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每日優(yōu)鮮“猝死”記

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每日優(yōu)鮮“猝死”記

每日優(yōu)鮮的前置倉模式從來沒有盈利過。

文|IT老友記

2020年10月,徐正在“湖畔答辯LIVE”上做過一次題為“每日優(yōu)鮮三板斧”的創(chuàng)業(yè)分享,他在最后總結(jié)時說:不管怎么樣,創(chuàng)業(yè)是和平年代最好的人生修行。[1]

徐正的創(chuàng)業(yè)分享,后來被湖畔大學(xué)整理成記錄稿,稱“字字帶血”。

一年前的2019年,每日優(yōu)鮮遭遇了一次“決定生死”的資金鏈危機(jī),大規(guī)模的擴(kuò)張、與競爭對手PK、高額補(bǔ)貼,造成每日優(yōu)鮮在當(dāng)年年底捉襟見肘,業(yè)務(wù)收縮,大量裁員。

2020年,借助疫情帶來的生鮮電商行業(yè)“回春”的東風(fēng),每日優(yōu)鮮拿到了久違的融資,又活了過來。

經(jīng)歷過生與死的洗禮,徐正感慨:“一個業(yè)態(tài)一定要賺錢,而且隨著時間的推移越來越好賺錢?!?/p>

徐正,被稱為數(shù)學(xué)天才,15歲被保送至中國科技大學(xué)數(shù)學(xué)系,17歲在校園創(chuàng)業(yè),畢業(yè)后加入聯(lián)想。2009年負(fù)責(zé)聯(lián)想中國區(qū)消費(fèi)筆記本事業(yè)部,將該業(yè)務(wù)年均營收做到300多億,徐成為聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。

2014年年底,身為聯(lián)想佳沃集團(tuán)高管的徐正,拉著同事曾斌一起創(chuàng)業(yè),成立了每日優(yōu)鮮。后來有投資者稱徐,是投資人最喜歡的那類創(chuàng)業(yè)者,名校畢業(yè),大企業(yè)工作背景,有高層管理經(jīng)驗(yàn),說話邏輯清晰,還有農(nóng)業(yè)種植經(jīng)歷。

2015年夏天,每日優(yōu)鮮首次創(chuàng)立----后來令它柔腸百轉(zhuǎn)的前置倉模式。

所謂的前置倉模式,就是在社區(qū)附近建立倉庫,覆蓋3公里范圍,將生鮮、快消品直接存儲其中,然后由騎手負(fù)責(zé)最后一公里配送,實(shí)現(xiàn)1小時到家服務(wù)。

有電商專業(yè)人士評價,前置倉解決了生鮮電商的“快”、“好”,實(shí)現(xiàn)即時送達(dá)服務(wù),提高了消費(fèi)者的購物體驗(yàn),開創(chuàng)了一個細(xì)分賽道。

徐正曾說,前置倉有兩大好處,一是空間利用率高;二是房租低。

但這個好處,對于社區(qū)團(tuán)購的自提模式,前置倉的高成本是致命的,嚴(yán)重影響了公司盈利能力。

按照每日優(yōu)鮮的計(jì)劃,前置倉模式在北京跑通之后向全國推廣。2017年,每日優(yōu)鮮大舉擴(kuò)張到全國20多個城市,一度在華北、華東占據(jù)領(lǐng)先地位,在華南、華中也躋身市場前列。

原公司CFO王珺曾對媒體透露,在2018年的時候,每日優(yōu)鮮已有正向現(xiàn)金流,2019年年底實(shí)現(xiàn)盈利。[2]

但根據(jù)后來公布的每日優(yōu)鮮財報顯示,王珺說的正向現(xiàn)金流包含了融資,實(shí)際上2018年公司經(jīng)營性現(xiàn)金流為-17.24 億元。他說的盈利也和外界的認(rèn)知不同,并沒有包括總部的研發(fā)、管理成本等。

