文|中國品牌雜志 馮昭
創(chuàng)立2766天之后，頂著“生鮮電商第一股”名頭的每日優(yōu)鮮，陷入前所未有的生存危機。
7月28日，每日優(yōu)鮮宣布關閉前置倉極速達業(yè)務，800多名員工被強制離職，工作賬號全部禁用；隨后，被解散的員工，在法院門口組織起“入職后的第一次團建”；與此同時，部分生鮮產品供應商拿著合同和欠款明細，蹲守在公司大門催收欠款。來自資本市場的消息顯示，自去年6月上市以來，每日優(yōu)鮮市值縮水了99%。
極速達業(yè)務占其總營收85%。盡管每日優(yōu)鮮否認了解散傳聞，稱是“在實現(xiàn)盈利的大目標下，對業(yè)務及組織進行調整”，但不能抵消外界疑慮和衰敗的命運。
數(shù)學天才，與時代主旋律共振
目前，每日優(yōu)鮮APP和小程序已經不能使用，但“最快30分鐘送達”仍醒目地掛在官網首頁，顯示著往日的銳意進取。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正是一位數(shù)學天才，15歲被保送到中國科技大學數(shù)學系，畢業(yè)后加入聯(lián)想，他所率領的隊伍從四個人一路擴張到兩千多人。2009年，徐正負責的聯(lián)想中國區(qū)消費筆記本事業(yè)部營收做到300多億元，成為聯(lián)想中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經理。
2012年，聯(lián)想成立沃佳農業(yè)，徐正主動請纓開疆拓土，一次賣藍莓的經歷使他辭職創(chuàng)業(yè)埋下了伏筆。藍莓需要進銷售渠道，徐正與上海某超市談入場條件，入場費、上架費、開碼費……一顆藍莓還沒賣，就先交了96萬元，最后藍莓也沒有賣出多少。
當時，生鮮被視為電商領域最后一個堡壘，發(fā)展多年滲透率仍不到1%，這又是零售行業(yè)供應鏈最復雜的一環(huán)，強剛需，高復購。當寫到第10份行業(yè)研究報告，徐正覺得這個行業(yè)特別好：“總是要和這個時代的主旋律共振，才不枉你在這個時代經歷一遭?！?/p>
2014年底，徐正跟15個人在北京喝了頓酒，外加在深圳出差的兩個人，18人的每日優(yōu)鮮創(chuàng)始團隊宣告成立了。
成立伊始，每日優(yōu)鮮就通過首創(chuàng)的前置倉模式，提出“不買隔夜菜”“半小時送達”口號，吸引了不少用戶。
所謂前置倉，是指在離消費者盡量近的地方建倉庫，存儲由總倉送達的生鮮商品，并為周邊地區(qū)盡快配送。一個前置倉覆蓋范圍通常在三公里內，相當于一個送貨到家的線上超市。
前置倉解決了生鮮電商“快”“好”兩個標準，提高了即時配送效率和消費者購物體驗。后來有投資者稱，徐正身上幾乎有受投資人青睞的所有要素——名校畢業(yè)、名企背景、高管經驗、邏輯清晰，并且有農業(yè)種植經歷。
急速擴張，服務質量每況愈下
在傳統(tǒng)大倉無法解決冷鏈運輸成本、城市交通管制、需求響應遲鈍的情況下，前置倉不但受到生鮮電商大力追捧，也一度給用戶留下美好印象。
曾使用每日優(yōu)鮮五六年的老用戶羅妮回憶，最初下單的時候，收到的商品的確物美價廉：“兩條去腮、去鱗、去內臟直接可以烹制的羅非魚只需14元，比老家四線小城市菜市場的價格還要低，并且更方便?！?/p>
2018年，每日優(yōu)鮮野心勃勃地提出“百城萬倉億戶”計劃，即覆蓋100個城市、拓展1萬個前置倉、服務1億規(guī)模的消費者，加速在全國擴張。
這一時期，通常每天在平臺消費50-100元的羅妮，明顯感到商品從物美價廉變成“一分價錢一分貨”。以大棗為例，每日優(yōu)鮮北京站有大荔冬棗和馬牙棗兩個品種，價格隨著促銷活動的不同時有變化，但每次都是當天較貴的品種新鮮脆爽。
再到后來，服務質量每況愈下，越來越不嚴謹：“有一次，下單兩盒草莓只送來一盒，打電話過去問什么情況，能很明顯地聽到工作人員穿著拖鞋走來走去，說話語氣也有氣無力。”
新冠疫情爆發(fā)后，原本已經降溫的生鮮電商再次煥發(fā)生機。2020年春節(jié)期間，北京每日優(yōu)鮮發(fā)起“39包郵、59包郵”等促銷活動，下單能很快送到，商品也能保證新鮮。但是高質量服務并沒有維持長久。
