文|消費(fèi)界 不谷

便利店，被在城市里打拼的年輕人稱為除了住所之外的第二個(gè)家。

早餐的包子，中午的盒飯，晚上的一碗關(guān)東煮，便利店似乎已經(jīng)成為了年輕人們生活不可缺少的重要場(chǎng)所。便利店們?cè)谀承r(shí)刻承擔(dān)起家的一些邊際作用，讓人可以在其中放松心情，慢下來(lái)。

除了羅森、全家等外資便利店，本土便利店在近年也發(fā)展迅速。相較于競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海，創(chuàng)立于2018年的便利蜂將大本營(yíng)設(shè)在北京，打出“全國(guó)萬(wàn)店”口號(hào)，并在四年內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

不過(guò)，今年三月份開始，常有網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖稱自己家門口的便利蜂縮短了營(yíng)業(yè)時(shí)間或者已經(jīng)關(guān)門。

便利蜂對(duì)此回應(yīng)稱，“此前，因疫情原因，便利蜂在物流、運(yùn)輸?shù)瘸霈F(xiàn)困難，臨時(shí)關(guān)閉部分門店。但隨著疫情的逐漸散去，和保障體系的逐漸成熟，便利蜂不少‘冬眠’門店已經(jīng)逐步恢復(fù)運(yùn)營(yíng)?！?/p>

值得注意的是，不管是疫情影響暫時(shí)冬眠，或是出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題而進(jìn)行調(diào)整，便利蜂都已經(jīng)來(lái)到了極為危險(xiǎn)的位置。

01 本土品牌，“全國(guó)萬(wàn)店”

2020年，新京報(bào)報(bào)道稱，便利蜂將在未來(lái)三年之內(nèi)開店目標(biāo)上調(diào)至1萬(wàn)家。

在萬(wàn)店的企劃之下，便利蜂開始走上了不斷擴(kuò)張之路。

從籌備開始的2017年，便利蜂開始獲得第一輪融資，到2020年累計(jì)融資15億美元，不斷注資之下，便利蜂交出的答卷是2800家門店。

和星巴克類似的開店策略，也被便利蜂所沿用。用無(wú)限擴(kuò)張的開店模式來(lái)強(qiáng)化人們對(duì)于便利蜂的認(rèn)知，從而帶來(lái)更加高的曝光度和知名度。

可惜的是，也正是高速擴(kuò)張的策略，使便利蜂不得不按下了暫停鍵。

近日，“便利蜂出現(xiàn)大幅關(guān)店潮”的信息開始在網(wǎng)絡(luò)上傳播。8月16日，便利蜂回應(yīng)，“不存在關(guān)店潮，此前受疫情影響的冬眠門店正在逐步恢復(fù)，缺貨問(wèn)題已經(jīng)得到解決?！?/p>

其中，冬眠計(jì)劃收到了人們的矚目。

據(jù)稱，冬眠計(jì)劃是便利蜂內(nèi)部的一次調(diào)整，針對(duì)疫情期間部分門店進(jìn)行靜默，而如今京滬疫情已經(jīng)過(guò)去，而這些所謂的“冬眠門店”，卻依然沒(méi)有蘇醒。

根據(jù)零售電商行業(yè)專家表示，如果按照媒體統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)便利蜂關(guān)店的數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到700家了的話，關(guān)店率已經(jīng)經(jīng)處于較為危險(xiǎn)的25%。

“如果超過(guò)30%的話，那么這家企業(yè)就已經(jīng)非常危險(xiǎn)了”。

便利蜂表示，本次關(guān)店潮是因?yàn)橐咔橛绊?。誕生于2018年的便利蜂在開店兩年之后就遇到了疫情，這幾乎成為壓垮便利蜂的最重要原因。

由于便利店的特性，其一般消費(fèi)存在于線下的消費(fèi)場(chǎng)景，而頻發(fā)的疫情影響，使得線下消費(fèi)和店內(nèi)消費(fèi)幾乎被扼殺，消費(fèi)者們也會(huì)選擇在家就做好用餐準(zhǔn)備，而不再選擇去便利店挑選食物，進(jìn)行即時(shí)消費(fèi)。