也就是說,每日優(yōu)鮮的前置倉模式從來沒有盈利過。

參照每日優(yōu)鮮招股書,公司2018年凈虧損22.316億元,2019年虧損29.094億元,2020年虧損16.492億元。加上2021年預(yù)測虧損的37億,四年時間的凈虧損達(dá)到105億元。這基本與每日優(yōu)鮮歷年的融資規(guī)模相當(dāng)。

現(xiàn)在,每日優(yōu)鮮撐過了2019年的冬天,終究沒能熬過2022年的夏天。

7月28日,每日優(yōu)鮮突然官宣,關(guān)閉前置倉極速達(dá)業(yè)務(wù),就地解散,800多名員工被強(qiáng)制離職,工作賬號全部禁用。當(dāng)時有些還在出差途中員工,聽到解散消息,錯愕當(dāng)場。

此后,關(guān)于每日優(yōu)鮮“關(guān)?!钡男畔⒖焖賯鞑?,有員工以及供應(yīng)商紛紛建立維權(quán)群,討要工資和貨款。許多供應(yīng)商連夜趕往每日優(yōu)鮮北京總部,抱著一絲希望。

這讓人想起一年之前同程生活的倒閉場景。

2021年7月7日晚間,同程生活對外宣布,因公司經(jīng)營不善,決定申請破產(chǎn)。幾天時間,近千供應(yīng)商齊聚同程生活總部,成群結(jié)隊(duì)地上門討債。

模式不是問題

“每日優(yōu)鮮的大敗退,我們是有預(yù)見的?!鄙虾R晃还?yīng)商稱,從去年10月開始,每日優(yōu)鮮的付款賬期就開始變長,有時比合同約定的付款周期還要長一個月。

另有供應(yīng)商表示,去年底每日優(yōu)鮮開始拖欠貨款。今年3月份,越來越多的供應(yīng)商聚集到每日優(yōu)鮮總部,拉橫幅催賬,當(dāng)時甚至有一位孕婦在催款時出現(xiàn)流產(chǎn)。[3]

到今年5月,每日優(yōu)鮮被強(qiáng)制執(zhí)行533萬元的消息開始發(fā)酵,公司的經(jīng)營困局逐漸公開化。

這次每日優(yōu)鮮的關(guān)停,有人稱之為是模式之?dāng)?。市場也有“成也前置倉,敗也前置倉”的說法。

長期關(guān)注生鮮電商的人士表示,模式不重要,不管是商超模式、倉店一體、社區(qū)團(tuán)購還是前置倉模式,自身沒有造血功能,光靠資本輸血,維持不了長久發(fā)展。

其認(rèn)為,相對于傳統(tǒng)生鮮菜場,互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商的模式已經(jīng)有了革命性的進(jìn)步。

傳統(tǒng)生鮮流通環(huán)節(jié)眾多,產(chǎn)業(yè)鏈較長,層層批發(fā),從生鮮基地/農(nóng)戶-批發(fā)商-批發(fā)市場-二級批發(fā)市場-農(nóng)貿(mào)市場/超市-消費(fèi)者,最終零售價可能比上游生鮮基地(農(nóng)戶)的價格高出3-10倍,果蔬變質(zhì)率普遍超過20%。

而前置倉模式通過生鮮集采,直接對接消費(fèi)者,砍掉了冗余的中間環(huán)節(jié),難點(diǎn)是履約成本太高。

前置倉的履約成本主要包括產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用、租金及折舊費(fèi)用、水電費(fèi)、配送人員工資等。

東北證券的一份研報表示,前置倉模式的履約費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、約是平臺型電商的2倍、社區(qū)團(tuán)購的6倍左右。

每日優(yōu)鮮的財報顯示,2021年第三季度每單履約成本高達(dá)22.2元,平均客單價為88.4元。相比較而言,叮咚買菜2021年第四季度每單履約成本為17.7元,平均客單價為60元。

華泰研究曾做過測算,單個前置倉訂單若達(dá)每天1500單,客單價達(dá)75元,在不考慮管理和研發(fā)費(fèi)用前提下,有望實(shí)現(xiàn)0.4%的經(jīng)營利潤率。

叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖也做過類似描述:理想狀態(tài)下,日均單量在1000左右,客單價在65元的前置倉,是可以賺錢的。

8月11日,叮咚買菜公布的二季度報告顯示,其前置倉模式已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利,“Non-GAAP(非公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則)凈利潤2060萬元,首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利。”

梁昌霖在財報電話會上坦言,今年Q2盈利是一定程度受到疫情影響,Q3或現(xiàn)虧損,但今年期末叮咚買菜可能會全面盈利。

上述生鮮電商人士透露,上海今年4-5月疫情管控期間,個別前置倉日訂單突破2000單,此輪疫情結(jié)束后,單倉的訂單量雖然下降,但也比之前大很多。

同時,叮咚買菜二季度的毛利率提升為31.6%,比上一季度的28.7%大為改善。履約費(fèi)用率也降為約23%。

供應(yīng)鏈敗筆

表面看,壓垮每日優(yōu)鮮的是資金鏈危機(jī)。

今年6月份,每日優(yōu)鮮的一次管理層會議上,爭論有限的錢給供應(yīng)商還是給員工。最終聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌拍板,先發(fā)工資。到6月底,管理層又決定裁員減薪。[4]

7月28日的線上會議上,HR稱,公司新一輪融資尚未到賬,無法于約定期限支付員工被拖欠工資,“工作就截止到今天了”,公司就地整體解散。

但實(shí)際讓每日優(yōu)鮮走向“失敗者”的是供應(yīng)鏈敗筆。

生鮮電商專業(yè)人士稱,行業(yè)痛點(diǎn)在于兩頭,即保證上游生產(chǎn)基地的農(nóng)產(chǎn)品保質(zhì)供應(yīng)及價格競爭優(yōu)勢、和不斷提高終端消費(fèi)者的復(fù)購率和粘性。

上游供應(yīng)鏈的完善,對前置倉模式尤為關(guān)鍵。除了集采之外,近年來,生鮮電商紛紛采取直接控制源頭方式,來保證自身生鮮產(chǎn)品的品控和價格優(yōu)勢。這方面,諸如多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選、叮咚買菜都在做。

但相對而言,每日優(yōu)鮮忽視了對供應(yīng)鏈源頭的深耕。

數(shù)據(jù)顯示,截至2021年第三季度,每日優(yōu)鮮在全國擁有約200個直采基地,而叮咚買菜的農(nóng)業(yè)直采基地達(dá)到540個,多一倍有余。

在許多每日優(yōu)鮮的員工眼里,人員架構(gòu)不合理也是公司的敗筆之一。有員工曾表示,每日優(yōu)鮮管理層冗余,比如技術(shù)部門一個團(tuán)隊(duì)就有四五個領(lǐng)導(dǎo)。而且在策略制定、管理制度上善變,有段時間公司基本過一個半月就要進(jìn)行一次組織架構(gòu)調(diào)整。

坊間有一個故事,2019年每日優(yōu)鮮到一座城市開拓新市場,地推團(tuán)隊(duì)做活動,花1元買3瓶脈動。一些地推利用新手機(jī)號刷單,再將脈動賣給超市獲利。最終每日優(yōu)鮮每瓶倒貼3-4元,只換來一些永遠(yuǎn)不會再下單的虛擬用戶。這件事被查出來之后,每日優(yōu)鮮大區(qū)負(fù)責(zé)人第一反應(yīng)是,“原來還能這樣做?!?/p>

另外,每日優(yōu)鮮相當(dāng)一部分前置倉采用加盟方式,在長時間不盈利后,加盟商退出,要求退還押金,遺留了許多糾紛。

從6月底7月初,每日優(yōu)鮮關(guān)停蘇州、南京等9城市前置倉業(yè)務(wù),到7月底全部關(guān)停期間。每日優(yōu)鮮多位高管在7月18日紛紛退出,包括徐正、曾斌、李漾、孫原等,法定代表人也由曾斌變更為孫玉英。

