文|零態(tài)LT 泰格
編輯|胡展嘉
客戶養(yǎng)好了，市場打開了，品牌掉隊(duì)了？
歐美快時尚的日子在中國不好過，很多人都認(rèn)為是本土快時尚品牌發(fā)展造成的?？煞从^本土快時尚產(chǎn)業(yè)的日子同樣不好過，尤其是那些傳統(tǒng)的本土快時尚品牌。
前不久，美特斯邦威就被爆出關(guān)店、欠薪消息。8月初以來，多名自稱是美特斯邦威的員工在社交平臺爆料稱，公司自4月起拖欠薪資，到8月仍未發(fā)放。很快，“美特斯邦威被曝大量拖欠工資”迅速沖上熱搜。
作為80、90一代人心目中潮流時尚的代表，美特斯邦威如今蕭條的境遇不禁讓人惋惜。
號稱中國版ZARA的拉夏貝爾破產(chǎn)重組，如今電商事業(yè)也未見起色；再見的班尼路，也難在商場里見到…歐美快時尚品牌紛紛退出中國市場，本該發(fā)力的本土品牌卻沒能抓住機(jī)遇，反而不斷開啟自救運(yùn)動。
01 本土快時尚找不到新大陸
曾幾何時，這些本土快時尚品牌也曾風(fēng)光無限?！动偪竦氖^》里，黃渤的一句“牌子”讓班尼路紅遍大街小巷；“不走尋常路，美特斯邦威”又勾起了多少人青春的回憶？拉夏貝爾也曾憑借著上萬家門店，躋身女裝第一大股。
可才短短幾年光景，本土快時尚為何淪落到這般境遇？零態(tài)LT將從以下幾方面進(jìn)行分析。
深陷傳統(tǒng)經(jīng)營模式，錯失線上紅利
服裝做為潮流產(chǎn)業(yè)，但很多品牌經(jīng)營模式都還保留著10年、20年前的樣子。拿美特斯邦威來講，作為休閑服領(lǐng)域的開創(chuàng)者，當(dāng)時美邦實(shí)行的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，是將生產(chǎn)和銷售放在外部，在那個年代十分有利于企業(yè)迅速崛起，擴(kuò)張規(guī)模。
當(dāng)時這種方式十分先進(jìn)，但這種模式也極度依賴設(shè)計(jì)師對于時尚風(fēng)向的把控和理解，一旦對消費(fèi)市場趨勢拿捏不好，就容易生產(chǎn)出不被大眾接受的產(chǎn)品，讓線下店鋪淪為“閑置的庫房”。
而電商這種更輕的經(jīng)營模式出現(xiàn)，美邦的線上擴(kuò)張，無疑是為以后的敗局埋下伏筆。
實(shí)際上，2012年，美邦的業(yè)績就出現(xiàn)了下滑，營收同比下降4%，凈利潤同比下降30%。當(dāng)年年報(bào)官方對于數(shù)據(jù)下滑的解釋是因?yàn)閹齑嫔唐返拇罅糠e壓、國內(nèi)外快時尚品牌競爭壓力分走市場，還有最值得注意的一點(diǎn)是消費(fèi)者的購物習(xí)慣發(fā)生改變，更習(xí)慣在網(wǎng)上購買服裝。
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在過去10年電商得到發(fā)展，服飾行業(yè)的線上滲透率從2010年的0.4%增長到2020年的36.6%。
此后幾年，美邦一直在試圖轉(zhuǎn)型，花了上億元建設(shè)自有電商渠道和APP，卻無疾而終。外加線上與線下團(tuán)隊(duì)之間的信息不成通路，不但沒有解決實(shí)體困境，反而加劇了成本。
品牌們往往習(xí)慣了成熟的經(jīng)營模式，不愿意跳出舒適圈，就會錯失一波紅利。
圖：美特斯邦威官微
定位不清，核心優(yōu)勢散盡
快時尚品牌的核心優(yōu)勢是“快”，但隨著服裝行業(yè)進(jìn)入信息化時代，沒有任何一套模式或系統(tǒng)，快得過融合了供應(yīng)鏈優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)，妄圖通過商業(yè)模式的改變，生產(chǎn)方式的改變?nèi)ヅc互聯(lián)網(wǎng)拼速度是自掘墳?zāi)沟氖虑?，慢下來的快時尚注定被卷死。
新崛起的一些電商類快時尚品牌，因?yàn)闆]有線下實(shí)體店，只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和在淘寶店鋪零售，生產(chǎn)交給代工廠進(jìn)行，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度要比傳統(tǒng)本土快時尚品牌快的多，價格也能賣得更低。
