文|偲睿洞察 孫越

編輯|Emma

2021年6月，共享充電寶停止了聲勢浩大的補貼大戰(zhàn)，默默冒出“共享充電寶一個小時6元”的定價新聞，“驚艷”所有人。

目前，共享充電寶漲價依舊，只是廠商不再是那個單純的廠商。

龍頭怪獸充電2021年推出自己的白酒品牌“開歡”，除此之外，禮品機、智能零售柜、電子煙都在未來的規(guī)劃中；小電把目光聚焦在數字營銷服務上，提供短視頻及直播營銷解決方案；竹芒科技則開始研發(fā)口罩機等新產品。

當共享充電寶開辟出第二、三甚至更多發(fā)展曲線的同時，同樣是共享經濟下的共享單車，也默默開啟了漲價節(jié)奏，終于在“一小時4元”定價中被怨聲載道。

與共享充電寶不同，共享單車是有些廠商的“附加項”：

對于美團而言，單車是本地生活飛輪轉動的支撐業(yè)務；對于滴滴而言，單車是為了補充自己的出行版圖而存在。

但它卻是哈啰單車的“主項”：作為支付寶版圖里出行模塊的“主要負責人”，哈啰必須努力支棱起來養(yǎng)活自己。

于是就有了哈啰版本的“增長飛輪”——通過高頻低利潤的業(yè)務向低頻高利潤的業(yè)務傳導，形成整體業(yè)務的增長。

在哈啰的版圖里，飛輪的增長將從高頻低利潤的共享單車出發(fā)，先形成一個核心飛輪，進而推動低頻高利潤的哈啰電動車、哈啰酒店等業(yè)務的增長，再之后飛輪越轉越大，反哺共享單車的增長，最終實現(xiàn)增長循環(huán)。

而這一切的出發(fā)點，還要從共享單車“核心飛輪”開始談起。

01 漲價會讓局面變好嗎？

多家共享單車廠商的公告都提到，因為原材料成本和運維成本的提升，不得不漲價。

然而，漲價之后呢？我們不妨以哈啰為例，做一個簡單的測算。

根據哈啰招股書披露，截止到2021一季度，哈啰總共投放了1000萬輛車。根據華經產業(yè)研究院數據，2020年中國市場共享電單車投放規(guī)模達250萬輛，哈啰占了30%，故可以估算，哈啰共享電單車投放量在75萬輛，共享單車投放量在925萬輛。

接下來便可對成本端進行拆分：

一是生產成本——根據哈啰招股書披露，2020年兩輪車的成本在2037元，根據東興證券研究測算，共享電單車的定價是共享單車的2-3倍。通過計算，共享單車的生產成本在1771.3元-1894.88元之間。

二是運維成本——根據18年哈羅出行總裁楊磊透露，一輛哈啰單車每日運維成本為0.3元。

按照每輛車3年折舊期、33.3%的折舊率來算，那么一輛車一年的總制造成本在590.43元-631.63元區(qū)間，再加上一輛車年運維成本在109.5元，由此可得出：

每輛車每日收入的盈虧平衡點=（每輛車年制造成本+每輛車年運維成本）/365=1.92-2.03元。

而在2020年，加上共享電單車，哈啰披露每輛單車每日收入在1.51元，考慮到市面上普遍共享電單車客單價是共享單車的兩倍，故每輛共享單車每日收入在1.4元左右，沒有達到盈利標準。

在今年原材料和價格都在漲價的情況下，基于2020年的數據，我們用同樣的公式進行預測：

中國自行車協(xié)會發(fā)布的最新數據顯示，今年第一季度自行車上游原材料上漲幅度在15%-20%左右，其中作為自行車的核心零部件材料，鋁錠占自行車成本的20％-30％，價格漲幅超過80％，故將鋁合金車架上漲80%，其他材料統(tǒng)一上漲20%算?；谙卤磉M行成本的測算：

在成本端，單車生產成本在2537.39元-2714.42元區(qū)間，在其他條件不變的情況下，單車需要達到2.61-2.77元區(qū)間才能夠實現(xiàn)盈虧平衡。

結合此次廠商們的漲價公告，假設漲價會給共享單車收入帶來40%-50%的增長，那么2022年的每輛共享單車日收入會在1.96-2.1元區(qū)間。將收入的區(qū)間取平均值之后，原先實際收入與盈虧平衡點的差距是0.575元，現(xiàn)在預測的差距是0.66元。