根據(jù)法律規(guī)定,法定代表人要為公司破產(chǎn)負(fù)責(zé)。考慮到另一家生鮮企業(yè)十薈團(tuán),在今年3月底宣布倒閉前,也曾在2021年12月,將公司法人由王鵬變更為王文敬。相同的操作讓大家懷疑每日優(yōu)鮮是否有“預(yù)謀”,高管變相提前撤離。

與此同時,每日優(yōu)鮮已經(jīng)訴訟纏身。

天眼查數(shù)據(jù)顯示,每日優(yōu)鮮經(jīng)營主體北京每日優(yōu)鮮電子商務(wù)有限公司截至8月1日的開庭公告多達(dá)125項(xiàng),當(dāng)中多數(shù)為買賣合同糾紛。

不到萬不得已,每日優(yōu)鮮不會壯士斷腕。不,應(yīng)該說是“壯士斷身”。要知道,每日優(yōu)鮮的前置倉業(yè)務(wù),給公司貢獻(xiàn)了約95%的總收入。

那么,在砍掉這塊業(yè)務(wù)后,每日優(yōu)鮮還剩什么?

眾所周知,每日優(yōu)鮮并不是一個“專一者”。在其首創(chuàng)前置倉模式后,由于長時間沒有盈利,每日優(yōu)鮮嘗試各種業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

每日優(yōu)鮮曾表示,未來的發(fā)展戰(zhàn)略,不會僅限于前置倉這個單一模式上。

2020年10月,徐正在分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)時表示,每日優(yōu)鮮有三個業(yè)態(tài),除了前置倉為核心的到家業(yè)務(wù),還有“每日一淘”社交電商的模式,以及“便利購”無人貨架的模式。

參照每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)發(fā)展路線,2017年,每日優(yōu)鮮成立無人零售貨架公司“便利購”。每日優(yōu)鮮副總裁李漾擔(dān)任CEO,獨(dú)立融資。但因模式缺陷,不久后整個無人零售行業(yè)很快沉寂。

2018 年,每日優(yōu)鮮上線“每日一淘”,瞄準(zhǔn)下沉市場。2018年至2021年,每日一淘共完成4輪融資。但在下沉市場,買菜首選還是菜市場和超市,2020年后,其用戶活躍度明顯下降。

2019年,每日優(yōu)鮮又上線了次日達(dá)業(yè)務(wù)。生鮮次日達(dá)不是新模式,包括阿里、京東、美團(tuán)等都有該業(yè)務(wù)。

目前,這塊業(yè)務(wù)繼續(xù)保留,但相對大平臺,每日優(yōu)鮮沒有明顯的競爭力。

而且,每日優(yōu)鮮的次日達(dá)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)問題,其2020財年的交易中存在“可疑交易”,這或許也是去年年報難產(chǎn)的原因之一。

另外兩塊保留的業(yè)務(wù)是,2020年下半年啟動的智慧菜場業(yè)務(wù),和2021年啟動的零售云業(yè)務(wù)。

熟悉每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)的人士表示,相比較而言,每日優(yōu)鮮的智慧菜場算是公司剩下項(xiàng)目中最有價值的。

曾媒體報道,此次危機(jī)爆發(fā)前,每日優(yōu)鮮有意將智慧菜場項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓,當(dāng)時的目標(biāo)價格為1億元。

每日優(yōu)鮮財報顯示,截至2021年三季度末,每日優(yōu)鮮在18個城市簽約73家菜場,其中52家已經(jīng)開始運(yùn)營。而零售云業(yè)務(wù),目前與11家客戶簽訂了合作協(xié)議,據(jù)透露GMV(交易額)在日均10萬元左右。

長期關(guān)注生鮮電商的人士表示,如果后續(xù)沒有資金,每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)難以開展,最終難免會走破產(chǎn)之路。

8月11日,上述供應(yīng)商透露,每日優(yōu)鮮依舊沒有具體的還款計(jì)劃。他擔(dān)心每日優(yōu)鮮不要就這樣死了,畢竟對于他而言,公司“活著”才能拿回欠款。

目前,每日優(yōu)鮮保留了上述三塊業(yè)務(wù),但靠剩下的5%左右的業(yè)務(wù)如何翻身?