從另一個(gè)現(xiàn)實(shí)角度來(lái)說(shuō)，事實(shí)上，任何一家便利店要在中國(guó)市場(chǎng)形成較大規(guī)模都是比較困難的事情。

由于我國(guó)幅員遼闊，且東西部人口密度不一致等原因，這就導(dǎo)致各個(gè)省市的便利店土壤存在較大的差距，市場(chǎng)的容納性也都不一樣。所以便利蜂的一萬(wàn)家便利店計(jì)劃擱淺起因也許是疫情，卻也是必然的導(dǎo)向。

02 烏云壓頂，積重難返

宏觀的不利條件之外，便利蜂還存在著各種自身的問(wèn)題。

2021年最新的開店數(shù)據(jù)公布之后，打著萬(wàn)店旗號(hào)的便利蜂已經(jīng)被擠出中國(guó)便利店數(shù)量排名的前十位。這意味著即使是打規(guī)模戰(zhàn)，便利蜂依然不占優(yōu)勢(shì)。

從北京發(fā)家，主要駐扎在一二線城市的便利蜂，比起更多區(qū)域性強(qiáng)的便利店來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)成本、人力成本和租金都高出多倍，這就使便利蜂的營(yíng)運(yùn)成本大幅提高，但單店的利潤(rùn)仍然處于較低的水平。

由于便利蜂在一二線城市，開在較為核心的地段，例如上海的靜安寺、外灘等地，高額的租金要求單店的銷售額必須要快速提高，否則就會(huì)帶來(lái)巨額虧損的情況。

并且，24小時(shí)運(yùn)營(yíng)的便利店，對(duì)于加班到深夜的人們來(lái)說(shuō)，是能夠提供一口熱食的場(chǎng)所。然而，便利蜂雖然打出了24小時(shí)運(yùn)營(yíng)的招牌，卻經(jīng)常在晚上就選擇閉店上鎖，對(duì)比24小時(shí)運(yùn)營(yíng)的招牌，形成了鮮明的諷刺。

此外，便利蜂的另一個(gè)問(wèn)題是常常缺貨。

即使是在疫情之前，便利蜂仍然存在著缺貨的問(wèn)題。貨架上經(jīng)常是空空一片，似乎總是協(xié)調(diào)不好供貨的頻率和節(jié)奏。

這類關(guān)于貨物管理和人員管理的問(wèn)題，明顯是便利蜂對(duì)于各家門店算法的失誤導(dǎo)致。

按照正常的便利店運(yùn)營(yíng)模式，會(huì)根據(jù)所處的地段，人口流動(dòng)速度，密度，消費(fèi)水平和取向等來(lái)進(jìn)行估計(jì)，然后對(duì)該門店進(jìn)行細(xì)分的管理和運(yùn)營(yíng)。便利蜂的失誤會(huì)大大降低運(yùn)營(yíng)的效率，如此這般就會(huì)拉低便利蜂的單店利潤(rùn)。

最核心的單店利潤(rùn)降低，那么即使開再多的門店，便利蜂也無(wú)法迎來(lái)大規(guī)模盈利的時(shí)刻。

便利蜂也做過(guò)別的嘗試，例如加入近年火熱的咖啡賽道。

便利蜂的自主咖啡品牌“不眠?！保唤?jīng)推出由于超低的價(jià)格和疊加的優(yōu)惠券被年輕人們瘋搶，然而因?yàn)榭谖恫患?，口碑較差，最終導(dǎo)致試水失敗。

雪上加霜，不眠海的運(yùn)營(yíng)同樣需要成本，這就意味著疊加在便利蜂單店上的運(yùn)營(yíng)成本，原材料和營(yíng)銷費(fèi)用再次提高。這也導(dǎo)致了便利蜂的現(xiàn)金流更為緊張，使開店計(jì)劃擱淺。