也就是說，漲價之后，哈啰單車實際收入距離盈虧平衡點更遠了。

這成了一場雙輸的局面——一頭是利益受損的用戶，一頭是既承受著輿論嘩然、又不斷失血的廠商。共享單車，儼然成了修羅場。

02 真飛輪？偽飛輪？

共享單車這門生意，從當初殘酷的燒錢血戰(zhàn)拉開帷幕，歷經大浪淘沙，而今走向了同一條河流——“增長飛輪”。

于美團而言，它是王興欽點的2020年核心投資領域，是“豐富飛輪閉環(huán)”不可或缺的環(huán)節(jié)；哈啰cue得更為直白：“通過不掙錢但交易頻次高的單車業(yè)務，打造一個高頻流量入口，再將用戶導流至低頻、但掙錢的其他諸如順風車等業(yè)務上”，以此形成“哈啰飛輪”。

且慢，如果我們細細追究，同樣身處“飛輪”一環(huán)，不同廠商卻把共享單車卻放在了不同位置。

美團的設想是，先讓外賣這一個飛輪轉動起來，慢慢將流量引入到餐飲店，酒店，景點等將每一個業(yè)務的飛輪轉動起來，最后引入共享單車等出行業(yè)務，作為自己整體業(yè)務的“助推輪”。

先來看看美團是怎么制作這個飛輪的。

（美團飛輪模型 圖源：美團招股書，華盛證券）

首先，美團先制作了一個小飛輪——外賣。

在外賣這個飛輪當中，美團最開始將消費者和商家都“誘惑”到自己的盤里——在需求端，美團利用外賣小哥滿足消費者足不出戶就能吃到飯菜的愿望；在供給端，美團給商家提供了線上的渠道，提高了每天的訂單量，讓商家無法拒絕。

兩邊牽線搭橋成功之后，美團開始在供需兩端添加“助推輪”。

需求側，美團通過花錢增加更多的騎手，優(yōu)化算法，在路程上縮短用戶等待時間，將流量最大限度地留在平臺；

供給側，為商家提供餐飲POS系統(tǒng)、供應鏈管理等服務，優(yōu)化供給端服務。

（美團供給側方案 圖源：國盛證券）

長此以往，消費者和商家在線上漸漸產生“感情”，當雙方的感情如膠似漆，美團便能坐享其成。

其次，當外賣的飛輪轉起來之后，美團將流量引入到一個個業(yè)務分支——餐飲店、酒店、電影院等等。

想要讓這些飛輪轉起來，花錢是第一要務——在APP上打廣告，給補貼吸引用戶到別的“地方”看看，而別的地方看到美團外賣帶來的龐大流量也會爭相進入。

在雙方都進場之后，美團抄外賣的“作業(yè)”即可——在需求端補貼流量、優(yōu)化物流等服務，在供給端提供更精細化的運營服務，讓更多流量變成訂單。

當圍繞吃喝玩樂的“美團飛輪”輪廓逐漸清晰之時，出行業(yè)務成為美團的“助推輪”——畢竟，無論是餐飲、酒店、電影院、景點等，都可能涉及“最后一公里”問題，摩拜、美團打車、票務出行等工具將獲得天然的流量。

整個梳理下來，要想讓飛輪轉起來實現(xiàn)多贏，得先滿足三個條件：

1、更多的流量能夠變成更多的訂單——例如外賣飛輪通過縮短配送時長和商家備餐時間，提高流量轉化率。

2、更多的訂單能夠促進供給端優(yōu)化，形成更舒適的消費體驗，從而吸引更多的流量——例如外賣訂單變多，能促使入駐商家更多、菜品更優(yōu)質。

3、訂單形成盈利，平臺坐享其成。

對照美團，我們審視一下哈啰的“增長飛輪”：

在哈啰的構想里，共享單車是最核心的飛輪，一能夠產生更多對其他出行服務的需求，二能產生更多對本地生活的需求。

所以哈啰邊豐富自己的出行業(yè)務——推出哈啰電動車，小哈換電等業(yè)務，邊基于此發(fā)展酒店，旅游等本地服務新業(yè)務，形成“哈啰飛輪模型”。

（哈啰飛輪模型 圖源：哈啰招股書）

但與美團不同，在哈啰共享單車飛輪中，一頭連接消費者，一頭卻連著哈啰自己。

也就是說，哈啰既要當平臺又要當商家——既要承擔平臺打補貼戰(zhàn)吸引流量的活，也要承擔商家提供更多產品的活，除此之外還要自己做一套優(yōu)化成本結構的系統(tǒng)，兩邊都要花大價錢去疏通。