后記

針對近日“每日優(yōu)鮮”無法正常經(jīng)營引發(fā)大量消費(fèi)者投訴的情況,8月4日下午,北京市消協(xié)約談了每日優(yōu)鮮,要求維護(hù)好消費(fèi)者的合法權(quán)益,將情況說明和整改方案書面反饋至市消協(xié)。

8月12日,有消息稱,目前每日優(yōu)鮮已向北京市消協(xié)提交整改方案,積極解決用戶權(quán)益問題?!澳壳坝脩糇约撼渲档挠囝~可以登記退款。”

每日優(yōu)鮮關(guān)停前置倉業(yè)務(wù),解散800名員工,出面的只是一位HR,創(chuàng)始人徐正及一眾高管均沒有出現(xiàn)。供貨商上門討債,徐正也未露面。

讓供應(yīng)商們氣憤的是,徐正作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人、實(shí)控人,沒有表現(xiàn)出積極解決問題的態(tài)度,而是一直玩“消失”。每日優(yōu)鮮的一位乳品供應(yīng)商對此表示,“徐正的表現(xiàn)太糟糕了?!?/p>

或許正如徐正自己說的,創(chuàng)業(yè)就是人生修行。只是他的修行還需要更加磨煉。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

每日優(yōu)鮮

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每日優(yōu)鮮“猝死”記

每日優(yōu)鮮的前置倉模式從來沒有盈利過。

文|IT老友記

2020年10月,徐正在“湖畔答辯LIVE”上做過一次題為“每日優(yōu)鮮三板斧”的創(chuàng)業(yè)分享,他在最后總結(jié)時說:不管怎么樣,創(chuàng)業(yè)是和平年代最好的人生修行。[1]

徐正的創(chuàng)業(yè)分享,后來被湖畔大學(xué)整理成記錄稿,稱“字字帶血”。

一年前的2019年,每日優(yōu)鮮遭遇了一次“決定生死”的資金鏈危機(jī),大規(guī)模的擴(kuò)張、與競爭對手PK、高額補(bǔ)貼,造成每日優(yōu)鮮在當(dāng)年年底捉襟見肘,業(yè)務(wù)收縮,大量裁員。

2020年,借助疫情帶來的生鮮電商行業(yè)“回春”的東風(fēng),每日優(yōu)鮮拿到了久違的融資,又活了過來。

經(jīng)歷過生與死的洗禮,徐正感慨:“一個業(yè)態(tài)一定要賺錢,而且隨著時間的推移越來越好賺錢。”

徐正,被稱為數(shù)學(xué)天才,15歲被保送至中國科技大學(xué)數(shù)學(xué)系,17歲在校園創(chuàng)業(yè),畢業(yè)后加入聯(lián)想。2009年負(fù)責(zé)聯(lián)想中國區(qū)消費(fèi)筆記本事業(yè)部,將該業(yè)務(wù)年均營收做到300多億,徐成為聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。

2014年年底,身為聯(lián)想佳沃集團(tuán)高管的徐正,拉著同事曾斌一起創(chuàng)業(yè),成立了每日優(yōu)鮮。后來有投資者稱徐,是投資人最喜歡的那類創(chuàng)業(yè)者,名校畢業(yè),大企業(yè)工作背景,有高層管理經(jīng)驗(yàn),說話邏輯清晰,還有農(nóng)業(yè)種植經(jīng)歷。

2015年夏天,每日優(yōu)鮮首次創(chuàng)立----后來令它柔腸百轉(zhuǎn)的前置倉模式。

所謂的前置倉模式,就是在社區(qū)附近建立倉庫,覆蓋3公里范圍,將生鮮、快消品直接存儲其中,然后由騎手負(fù)責(zé)最后一公里配送,實(shí)現(xiàn)1小時到家服務(wù)。

