯德基只買得到一份薯?xiàng)l,但在華萊士卻可以買到一個(gè)套餐,消費(fèi)決策的成本一下子銳減。

因?yàn)橄鲁潦袌?chǎng)的消費(fèi)群體基本都聚集在社區(qū)和學(xué)校周圍,初期的可斯貝莉也采取了相似的做法。在社區(qū)和學(xué)校的位置布店,做了一款只要3元的面包來(lái)打市場(chǎng),由此給消費(fèi)者留下“3元面包店”的印象。

這個(gè)模式跑了4年,確認(rèn)基本跑通之后,品牌在2019年開(kāi)始了升級(jí),從改名“Kissbaby”改名為“可斯貝莉”,并在門店和產(chǎn)品上都進(jìn)行了迭代。產(chǎn)品迭代之后的可斯貝莉選擇了靠攏烘焙行業(yè)目前最流行的“現(xiàn)制”方式,即在門店實(shí)行前店后廠的模式。在中央廚房預(yù)制好冷凍面團(tuán)后運(yùn)輸?shù)介T店的明檔廚房進(jìn)行現(xiàn)烤現(xiàn)賣。

以目前情況來(lái)看,可斯貝莉營(yíng)收的50%為店內(nèi)現(xiàn)烤產(chǎn)品,20%來(lái)自與當(dāng)?shù)仄放苹蚬S合作的本地化食品。在供應(yīng)鏈上,可斯貝莉采取的方式是集合各地門店統(tǒng)一采購(gòu),與當(dāng)?shù)貜S商或品牌合作代工,一個(gè)城市找3-5家發(fā)放訂單,生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)亻T店用戶的產(chǎn)品。

“華萊士”的新組織模式

既是同一個(gè)創(chuàng)始人,可斯貝莉的組織模式自然與華萊士極為相似。

可斯貝莉在2019年進(jìn)行升級(jí)之后,在組織管理上直接沿用了華萊士最初的“福州模式”之一,433股權(quán)結(jié)構(gòu)。

詳細(xì)來(lái)說(shuō),“433”的結(jié)構(gòu),即為營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)出資占40%,外部門店開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)占30%,剩下30%歸公司后勤、其他門店利益相關(guān)者,包括上游供應(yīng)商、配送、倉(cāng)庫(kù)、裝修等共同分配。通過(guò)股權(quán)將員工變成自己人。

而華萊士集團(tuán),則專注于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持,通過(guò)直營(yíng)管理確保經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。也就是說(shuō),門店生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用的物料,要找華萊士買;門店裝修、運(yùn)營(yíng)等設(shè)計(jì),要找華萊士集團(tuán)做。其他方面,自理即可。

得益于其管理模式的成功沿用,可斯貝莉的門店數(shù)量在2020年底就開(kāi)到了50家,2021年年底達(dá)到160家,今年又與拓展到了300家左右。此輪融資后,可斯貝莉計(jì)劃3年內(nèi)達(dá)到1000家門店規(guī)模,即對(duì)標(biāo)好利來(lái)、幸福西餅等烘焙店擠入第一梯隊(duì)的體量。

華萊士能做出2萬(wàn)家門店的規(guī)模,很大程度離不開(kāi)其所采用的“合作連鎖模式”。區(qū)別于對(duì)外雇傭,華萊士以“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”為門店核心,讓員工與品牌形成利益共同體,從而提升效率。

“打工人變合伙人”的模式里,可斯貝莉的聯(lián)合創(chuàng)始人曾經(jīng)舉例了一個(gè)親眼所見(jiàn)的小事。是他巡店時(shí),看到門店裱花師幾乎都會(huì)把裱花袋的奶油用得干干凈凈,因?yàn)槔嫦嚓P(guān),員工都會(huì)本能地避免浪費(fèi)、節(jié)約成本。

別小看一點(diǎn)奶油的積少成多,員工合伙的模式之所以被餐飲界普遍推崇學(xué)習(xí),還是因?yàn)槠湓缫驯粩?shù)次驗(yàn)證過(guò)成功。

華萊士集團(tuán)自己投資的半天妖烤魚(yú),開(kāi)店數(shù)連續(xù)五年以100%的速度在增長(zhǎng)。

小馬宋說(shuō):這個(gè)你看不起的炸雞漢堡品牌背后的餐飲集團(tuán),很可能未來(lái)真的會(huì)成為中國(guó)餐飲的王者。

觸類旁通。百果園的內(nèi)部加盟,將部分老店“賣給”店長(zhǎng),以及從優(yōu)秀店長(zhǎng)中篩選部分轉(zhuǎn)為加盟商,并且在這些“內(nèi)部加盟店”中導(dǎo)入合伙制,加盟商可以將股份賣給優(yōu)秀員工。這一系列舉措給百果園的門店帶來(lái)了50-120%不等的營(yíng)業(yè)額提升。

相似的內(nèi)部合伙制模式放在喜家德,老板直投+內(nèi)部員工低比例入股,在喜家德趕水餃皮的工人一年收入能有30萬(wàn)。連鎖模式能長(zhǎng)期有益發(fā)展的根本條件是共贏。