面對電商沖擊，很多傳統(tǒng)快時尚品牌為了快而快，開始在產(chǎn)品上“下功夫”，降低產(chǎn)品質(zhì)量，追求出品速度，低價模式不僅沒有挽回消費(fèi)者的心，反而還拉低了品牌調(diào)性。
最典型的案例，就是拉夏貝爾，曾被稱為中國版ZARA的女裝快時尚品牌，如今卻破產(chǎn)重組，這樣的結(jié)果有網(wǎng)友用一句話就總結(jié)了：“現(xiàn)在買得起你家的衣服的人，已經(jīng)看不上你家的衣服了?！?/p>
短短一句話，便指出了拉夏貝爾的問題所在，無法搞清楚自己的定位。
產(chǎn)品組成混亂，在最后關(guān)頭，拉夏貝爾還妄圖用打折來挽救，但這給消費(fèi)者心里蒙上了一層拉夏貝爾是打折品牌認(rèn)知。ZARA每年都會有上千萬件的庫存品被拉到非洲焚燒，ZARA寧愿燒掉這些庫存也不愿降價，降低品牌定位。因?yàn)橐坏┐笠?guī)模通過打折促銷來清理庫存，這對于品牌來講是致命的降維打擊。
過度消費(fèi)情懷，國人好感透支
在本土快時尚品牌廝殺愈演愈烈情況下，美特斯邦威曾靠捐款上過一陣熱搜，這里最典型的案例還是去年鴻星爾克憑借一條捐贈新聞，似乎打開了這場戰(zhàn)役的流量密碼?！耙靶韵M(fèi)”一詞開始頻繁出現(xiàn)在各個平臺上，國人愛國情懷高漲，創(chuàng)造了鴻星爾克線上直播間2億銷售額的瘋狂戰(zhàn)績。
可是，人終是理性動物，當(dāng)熱情多巴胺褪去，敗的是消費(fèi)者對于品牌好感度。
前不久，鴻星爾克再次因?yàn)榫杩畹巧蠠崴眩c之前國人“野性消費(fèi)”大相徑庭的是，這次沒有人再關(guān)注這個快時尚品牌，反而更多的是猜忌和懷疑稱“打著公益的由頭做營銷，消費(fèi)顧客情感”。
鴻星爾克可能有點(diǎn)冤枉。
可縱觀國內(nèi)快時尚市場，有哪個品牌不是抓著消費(fèi)者的愛國情懷大肆宣揚(yáng)，但這樣的情感帶來的沖動消費(fèi)終究是不持久的。
本土快時尚品牌想要展露頭角，最關(guān)鍵的還是要建立起自己的核心優(yōu)勢。
02 棄舊圖新，讓標(biāo)品實(shí)現(xiàn)爆品價值
對于本土快時尚實(shí)體品牌來講，最大的問題還是經(jīng)營思路。實(shí)際上不光是本土快時尚，所有快時尚品牌都會面臨經(jīng)營固化問題。
不想重蹈歐美快時尚品牌的覆轍，從產(chǎn)品層面解決思路問題是第一要務(wù)。這一點(diǎn)，優(yōu)衣庫就給了品牌們很好的解決方案。
從產(chǎn)品上看，優(yōu)衣庫大部分產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)款，基礎(chǔ)款，并不過分追求快和時尚。這種標(biāo)品是消費(fèi)者生活中近乎剛需的產(chǎn)品。
優(yōu)衣庫之所以被稱之為快時尚，更多是因?yàn)樗推渌麜r尚品牌或時尚設(shè)計(jì)師聯(lián)名產(chǎn)品，這種聯(lián)名設(shè)計(jì)，一方面拉低了產(chǎn)品價格，讓更多的消費(fèi)者能夠穿上心儀品牌產(chǎn)品，同時又不會影響在消費(fèi)者心目中的形象和定位。
再從業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)角度來看，優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，團(tuán)隊(duì)人均高效能。業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化可以從年度，季度，月度，周度以及日度來劃分。大部分服裝企業(yè)都會制定年度規(guī)劃，季度規(guī)劃，月度規(guī)劃和日計(jì)劃，很少有企業(yè)重視周度計(jì)劃，而優(yōu)衣庫管理層認(rèn)為，生意的核心是做好周度管理。
在執(zhí)行層面來講，大部分品牌實(shí)體店，平時都是一天做一天規(guī)劃，全年365天大家心里都清楚，但如果問你一年有多少周，很少有人能快速回答出來。實(shí)質(zhì)上一年有52周，優(yōu)衣庫就是以這52周，周周為單位去完成分析商品，制定售賣方法，完成賣場調(diào)控的。