看到每日優(yōu)鮮“原地解散員工”的消息，羅妮用自己賬戶的余額嘗試下單，但一連幾天都沒有成功，打客服電話也始終是盲音。后來，通過每日優(yōu)鮮APP在線客服，人工登記支付寶信息拿到了余額退款。
但是，大額儲戶就沒有這么幸運了。
在每日優(yōu)鮮用戶維權群里，余額退款出現(xiàn)了明顯的“金額歧視”。“小額賬戶退款很爽快，但是大額的就賴著不給?！币晃挥脩舴从?，“現(xiàn)在每日生鮮線上沒法下單，我的賬戶余額還有兩千多，各個渠道都投訴了要求退款，都沒有回應。”
拖欠貨款，遭供應商聯(lián)合起訴
除了平臺用戶糾紛，供應商和股東也受到極大波及。
自今年三月份開始，每日優(yōu)鮮便接連傳出供應商上門討債的消息。后來，上百名供應商聯(lián)合起來組建了討債群，他們自發(fā)組織填寫了《每日優(yōu)鮮供應商欠款登記表》，被拖欠金額少則幾萬元，多則幾百萬元。每日優(yōu)鮮2021年三季報顯示，尚未支付的供應商欠款凈額為16.52億元
“每日優(yōu)鮮欠我的貨款是101萬元，這筆錢應該4月份就打給我。”三年前，馮景成（化名）成為每日優(yōu)鮮蔬菜供貨商，此前合作還算順利，但沒想到這種事情會發(fā)生在自己身上。
今年6-8月，馮景成多次到每日優(yōu)鮮總部追討欠款，但均未成功，后來，部分供應商聯(lián)合起來起訴每日優(yōu)鮮，“希望能得到公正的判決，把欠款都要回來。”
國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，每日優(yōu)鮮旗下兩家子公司——北京每日優(yōu)鮮科技有限公司、上海每日優(yōu)鮮電子商務有限公司因登記的住所或經營場所無法聯(lián)系，分別被當?shù)厥袌霰O(jiān)管部門于8月1日、8月3日列入經營異常名錄。
讓供應商們感到氣憤的是，徐正作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人、實控人，非但沒有表現(xiàn)出積極解決問題的態(tài)度，反而一直玩“消失”。一位乳品供應商直言不諱地說：“徐正的表現(xiàn)太糟糕了?！?/p>
此路不通，企業(yè)或將就此倒下
2019年初，為擊垮競爭對手叮咚買菜，每日優(yōu)鮮拿出10億元打起了價格戰(zhàn)，不計成本地進行社交媒體投放、對用戶和菜品進行巨額補貼，還進行了前置倉改進，把庫存量單位從1000多個增至3000個，倉均面積從150平米以下增至300-500平米。
這場價格戰(zhàn)非但沒能奏效，燒掉巨額資金之后卻使現(xiàn)金流出現(xiàn)壓力，全年虧損近30億元。
2020年，每日優(yōu)鮮獲得兩輪融資后再次發(fā)起價格戰(zhàn)，用融資補貼用戶，使虧損面進一步擴大。
作為前置倉首創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮聲稱，能將生鮮農產品損耗率從20-50%降低到1%。但要想在一、二線城市搭建起覆蓋整個城市的30分鐘送貨需求，不僅要在市區(qū)形成密集的倉庫矩陣，還要組建配送車隊，因此，前置倉往往和高昂的房租、人力、配送等履約成本劃上等號。
此外，沒有自然流量導致獲客成本高昂，也是前置倉的重大弊端。對消費者來說，前置倉相較于傳統(tǒng)菜市場的價格、商超的新鮮度、零售店的便捷性并無明顯優(yōu)勢，因此在每日優(yōu)鮮給予補貼的情況下，用戶樂于享受30分鐘快送服務，而一旦感受到價格上漲，就會逃離下一次消費。
2021年第三季度，每日優(yōu)鮮已經將前置倉業(yè)務拓展到17個城市；但今年6月30日至7月1日，就連續(xù)關閉了9個城市的業(yè)務。每日優(yōu)鮮的解釋是，上述城市只是關停了極速達業(yè)務，次日達還在正常運行。
每日優(yōu)鮮的失敗，在于沒有平衡前置倉成本，并進行不合時宜的擴張。自2014年成立以來，每日優(yōu)鮮先后進行了十二輪融資，資本裹挾下，在盈利與擴張的選擇中，一頭扎進激進擴張之路。
前置倉模式作為新生事物，必然要面臨前路未知的考驗。從這個意義上說，以每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商，是在以不斷“試錯”，敲開未來大零售市場的大門。
隨著商業(yè)模式的逐漸成熟，生鮮電商終將會迎來平穩(wěn)、可持續(xù)的發(fā)展。