除了股權(quán)結(jié)構(gòu)之外,可斯貝莉在其門店的擴(kuò)張上采取了“福州模式”的改良版,“翻牌式合伙加盟制度”。

因?yàn)楹姹盒袠I(yè)成高度分散的狀態(tài),現(xiàn)有的街頭烘焙小店分布零散,業(yè)態(tài)上多為個(gè)體戶單打獨(dú)斗,其在規(guī)?;瘮U(kuò)張、品牌營(yíng)銷、員工留存等方面都存在著諸多困難。

華萊士集團(tuán)則嘗試著利用這些現(xiàn)成的個(gè)體門店,用翻牌的方式,讓它們都變成“可斯貝莉”。這種操作看起來(lái)跟OYO酒店的擴(kuò)張模式很像,但與OYO的翻牌式加盟還是有所區(qū)別。即被翻牌的門店也要以其“福州模式”的合伙制來(lái)經(jīng)營(yíng),除了要對(duì)這些門店進(jìn)行統(tǒng)一裝修改造、接入供應(yīng)鏈,股份也需進(jìn)行“433”制的分配。

總部在原材料供應(yīng)上,只賺單店3個(gè)點(diǎn)的毛利,幾乎就算是不賺錢。

這種制度在2020年從福建、浙江、廣東市場(chǎng)起步,當(dāng)年就有幾十家新店完成翻牌。據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),可斯貝莉自2020年開(kāi)始計(jì)劃高速擴(kuò)張之后,通過(guò)翻牌加入的門店占比接近一半。在廈門,這些門店的毛利據(jù)稱能達(dá)到65-70%以上。

恰逢當(dāng)前的烘焙行業(yè)正好處于存量市場(chǎng)緊縮、增量市場(chǎng)難尋的環(huán)境下,大量分散店面和正在使用中的設(shè)備都可以視為“現(xiàn)成的資源”,翻牌式合伙加盟的制度,不失為提升存量市場(chǎng)價(jià)值的解法。

適合炸雞店的,不一定適合烘焙店

華萊士的模式確實(shí)被印證了成功,但也并不完美。

2020年12月,湖北7家華萊士被查封,相關(guān)責(zé)任人被拘。原因是違規(guī)采購(gòu)銷售未經(jīng)疾控部門檢測(cè)的冷凍冷藏肉品。

2019年3·15期間,華萊士被爆雞翅掉在地上繼續(xù)賣、蟑螂滿地跑、漢堡過(guò)期繼續(xù)賣、油用黑了都不換。

而還有部分華萊士門店,涉及違法出售廢油脂。

就在最近,9月17日,華萊士的烤翅被消費(fèi)者憤怒投訴上面居然有蒼蠅卵。

 

是的,中國(guó)本土最大的西式快餐品牌,幾乎也冠上了“最臟”的名號(hào)。

食品安全漏洞的管控在華萊士身上層出不窮,來(lái)源于合作連鎖模式有個(gè)很大的BUG:從眼下來(lái)看,門店實(shí)際做得好不好吃、食品是否安全,其實(shí)和華萊士集團(tuán)本身能否賺錢不產(chǎn)生直接聯(lián)系。

因?yàn)槿A萊士集團(tuán)只需要側(cè)重于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持,至于你把這些原料是否放到過(guò)期再使用,只能說(shuō)全憑良心。

畢竟華萊士集團(tuán)對(duì)于門店合伙人的篩選和監(jiān)督機(jī)制遠(yuǎn)不如麥當(dāng)勞出售特許經(jīng)營(yíng)權(quán)那樣嚴(yán)格,麥當(dāng)勞公司總部的管理人員經(jīng)常對(duì)各地的分店進(jìn)行巡回檢查、監(jiān)督和控制,一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,直接撤銷授權(quán)。

反觀烘焙市場(chǎng),區(qū)域性是這個(gè)行業(yè)最大的特點(diǎn)。

主要原因還是現(xiàn)制烘焙品本身工序復(fù)雜,生產(chǎn)依賴人工,存儲(chǔ)時(shí)間又短,對(duì)供應(yīng)鏈的要求自然非常高加之中央工廠的啟動(dòng)成本也比較高。

所以大多數(shù)烘焙品牌在保證利潤(rùn)最大化的情況下,選擇的都是做區(qū)域,像名氣比較大的好利來(lái)也沒(méi)有做到全國(guó)開(kāi)花。

某某西餅倒是全國(guó)布點(diǎn),但若說(shuō)現(xiàn)制,則有些牽強(qiáng)。

早在2018年,其總部深圳的部分加盟商透露,某西餅總部有強(qiáng)制性規(guī)定,所有合作的城市加盟商,都必須從總部預(yù)定具有半年保質(zhì)期的貨品,然后經(jīng)過(guò)解凍加工才賣給消費(fèi)者。并非其所宣傳的“新鮮現(xiàn)烤”。

所以烘焙行業(yè)難度最大,最具挑戰(zhàn)的就是全國(guó)化,同樣的難題,可斯貝莉也會(huì)遇到。

這個(gè)月月初,可莉貝斯拿到了數(shù)千萬(wàn)的B輪融資,主要用于門店擴(kuò)張,計(jì)劃在3年內(nèi)達(dá)到1000家的門店規(guī)模。

相同的模式,換了市場(chǎng),還能有相同的結(jié)果嗎。

雖然同出一門,但跟炸雞漢堡相比,烘焙生意里千店計(jì)劃的難度,遠(yuǎn)甚于常。

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