具體的實(shí)施方法，首先要了解客戶的需求，從調(diào)研溝通做起，確定產(chǎn)品銷售方案和庫存應(yīng)急方案。比如夏季款商品，往往3周的時間去完成每一批次的鋪貨和營銷。其次要從認(rèn)知觀念上改變，客戶的需求每年和每周事實(shí)上沒有太大的變化，因此不必過分追求變化和更新。最后，不論是總部還是各個店鋪，團(tuán)隊(duì)里每周的每天，每人應(yīng)該做些什么，都要基本確定下來。
03 文化生發(fā)，以內(nèi)容鎖定品牌忠誠度
快時尚改朝換代的速度比普通行業(yè)要快很多，今天是受寵的香餑餑，明天消費(fèi)者就會把其拋之腦后，擁抱其他品牌。
因此，想要持續(xù)長久發(fā)展，品牌忠誠度是必須要建立和提升的。以往，品牌都是通過產(chǎn)品、服務(wù)與營銷三大板塊結(jié)合，來提升顧客對于品牌忠誠度。
在這個流量為王，內(nèi)容至上時代，品牌要通過內(nèi)容建立消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知和忠誠度，打造品牌的核心壁壘。
就像元?dú)馍謶{借“0糖0脂0卡氣泡水”這一內(nèi)容營銷，打開了健康氣泡水這一細(xì)分市場，短短三年時間就得到快速擴(kuò)張。當(dāng)然，這是食品行業(yè)案例，對于本土快時尚行業(yè)來講，做好內(nèi)容建設(shè)，首先要打破“一把摟”傳統(tǒng)思維，建立起品牌受眾圈層，將圈層邊緣明確化，而不是想著各個年齡段，各個職業(yè)，各個屬性的客戶都要觸達(dá)。建立受眾圈層后，要按照受眾圈層人群進(jìn)行精準(zhǔn)定位，洞察消費(fèi)者需求，通過需求來匹配不同產(chǎn)品和服務(wù)。
同時，內(nèi)容營銷需要精細(xì)化、深度化運(yùn)營，可以實(shí)現(xiàn)公私域陣地串聯(lián)，搭建全鏈路體系。品牌可以通過內(nèi)容營銷策略，挖掘內(nèi)在增長力，驅(qū)動增長機(jī)會。
04 流量時代，“品牌自播 + 達(dá)人直播”擁抱新流量
2020年，直播帶貨浪潮席卷而來。許多品牌都嗅到了紅利，擁抱這股新機(jī)會，投身于直播帶貨當(dāng)中。
對于品牌來說，直播帶貨不僅可以開拓多一條產(chǎn)品銷售鏈路，還能夠幫助品牌更好了解年輕一代，拉近消費(fèi)者與品牌的距離。
消費(fèi)來源于信任，有了信任消費(fèi)者自然成交。而穩(wěn)定開播頻率，也能夠增加品牌的曝光度，帶來銷售額上漲。
后疫情時代，居民消費(fèi)逐漸轉(zhuǎn)為線上消費(fèi)，品牌也持續(xù)加碼電商直播。經(jīng)過幾年發(fā)展，直播帶貨已經(jīng)進(jìn)入成熟發(fā)展階段，在這個過程中，快時尚品牌也在不斷地摸索著最合適的帶貨方式。
去年6月，ZARA就開始了抖音直播，雖然戰(zhàn)績平平，最終也沒有扭轉(zhuǎn)品牌潰敗頹勢，但通過這一動作，我們不難發(fā)現(xiàn)，快時尚品牌看到了直播對品牌的重要性，開始布局。在直播這一板塊，森馬算是不錯的玩家，去年憑借電商直播的板塊，森馬成功轉(zhuǎn)型線上，實(shí)現(xiàn)了線上營業(yè)額的首次盈利。
雖然直播火爆，但目前來講，品牌做直播更多選擇和大主播合作，借頭部主播影響力拓寬銷路。
隨著直播的發(fā)展，大主播直播間的高坑位費(fèi)和高傭金，也激發(fā)了很多品牌進(jìn)行自播嘗試。“品牌自播 + 達(dá)人自播”已經(jīng)成為常態(tài)，不過，要注意的是，和成熟品牌相比，缺少歷史沉淀、依靠互聯(lián)網(wǎng)起家的新銳品牌，卻難以靠自播講好品牌故事，更多是像之前花西子一樣，和超頭部主播深度綁定，不斷積累聲量。而隨著超頭部主播相繼退場，以往的直播路徑被切斷后，新銳品牌便需要重新尋找新的流量高地。
本土快時尚到底適合哪種方式的直播，還需要不斷的探索和發(fā)現(xiàn)，而當(dāng)前情況下，歐美快時尚離場對本土品牌來講的確是好機(jī)會，到底哪家能夠笑到最后，取決于品牌創(chuàng)新力和經(jīng)營模式變化。只有不斷擁抱市場變化，順勢而為，才能締造可持續(xù)發(fā)展企業(yè)。