文｜金錯刀頻道
中國的快時尚，終于翻身了。
最近國民快時尚品牌URBAN REVIVO（下稱“UR”）被監(jiān)管部門處罰的消息登上熱搜，一件成本91元的衣服被賣到了369元，因以次充好被罰了兩萬多。
結(jié)果本該是人人喊打的質(zhì)量問題，卻被網(wǎng)友認為是“反向營銷”，很多人在相關(guān)話題留言：成本91元才賣300多，還經(jīng)常打折，UR真是太良心了。
相比之下，比UR更有錢和逼格的國際快時尚品牌卻被狠狠打臉。
FOREVER21、Topshop等品牌退出中國，ZARA、H&M、GAP大面積關(guān)店，GAP還因為撤店清倉時人氣稀薄，把滅火器都貼上了銷售標簽，15元一個。
沒有對比就沒有傷害，UR是怎么拿捏住挑剔的中國消費者的？
ZARA的“中國學徒”：會計變裁縫，年入50億
總被拿來跟國際大牌對比的UR，最開始就是個一窮二白的小服裝店。
它一沒有資本撐腰，砸錢砸不起；第二創(chuàng)始人原本就是個會計，開服裝店憑的就是年輕時的一腔熱血，經(jīng)驗一點都沒有，掙得就是辛苦錢。
1998年，UR創(chuàng)始人李明光，在廣州白云區(qū)景泰街以每月2500元的價格租了一個檔口賣衣服。
那時他旁邊的檔口都是一周或者一個月上一次新貨，李明光卻每天早上去進這一天要賣的貨，每款只拿一兩件，還跟顧客一對一溝通。
賣服裝是體驗型生意，李明光雖然累卻積累了不錯的口碑，很快他就把自己的小服裝店開成了一個熱門買手店，凈利潤超50%，三年攢了上百萬。
這段經(jīng)歷也讓李明光認識到服裝行業(yè)的利潤有多么可觀，然而想賺大錢，還是必須要有自己的品牌。
2003年，李明光第一次在日本六本木見到ZARA，一件衣服也就四五百元，卻憑著超高的時尚度，把門店開到了阿瑪尼的旁邊。
為了搞清ZARA的套路，李明光一口氣買了五大袋ZARA衣服回去研究，一度讓同行的人以為他撿了什么大便宜。
2006年，李明光開創(chuàng)了UR，目標就是做“中國ZARA”。
ZARA會抄，UR把ZARA當師傅，卻比師傅更會抄：ZARA抄大牌的款式，UR抄ZARA的速度和高大上的門店設(shè)計。
從一開始UR就做大店，門店全是800平米起步，動輒開出兩三層，而且每一家門店的風格還不一樣。
比如，面積最大的廣州“廣晟旗艦店”，3層共4600平方米，比上海靜安寺的宜家城市店還多1500平，融入了很多科技、藝術(shù)元素，甚至還有嶺南文化展示區(qū)。
UR廣晟旗艦店著名的長走廊
在上新速度上，傳統(tǒng)服裝企業(yè)，大多春裝上市時開始設(shè)計冬裝，設(shè)計跟著季節(jié)走，產(chǎn)品難免與潮流脫節(jié)，庫存壓力大。
ZARA從設(shè)計到上架只要兩周，UR一點不示弱，也能一周上新兩次。
UR是做需求導向，常年保持高頻率市場調(diào)研，設(shè)計師拿著調(diào)研反饋打版做款式，火速設(shè)計后秘密發(fā)貨給工廠，因為量少，從設(shè)計到上架只要12天，一年研發(fā)款式不低于12000款。
UR的第一家門店開業(yè)，首個月營收43萬，到第三個月就翻倍到了90萬。
女性買衣服，有很大一部分是沖動消費，上新迅速快的UR讓這些顧客很上頭。
不到10年，UR首店的年營收就飆到近9000萬元，它還在北京三里屯、上海淮海中路、廣東天河路等一線城市著名地標亮相，目前全國擁有超過350家門店，一年營收超50億元。
快時尚的“歪風邪氣”被UR治好了
時尚品牌的命脈，就是衣服的款式，因此速度是催化劑，ZARA、H&M成功的本質(zhì)都是靠款式。
但這些大牌為了快，帶起產(chǎn)品同質(zhì)化的歪風邪氣，質(zhì)量也越來越差。
作為ZARA的“中國學徒”，UR一不學ZARA抄大牌同款，二不學它超高定價，而是把重心放在設(shè)計上。
李明光從學生時代起就癡迷時尚設(shè)計，他說：“我認為服裝行業(yè)的本質(zhì)就是時尚，你抓住時尚，就永遠有生命力?！?/p>
成立UR后，他對時尚更加變態(tài)級的癡迷，不僅自己當設(shè)計總監(jiān)天天自虐，還要求公司高管都要懂時尚。為此他每天早起第一件工作就是研究LV、GUCCI等品牌的設(shè)計動態(tài)，然后發(fā)到公司群里供大家學習。
光靠紙上談兵自然無法做出好產(chǎn)品，李明光還很喜歡參加國外的面料展，跟買手團隊一起逛街，跟不同的品牌學習設(shè)計。
如果陪女人逛街是一般難度，陪李明光逛街就是地獄級，他每次逛街都要12個小時起步，從商場開門逛到關(guān)門，除了吃飯以外，所有時間都在路上走。
為了方便在時尚前線立穩(wěn)腳跟，UR還在倫敦建立了自己的設(shè)計中心。