那么，飛輪形成的第一個條件，更多的流量變成更多的訂單了嗎？

可以，只要花錢造更多的車，請更多的人運維車輛，且縮短用戶到車的距離就可以。

第二個條件，更多的訂單吸引更多的流量了嗎？換言之，消費者對哈啰更依賴了嗎？

可以，但同樣要花錢，加快單車技術迭代、后臺數據優(yōu)化。

而當前兩個條件所有的解決辦法都指向花錢的時候，“訂單形成盈利”就更遙遙無期。哈啰通過玩燒錢的規(guī)模效應，達成了前兩個條件，但離坐享其成還很遠。

也就是說，哈啰的共享單車增長飛輪是個需要各個環(huán)節(jié)下場燒錢的“偽飛輪”。

03 哈啰要駛向何方？

不管是真飛輪還是偽飛輪，共享單車還是形成了不錯的“用戶轉化”：

數據顯示，在哈啰的用戶池中，60.5%的助力車新用戶、40.2%的順風車新交易用戶、39.9%的順風車新接單司機、63.2%的電動車新用戶來自哈啰單車用戶。

以哈啰近兩年主推的電動車業(yè)務為例，它成了“大號輸血版”共享單車。

需求端，哈啰免不了要在單車那里打廣告吸引更多的消費者；供給端，哈啰也是親自下場，希望通過提供高端智能的車輛，全面到位的服務，滿足需求。

但由于哈啰的胃口太大，在優(yōu)化供給端這一環(huán)節(jié)，需要燒更多的錢：為了打造高端電動車，哈啰不僅要將一顆ARM Cortex-M7高算力芯片放置到自己的智能車機軟件上，還想順便把換電業(yè)務，軟件業(yè)務，維修業(yè)務全包了。

而無論是換電、造車、包括前幾天推出的小哈修車，都需要哈啰的重金投入——在供給端建立大量的換電站，自建電動車工廠，又需要雇傭更多的維修師傅實現(xiàn)“隨叫隨到”的服務。

盡管2021年收到了來自阿里和寧德時代的5億美元投資，不過這些錢遠遠不夠。

目前，大部分用戶還沒有形成對哈啰電動車的認知——據相關數據顯示，雅迪2022年銷售突破了1300萬輛，在整個行業(yè)中占比大概在4萬左右，店鋪數超過了4萬；愛瑪也突破了800萬輛，全國門店數超過了3萬家。哈啰的60萬銷量、3000家門店基本上無法在這個市場排上號。

可以想見，電動車要靠自己形成“規(guī)模效應”，出血點位還有許多：供給端，單車技術迭代、工廠、代工、營銷門店擴張，需求端，單車引流、優(yōu)惠補貼......每一處都是實打實的資金投入。

從“車”到“酒店”這一環(huán)，哈啰終于不再親自下場當供給方，而是真正做起了平臺。

需求端：從單車入口進入，通過流動車身廣告、開關鎖語音、定點區(qū)域停車等方式，給酒店紅包獎勵，吸引一批人到酒店；

供給端：通過用更便宜的加盟費9888元一年和會員費5000元一年，吸引中低端酒店玩家入駐，套上自己的“哈啰酒店”的名字。

一套“輕加盟”模式下，酒店和用戶都進來了，但“飛輪”還沒轉起來。

卡點在于“從流量轉化成訂單”這一環(huán)。

據媒體鋅刻度透露，從一家加盟哈啰酒店的工作人員處了解到，目前其所在的哈啰酒店訂單主要來源于入駐的攜程等其他多家OTA平臺，在哈啰出行app上預定的訂單并不多?！安⑶遥诿缊F上，我們的酒店名字目前沒有寫哈啰酒店，還是使用的原酒店名。”

也就是說，雖然入駐了哈啰酒店，但酒店還是在大平臺渠道獲得了更多的訂單，而哈啰并沒有通過自己的品牌效應為其帶來流量。

而“用原名”恰恰也能夠說明，哈啰給供給端的服務并沒有想象中給力。在哈啰原來的構想里，它希望能夠搶占酒店的中低端市場，在2-3線城市里打出自己的品牌效力，但從實際落地來看，哈啰目前的工作是，幫助酒店在上架美團等OTA平臺時，優(yōu)化線上渠道，通過商圈流量數據變化及時調整運營策略。

換句話說，本有一顆做平臺的心，卻迫于現(xiàn)實“伏低做小”，成了不求功與名的“第三方運營團隊”。

在2020年底，包括酒店的本地生活新業(yè)務的貢獻不足一成，本地生活業(yè)務占總營收的1.3%。

當哈啰的共享單車飛輪玩的是燒錢的規(guī)模效應，沒有形成真飛輪的時候，其他無論是出行業(yè)務，還是本地生活新業(yè)務，哈啰都進行得非常吃力——除了燒錢，還剩燒錢。