文｜商業(yè)評論 考拉是只鹿
編輯｜葛偉煒
“今天晚飯吃什么呢？”
又到了臨近下班的時點，小米開始思考每日的必修課。“去奧樂齊買只烤雞吧，再來個德國豬肘堿水三明治當(dāng)明天的早飯?！弊詮陌l(fā)現(xiàn)了奧樂齊這個新大陸，小米的一日三餐幾乎被這個德國超市包圓了。
“川味小龍蝦炒飯、海南雞飯、德國堿水結(jié)……感覺每一樣都挺想吃的，每天輪著吃，一周都不帶重樣的。”
奧樂齊，這個2019年進(jìn)入中國的德國超市，正越來越為人所熟知?！皣H品質(zhì)，社區(qū)價格”，目前扎根于上海的奧樂齊正用一種另類的方式帶給本地消費者別樣的購物體驗。
據(jù)德國《商報》報道，奧樂齊中國負(fù)責(zé)人羅曼·拉辛格表示，由于中國中產(chǎn)階層正在迅速擴(kuò)大，中國食品市場具備巨大潛力。僅在上海地區(qū)，奧樂齊就有可能開設(shè)500至600家門店。
奧樂齊，何許人也？
雖說對國內(nèi)的消費者有些陌生，但奧樂齊在國際舞臺上已經(jīng)馳騁多年。奧樂齊是德國最大的連鎖折扣零售商，也是歐洲最大的零售商之一，在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪。
在世界范圍內(nèi)，奧樂齊是與沃爾瑪、Costco齊名的國際零售巨頭。據(jù)德勤發(fā)布的《2022全球零售力量》報告顯示，全球前100大零售商中，奧樂齊位列第八位。
奧樂齊的經(jīng)營模式有哪些核心理念？外資商超在中國經(jīng)歷了怎樣的洗禮？作為消費者的我們究竟需要什么樣的社區(qū)商超呢？
外來和尚，本地的經(jīng)
奧樂齊布局中國，是需要勇氣的。因為擺在它面前的，是一個又一個外資同胞折戟沉沙后留下的廢墟。
外來的和尚好念經(jīng)，這句話擺在國內(nèi)零售市場卻完全站不住腳。
由于國內(nèi)電商模式在過去十年間以驚人的速度乘風(fēng)破浪，侵蝕了很大一部分實體商超的市場空間。對于大多數(shù)中國消費者而言，他們已經(jīng)在電商進(jìn)化的過程中完成了購物模式的轉(zhuǎn)換。
早年進(jìn)入中國的外資超市非但沒能躺著賺錢，反而為hold不住C端用戶而操碎了心，最后不得已選擇了委身“和親”。樂購賣身華潤，家樂福中國被蘇寧并購，麥德龍被納入物美體系，大佬們在中國市場多少顯得有些狼狽。
好在，和親的結(jié)果看起來倒是和和美美。
以麥德龍為例，在被物美收購后，麥德龍中國曾明確表示，這門“聯(lián)姻”能夠加速麥德龍的全渠道零售轉(zhuǎn)型。被收購10個月后，麥德龍線上App的銷量占比達(dá)到40%。
今年“618”期間，麥德龍的銷售成績同樣亮眼，線上銷量同比增長近6倍，且2022年Q2全渠道訂單數(shù)和客單價均實現(xiàn)正增長。
在中國，沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的商超是走不下去的。
商超實體店所擔(dān)任的是體驗店的角色，但用戶的體驗并非僅限于線下。那么，線上的體驗感該如何進(jìn)一步提升呢？
今年上半年，上海爆發(fā)了大規(guī)模的新冠疫情，2500萬以上的常住人口居家隔離形成了前所未有的壓力，也引燃了大量居民遠(yuǎn)程購物的訴求。
如何解決物資配送到居民小區(qū)這“最后一公里”的難題？麥德龍在原先和數(shù)字零售合作伙伴多點DMALL合作的基礎(chǔ)上又拓展了線上“虛擬門店”服務(wù)。
所謂“虛擬門店”，其實是一個更具差異化的簡易版App，將門店的配送范圍從原來的5公里擴(kuò)大到了10公里。當(dāng)消費者打開App后，會自動匹配到最近的門店。與此同時，麥德龍也下架了不必要的商品分類頁面，大幅縮減商品品類。
比如，在此次上海疫情大規(guī)模爆發(fā)期間，麥德龍的虛擬門店中主要精選了居民宅家必備的剛需防疫和生活物資，一方面能夠節(jié)約消費者挑選商品的時間；另一方面也能集中火力重點營銷當(dāng)下復(fù)購率最高的產(chǎn)品。