UR的設(shè)計團隊有500人，其中分成無數(shù)個專題小組，比如一個專門做面料印花的小組，每天只負責設(shè)計高辨識度的印花，印花的形狀、大小、色彩、密度都是他們的專業(yè)課。
如此來看，UR的設(shè)計成本不可能太低，至少要高過ZARA這樣的品牌。那它是怎么把價格壓到比ZARA更低？
因為UR真看不上其他品牌互相抄襲，它自己搞了一整套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，自己設(shè)計衣服自己賣。
開始時UR在廣州有自己的工廠，還在廣東周邊的浙江、蘇州等地開發(fā)了200多家原料供應(yīng)商，把研發(fā)設(shè)計到生產(chǎn)銷售的整個供應(yīng)鏈都打通了。
后來UR雖然賣掉了工廠，卻保持著和供應(yīng)鏈商每一個環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系。
UR有一套專門的數(shù)字系統(tǒng)，門店銷量能以數(shù)據(jù)形式上傳給設(shè)計部門，什么顏色、價位的產(chǎn)品好賣，哪種褲型、面料受歡迎，都是指導設(shè)計的重要依據(jù)。
最狠的一次，UR提前一年就把巴黎時裝周的春夏爆款面料，用在了自己的2017年春夏季產(chǎn)品上。
設(shè)計都是數(shù)據(jù)驅(qū)動，銷售不壓貨，倉儲基本不花錢，還去掉了所有中間商，UR的成本自然是最低。
沒有國際濾鏡的UR，怎么“干翻”洋對手？
2006年后是快時尚的黃金年代，ZARA如日中天、H&M剛進入中國用高性價比快速崛起，UR顯然沒有那么強的競爭力。
甚至在營銷上，UR也只花了500萬，影響力連一般的本土品牌都不如。
但神奇的是，到2011年UR只用10家門店就收獲1.8億元營收，5年后它的門店數(shù)擴張了15倍，到如今營收高達50億元。
UR的成功靠的是目標導向的運營方法。
創(chuàng)始人李明光對UR有幾個要求，第一就是變態(tài)級的門店體驗。
對于主打線下的品牌，體驗往往是用錢燒出來的，UR也是如此。
它開一家門店平均投入600萬，因為面積大，一個店就要40名全職服務(wù)員，每年的電費和人員成本都是天文數(shù)字。
UR的員工最怕李明光巡店，因為他經(jīng)常進入一個店鋪就能挑出裝修上的三四十個問題，解決這些問題就只能返工重做，最狠的一次，門店前期投入200萬，全打了水漂。
但這些都是為了保證用戶體驗，UR在最難的時候也沒有降低門店服務(wù)標準，且每年都會選不同門店做特裝，廣州正佳廣場就曾把巨大號的大衛(wèi)雕塑搬到了店里。
早期的燒錢讓UR經(jīng)歷過嚴重的資金鏈緊張，有合作伙伴為了幫它渡過難關(guān)，一口氣就借給它幾千萬。
缺錢的問題其實很好解決，只要開放加盟就行。但UR對加盟也謹小慎微。
第一家加盟店是廈門的一家物業(yè)主動找上門來的，經(jīng)過幾輪商談，對方主動提出免去所有租金和裝修款，并要繳納200萬保障金，這才讓門店順利開張。
為了保證加盟店的成功率，UR成立了專門的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃團隊，專門研究如何開店。
他們調(diào)查各城市的GDP與人口排名、核心城區(qū)20-40歲人口比例、大專以上比例等等數(shù)據(jù)，為的就是把店開到最需要的城市，最熱門的位置最后讓每一家店都能賺錢。
UR的產(chǎn)品體驗也要符合中國人需求。
一般的國際快時尚，因起源于西方，最大特點是碼數(shù)偏大，男裝肩膀太寬，裙裝下擺太長，多數(shù)人到店試穿都要選大兩個碼，被很多粉絲稱為“大碼福音”。
這種特點甚至影響到了很多國內(nèi)品牌，比如拉夏貝爾就刻意把衣服做大，想以此跟國際快時尚靠攏。
但UR從一開始就照顧到亞洲人的身材和膚色，產(chǎn)品設(shè)計更適合中國人身體線條，多數(shù)顧客不會有找不到合適尺碼的情況，門店體驗也比西方快時尚好很多。
UR雖然在產(chǎn)品設(shè)計上想盡辦法滿足消費者需求，但產(chǎn)品質(zhì)量依然是它的經(jīng)營重點。
為了快而損失品質(zhì)，這是快時尚品牌的通病。在2016年的一次抽檢中，多家快時尚品牌的3萬件商品被查出不合格，H&M等品牌常年在中國質(zhì)量黑榜上占有一席之地。
這次UR被罰正是一個教訓：快時尚行業(yè)已經(jīng)走過速度比拼，進入質(zhì)量比拼階段，要想守住國民快時尚的地位，就必須死磕品質(zhì)。
高顏值可以吸引消費者買單，會不會復購，看的就是質(zhì)量。
希望UR不要走上ZARA們的老路。