排名被擠出前十、咖啡品牌失敗、斷貨、關(guān)店等等問(wèn)題都在不斷沖擊著便利蜂。疫情疊加之下，這些亟待解決的問(wèn)題被無(wú)限放大著，便利蜂已經(jīng)到了不得不正視并積極解決的時(shí)候。

一旦關(guān)店率突破30%，那么便利蜂很有可能面臨的是更為嚴(yán)峻的現(xiàn)金流斷裂等重大問(wèn)題。

03 便利店，還能玩出什么花樣？

便利店，對(duì)于一二線城市的年輕人來(lái)說(shuō)，是第二個(gè)家一般的存在。幾乎每個(gè)工作日，在大型商業(yè)區(qū)周邊的便利店們，不論是711、羅森、全家還是便利蜂，都有著極高的人流量和銷售額。

但是一線城市的便利店文化一到三四線城市就變得水土不服，“不耐受”起來(lái)，這是城市的主要消費(fèi)力和消費(fèi)習(xí)慣所決定的。

在三四線城市，消費(fèi)者們更習(xí)慣去大型商超和菜場(chǎng)等地來(lái)進(jìn)行購(gòu)物。便利店對(duì)于他們來(lái)說(shuō)并不像在北上廣那樣隨處可見(jiàn)，于是也就失去了易得的這個(gè)特性。

這些城市的人們不再把便利店當(dāng)作便當(dāng)、零食或者緊急日用品的提供商，久而久之，便利店在生活中的作用就不再那么凸顯。

國(guó)民消費(fèi)習(xí)慣使然，便利店文化就必然不能像日韓等國(guó)家一般徹底根植于我國(guó)。所以不管是本土便利店，抑或是國(guó)外的便利店們，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，所需要做的最重要的一件事就是深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

便利蜂的開店思維嚴(yán)格來(lái)說(shuō)并沒(méi)有錯(cuò)誤，但是在探索下沉市場(chǎng)時(shí)，也許更需要考量本地龍頭便利店品牌和路邊小店。

精品便利店的商品一般定價(jià)較高，商品主要為中高端的零食等，在三四線城市這些商品本就只為日用品和零食中的“奢侈品”，無(wú)法做到像在一二線城市的銷售量是再自然不過(guò)的事。但是又由于便利店大多提供即食的食物，一旦過(guò)期就必須下架，這對(duì)冷鏈也有著較重的考量。

羅森最近開出了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后的第五千家門店，總門店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)711和全家。

與711、全家和便利蜂不同，羅森的擴(kuò)張采用直營(yíng)和加盟兩種模式，并且還積極收購(gòu)本地的連鎖便利店，例如2021年底，羅森收購(gòu)了華南市場(chǎng)的天虹微喔便利店和西南地區(qū)的四川哦哦超市連鎖管理有限公司，為其在這兩地?cái)U(kuò)張做出了重要的貢獻(xiàn)。

除開店模式之外，便利店要繼續(xù)擴(kuò)張還需要更新其產(chǎn)品，不斷推出好的網(wǎng)紅產(chǎn)品。一旦有一兩個(gè)爆款產(chǎn)生，就會(huì)引發(fā)巨大的效應(yīng)，順帶著便利店的銷量也會(huì)有較大的提高。

此外，便利店們也可以加快和其他領(lǐng)域的品牌進(jìn)行自營(yíng)產(chǎn)品聯(lián)名。例如奶茶、動(dòng)漫、游戲等等，都是可以合作的方向。羅森和711就曾經(jīng)因?yàn)楹蛶撞看鬅嵊螒騽?dòng)漫聯(lián)名，而帶來(lái)銷量上的提高。

便利店，終究是為了給人們提供便利而存在的場(chǎng)所，如何將自身打造得更為舒適，更能順應(yīng)消費(fèi)者的喜好和偏愛(ài)，是便利店的制勝關(guān)鍵。

沉睡了許久的便利蜂，在重新醒來(lái)之時(shí)，需要為等待的人們交出一份更為滿意的答卷。