針對小區(qū)封控，訂單不能送上門而需要居委會轉(zhuǎn)運，多點DMALL在后臺的數(shù)據(jù)倉庫中增加了每個小區(qū)對應(yīng)居委會的數(shù)據(jù)維度，這樣訂單數(shù)據(jù)處理后，就能知道不同小區(qū)地址對應(yīng)要送貨給哪個居委會，優(yōu)化處理訂單分配送到街道、交接給志愿者的速度。而各門店也能根據(jù)不同街道、社區(qū)的訂單流量及時調(diào)整商品供應(yīng)和配送力量，從而最大程度地銜接好供需兩端。
有人說，電商黃金十年已然退潮，黃金時代轉(zhuǎn)入了白銀時代。但我們更愿意稱之為一種迭代進(jìn)化。在未來，線上和線下并軌的商超模式還將繼續(xù)，雙重擬合下的商超一定會變得更得人心。
當(dāng)然，可以預(yù)見的，商超的紅海也將愈發(fā)殺紅眼。
價廉真能物美嗎？
物美價廉，是一個評價極高的詞。
但或許很少有人想過，要做到這四個字有多難。
價低，是奧樂齊的慣有宗旨。在德國，奧樂齊是以折扣店形式發(fā)展的。而在中國，雖然奧樂齊（中國）投資有限公司董事長陳有鋼曾公開強(qiáng)調(diào)，“低端不是奧樂齊的唯一標(biāo)簽，在中國市場比拼價格并不是最好的途徑”，但不可否認(rèn)，價低仍是奧樂齊吸引消費者的最重要元素之一。
畢馬威調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20％~30％，個別商品較沃爾瑪便宜50％多。
從消費者的角度出發(fā)，這樣的低價商超無疑是有吸引力的。但于商家而言，如何在為消費者提供物美價廉產(chǎn)品的同時，自己也能賺到錢，并非易事。
面對著水漲船高的成本端，“物美價廉”逐漸變成了一個悖論，以至于人們在看到廉價商品的時候，總?cè)滩蛔∠葘⑿艑⒁傻貑栆痪洌骸翱孔V嗎？”
一手抓品質(zhì)，一手降成本，奧樂齊在門店和產(chǎn)品上都下足了功夫。
首先，奧樂齊的主打門店面積約為500~800平方米，最大不超過1500平方米，這個面積大小符合標(biāo)準(zhǔn)的社區(qū)商超模式。相較于大型商超，社區(qū)商超的特點在于更貼近社區(qū)居民的日常生活，售賣產(chǎn)品SKU相對較少但集中于食物品類。
這樣一來，即便是在上海這樣寸土寸金的一線城市，門店的租金也能被控制在合理的范圍內(nèi)。
其次，奧樂齊幾乎90%以上的商品是自有品牌。由于奧樂齊和全球許多知名酒莊保持著緊密合作，超市銷售的多款自營酒水均實現(xiàn)了海外直采。因為沒有中間商賺差價，奧樂齊的酒水價格看起來著實親民了不少。
對于商超而言，自營意味著護(hù)城河。
如今隨著網(wǎng)絡(luò)和物流的飛速發(fā)展，對于想要購買商品的人來說，“人在家中坐，貨品自然來”儼然成為一種稀疏平常的購物體驗。或者說，只要你有手機(jī)、有錢，想買什么就買什么。
而在商超中，假如售賣的全是其他公司的產(chǎn)品，那對于消費者而言，剩下的就只有便捷程度和售價差異了。
但自營產(chǎn)品則全然不同，假如能打造出受歡迎程度高的自營產(chǎn)品，商超的流量就有了保障?？铸埖奥槭怼⒖九Ｈ饩?、草莓生乳酪蛋糕、0蔗糖生巧……山姆超市的自營產(chǎn)品讓眾多消費者吃到上頭，就是自營產(chǎn)品能出圈的最好證明。
目前，幾乎所有的商超巨頭都在自營產(chǎn)品上持續(xù)發(fā)力。從預(yù)制菜到熟食，從面食到時令點心，與其說是社區(qū)超市，居民食堂或許更加貼切。
在中國，不會做互聯(lián)網(wǎng)的好餐館不是好商超。
Less is More，大而全還是小而美？
奧樂齊毫不猶豫地選擇了后者，而且一干就是上百年。
作為百年老店，奧樂齊一直堅持做社區(qū)食品超市。
只做“重要和必要”的事，同樣也是精簡成本的一種方式。
奧樂齊的極簡首先體現(xiàn)在選品上。
當(dāng)你走進(jìn)一家奧樂齊，你會發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象。作為一家社區(qū)超市，奧樂齊的蔬菜品類看上去有些少，熟食卻是琳瑯滿目。