有電商專業(yè)人士評價,前置倉解決了生鮮電商的“快”、“好”,實(shí)現(xiàn)即時送達(dá)服務(wù),提高了消費(fèi)者的購物體驗(yàn),開創(chuàng)了一個細(xì)分賽道。

徐正曾說,前置倉有兩大好處,一是空間利用率高;二是房租低。

但這個好處,對于社區(qū)團(tuán)購的自提模式,前置倉的高成本是致命的,嚴(yán)重影響了公司盈利能力。

按照每日優(yōu)鮮的計(jì)劃,前置倉模式在北京跑通之后向全國推廣。2017年,每日優(yōu)鮮大舉擴(kuò)張到全國20多個城市,一度在華北、華東占據(jù)領(lǐng)先地位,在華南、華中也躋身市場前列。

原公司CFO王珺曾對媒體透露,在2018年的時候,每日優(yōu)鮮已有正向現(xiàn)金流,2019年年底實(shí)現(xiàn)盈利。[2]

但根據(jù)后來公布的每日優(yōu)鮮財報顯示,王珺說的正向現(xiàn)金流包含了融資,實(shí)際上2018年公司經(jīng)營性現(xiàn)金流為-17.24 億元。他說的盈利也和外界的認(rèn)知不同,并沒有包括總部的研發(fā)、管理成本等。

也就是說,每日優(yōu)鮮的前置倉模式從來沒有盈利過。

參照每日優(yōu)鮮招股書,公司2018年凈虧損22.316億元,2019年虧損29.094億元,2020年虧損16.492億元。加上2021年預(yù)測虧損的37億,四年時間的凈虧損達(dá)到105億元。這基本與每日優(yōu)鮮歷年的融資規(guī)模相當(dāng)。

現(xiàn)在,每日優(yōu)鮮撐過了2019年的冬天,終究沒能熬過2022年的夏天。

7月28日,每日優(yōu)鮮突然官宣,關(guān)閉前置倉極速達(dá)業(yè)務(wù),就地解散,800多名員工被強(qiáng)制離職,工作賬號全部禁用。當(dāng)時有些還在出差途中員工,聽到解散消息,錯愕當(dāng)場。

此后,關(guān)于每日優(yōu)鮮“關(guān)停”的信息快速傳播,有員工以及供應(yīng)商紛紛建立維權(quán)群,討要工資和貨款。許多供應(yīng)商連夜趕往每日優(yōu)鮮北京總部,抱著一絲希望。

這讓人想起一年之前同程生活的倒閉場景。

2021年7月7日晚間,同程生活對外宣布,因公司經(jīng)營不善,決定申請破產(chǎn)。幾天時間,近千供應(yīng)商齊聚同程生活總部,成群結(jié)隊(duì)地上門討債。

模式不是問題

“每日優(yōu)鮮的大敗退,我們是有預(yù)見的。”上海一位供應(yīng)商稱,從去年10月開始,每日優(yōu)鮮的付款賬期就開始變長,有時比合同約定的付款周期還要長一個月。

另有供應(yīng)商表示,去年底每日優(yōu)鮮開始拖欠貨款。今年3月份,越來越多的供應(yīng)商聚集到每日優(yōu)鮮總部,拉橫幅催賬,當(dāng)時甚至有一位孕婦在催款時出現(xiàn)流產(chǎn)。[3]

到今年5月,每日優(yōu)鮮被強(qiáng)制執(zhí)行533萬元的消息開始發(fā)酵,公司的經(jīng)營困局逐漸公開化。

這次每日優(yōu)鮮的關(guān)停,有人稱之為是模式之?dāng)?。市場也有“成也前置倉,敗也前置倉”的說法。

長期關(guān)注生鮮電商的人士表示,模式不重要,不管是商超模式、倉店一體、社區(qū)團(tuán)購還是前置倉模式,自身沒有造血功能,光靠資本輸血,維持不了長久發(fā)展。

其認(rèn)為,相對于傳統(tǒng)生鮮菜場,互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商的模式已經(jīng)有了革命性的進(jìn)步。