在上海，蔬菜的貨品來源渠道已經(jīng)非常齊全，線上有盒馬、叮咚買菜等平臺；線下有小區(qū)菜場，正面硬剛對奧樂齊來說性價比著實不高。
但特色熟食的發(fā)展空間則大得多。越式撈米粉、意式黑松露風(fēng)味菌菇意面、日式蒲燒鰻魚飯，用不貴的價格享一份特色飯食，對上海的消費者來說相當(dāng)劃得來。
學(xué)會極簡藝術(shù)的不只有奧樂齊，倉儲會員店的模范生Costco，也在不斷給自身減負(fù)。
Costco和沃爾瑪、家樂福等門店的單店面積都在15000平方米左右，但與其他大型商超動輒三四萬的SKU相比，Costco單店的SKU僅有3700個左右。對于同一品類，沃爾瑪、大潤發(fā)等超市所提供的備選產(chǎn)品多達(dá)數(shù)十種，但Costco僅提供2~3種產(chǎn)品選擇。
精簡SKU的目的是讓消費者迅速鎖定所需商品，并且提高單品的復(fù)購率。外加大規(guī)模的采購可以提高對上游的話語權(quán)，進(jìn)而壓縮進(jìn)貨價，同時也便于庫存管理。
雖然對于SKU數(shù)量的控制非常嚴(yán)格，Costco在爆款上卻是“穩(wěn)狠準(zhǔn)”。
在上海開立的第一家Costco門店，不僅有貴州茅臺、五糧液，還有香奈兒等一線奢侈品箱包，這些商品不僅直擊本地消費者的心坎，而且售價普遍優(yōu)于市場價，讓不少消費者覺得“不買就虧了”。
新零售商業(yè)評論攝
從后續(xù)消費者大排長龍的景象來看，Costco靠著少而精的選品達(dá)到營銷宣傳效果的策略堪稱業(yè)界標(biāo)桿。
那么，如何選擇少而精的產(chǎn)品呢？
每新增一個SKU，Costco都要征得管理層的同意。以衛(wèi)生紙為例，Costco內(nèi)部有一個專業(yè)的買手團(tuán)隊，在選擇衛(wèi)生紙時，公司會派商品經(jīng)理前往紙廠測試紙張的厚度、強(qiáng)度和柔軟度，同時檢測各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。另外，Costco還會采取買斷供應(yīng)商的策略，所以很多商品在其他渠道上都看不到。
除了商品上的化繁為簡，奧樂齊的另一大取舍在于選址。
從2019年進(jìn)入中國市場至今，奧樂齊的門店數(shù)為27家，且從未踏出過上海灘。而針對未來開店500~600家店的目標(biāo)，奧樂齊也表示上海和長三角地區(qū)是優(yōu)先考慮對象。
可以看出，無論是奧樂齊原有的開店速度還是后期看似野心勃勃的擴(kuò)張策略，其實都透著一絲謹(jǐn)慎。
奧樂齊曾說，在中國要擺脫平民超市的印象，轉(zhuǎn)而賺中產(chǎn)階級的錢。但從目前來看，對社區(qū)商超，尤其是針對中產(chǎn)階級的社區(qū)商超，這樣的模式還沒有辦法在全國范圍內(nèi)鋪開復(fù)制。
從一線城市到二線城市再延伸至低線城市，必須承認(rèn)，中國各地消費者的收入水平仍然有著相當(dāng)大的差距。一線城市的平民到了三線城市可能就成了中產(chǎn)。如果不能做到因地制宜，那么一味的擴(kuò)張必將成為一大敗筆。
2022年7月14日，盒馬迎來了成立五周年的日子。五年間，盒馬先后推出了盒馬鮮生、盒馬F2、盒馬mini、盒馬X會員店、生鮮奧萊等八種創(chuàng)新模式。
然而，略帶一絲遺憾的是，即使是給商超賽道帶來鯰魚效應(yīng)的盒馬鮮生，至今也未能找到可以在全國市場穩(wěn)定盈利的模式。在持續(xù)的開店關(guān)店中，賽道上的競逐者們?nèi)孕璨粩嘣囧e。
前有電商巨頭，后有生鮮大佬，紛至沓來的還有Costco、山姆這樣頗受歡迎的倉儲會員店，盡管懷抱著一腔熱血，但當(dāng)下的奧樂齊可以說是腹背受敵，競爭壓力之大不言而喻。
不過，假若我們換個角度去設(shè)想，這種明知不可為而為之的背后，或許還有一層深意：奧樂齊知道自己其實是有可為的。
五歲生日的盒馬依然在為如何賺錢而煩惱。有意思的是，2019年奧樂齊正是借道阿里入華。
先驅(qū)們打下的江山尚且不穩(wěn)，留給后輩的是一個壞消息和一個好消息。壞消息是，困難還在后面；好消息則是：機(jī)會也在后面。