傳統(tǒng)生鮮流通環(huán)節(jié)眾多,產(chǎn)業(yè)鏈較長,層層批發(fā),從生鮮基地/農(nóng)戶-批發(fā)商-批發(fā)市場-二級批發(fā)市場-農(nóng)貿(mào)市場/超市-消費(fèi)者,最終零售價可能比上游生鮮基地(農(nóng)戶)的價格高出3-10倍,果蔬變質(zhì)率普遍超過20%。

而前置倉模式通過生鮮集采,直接對接消費(fèi)者,砍掉了冗余的中間環(huán)節(jié),難點(diǎn)是履約成本太高。

前置倉的履約成本主要包括產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用、租金及折舊費(fèi)用、水電費(fèi)、配送人員工資等。

東北證券的一份研報表示,前置倉模式的履約費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、約是平臺型電商的2倍、社區(qū)團(tuán)購的6倍左右。

每日優(yōu)鮮的財報顯示,2021年第三季度每單履約成本高達(dá)22.2元,平均客單價為88.4元。相比較而言,叮咚買菜2021年第四季度每單履約成本為17.7元,平均客單價為60元。

華泰研究曾做過測算,單個前置倉訂單若達(dá)每天1500單,客單價達(dá)75元,在不考慮管理和研發(fā)費(fèi)用前提下,有望實(shí)現(xiàn)0.4%的經(jīng)營利潤率。

叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖也做過類似描述:理想狀態(tài)下,日均單量在1000左右,客單價在65元的前置倉,是可以賺錢的。

8月11日,叮咚買菜公布的二季度報告顯示,其前置倉模式已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利,“Non-GAAP(非公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則)凈利潤2060萬元,首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利?!?/p>

梁昌霖在財報電話會上坦言,今年Q2盈利是一定程度受到疫情影響,Q3或現(xiàn)虧損,但今年期末叮咚買菜可能會全面盈利。

上述生鮮電商人士透露,上海今年4-5月疫情管控期間,個別前置倉日訂單突破2000單,此輪疫情結(jié)束后,單倉的訂單量雖然下降,但也比之前大很多。

同時,叮咚買菜二季度的毛利率提升為31.6%,比上一季度的28.7%大為改善。履約費(fèi)用率也降為約23%。

供應(yīng)鏈敗筆

表面看,壓垮每日優(yōu)鮮的是資金鏈危機(jī)。

今年6月份,每日優(yōu)鮮的一次管理層會議上,爭論有限的錢給供應(yīng)商還是給員工。最終聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌拍板,先發(fā)工資。到6月底,管理層又決定裁員減薪。[4]

7月28日的線上會議上,HR稱,公司新一輪融資尚未到賬,無法于約定期限支付員工被拖欠工資,“工作就截止到今天了”,公司就地整體解散。

但實(shí)際讓每日優(yōu)鮮走向“失敗者”的是供應(yīng)鏈敗筆。

生鮮電商專業(yè)人士稱,行業(yè)痛點(diǎn)在于兩頭,即保證上游生產(chǎn)基地的農(nóng)產(chǎn)品保質(zhì)供應(yīng)及價格競爭優(yōu)勢、和不斷提高終端消費(fèi)者的復(fù)購率和粘性。

上游供應(yīng)鏈的完善,對前置倉模式尤為關(guān)鍵。除了集采之外,近年來,生鮮電商紛紛采取直接控制源頭方式,來保證自身生鮮產(chǎn)品的品控和價格優(yōu)勢。這方面,諸如多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選、叮咚買菜都在做。

但相對而言,每日優(yōu)鮮忽視了對供應(yīng)鏈源頭的深耕。

數(shù)據(jù)顯示,截至2021年第三季度,每日優(yōu)鮮在全國擁有約200個直采基地,而叮咚買菜的農(nóng)業(yè)直采基地達(dá)到540個,多一倍有余。

在許多每日優(yōu)鮮的員工眼里,人員架構(gòu)不合理也是公司的敗筆之一。有員工曾表示,每日優(yōu)鮮管理層冗余,比如技術(shù)部門一個團(tuán)隊(duì)就有四五個領(lǐng)導(dǎo)。而且在策略制定、管理制度上善變,有段時間公司基本過一個半月就要進(jìn)行一次組織架構(gòu)調(diào)整。

坊間有一個故事,2019年每日優(yōu)鮮到一座城市開拓新市場,地推團(tuán)隊(duì)做活動,花1元買3瓶脈動。一些地推利用新手機(jī)號刷單,再將脈動賣給超市獲利。最終每日優(yōu)鮮每瓶倒貼3-4元,只換來一些永遠(yuǎn)不會再下單的虛擬用戶。這件事被查出來之后,每日優(yōu)鮮大區(qū)負(fù)責(zé)人第一反應(yīng)是,“原來還能這樣做?!?/p>

另外,每日優(yōu)鮮相當(dāng)一部分前置倉采用加盟方式,在長時間不盈利后,加盟商退出,要求退還押金,遺留了許多糾紛。

從6月底7月初,每日優(yōu)鮮關(guān)停蘇州、南京等9城市前置倉業(yè)務(wù),到7月底全部關(guān)停期間。每日優(yōu)鮮多位高管在7月18日紛紛退出,包括徐正、曾斌、李漾、孫原等,法定代表人也由曾斌變更為孫玉英。

根據(jù)法律規(guī)定,法定代表人要為公司破產(chǎn)負(fù)責(zé)??紤]到另一家生鮮企業(yè)十薈團(tuán),在今年3月底宣布倒閉前,也曾在2021年12月,將公司法人由王鵬變更為王文敬。相同的操作讓大家懷疑每日優(yōu)鮮是否有“預(yù)謀”,高管變相提前撤離。

與此同時,每日優(yōu)鮮已經(jīng)訴訟纏身。

天眼查數(shù)據(jù)顯示,每日優(yōu)鮮經(jīng)營主體北京每日優(yōu)鮮電子商務(wù)有限公司截至8月1日的開庭公告多達(dá)125項(xiàng),當(dāng)中多數(shù)為買賣合同糾紛。

不到萬不得已,每日優(yōu)鮮不會壯士斷腕。不,應(yīng)該說是“壯士斷身”。要知道,每日優(yōu)鮮的前置倉業(yè)務(wù),給公司貢獻(xiàn)了約95%的總收入。

那么,在砍掉這塊業(yè)務(wù)后,每日優(yōu)鮮還剩什么?

眾所周知,每日優(yōu)鮮并不是一個“專一者”。在其首創(chuàng)前置倉模式后,由于長時間沒有盈利,每日優(yōu)鮮嘗試各種業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

每日優(yōu)鮮曾表示,未來的發(fā)展戰(zhàn)略,不會僅限于前置倉這個單一模式上。

2020年10月,徐正在分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)時表示,每日優(yōu)鮮有三個業(yè)態(tài),除了前置倉為核心的到家業(yè)務(wù),還有“每日一淘”社交電商的模式,以及“便利購”無人貨架的模式。

參照每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)發(fā)展路線,2017年,每日優(yōu)鮮成立無人零售貨架公司“便利購”。每日優(yōu)鮮副總裁李漾擔(dān)任CEO,獨(dú)立融資。但因模式缺陷,不久后整個無人零售行業(yè)很快沉寂。

2018 年,每日優(yōu)鮮上線“每日一淘”,瞄準(zhǔn)下沉市場。2018年至2021年,每日一淘共完成4輪融資。但在下沉市場,買菜首選還是菜市場和超市,2020年后,其用戶活躍度明顯下降。

2019年,每日優(yōu)鮮又上線了次日達(dá)業(yè)務(wù)。生鮮次日達(dá)不是新模式,包括阿里、京東、美團(tuán)等都有該業(yè)務(wù)。

目前,這塊業(yè)務(wù)繼續(xù)保留,但相對大平臺,每日優(yōu)鮮沒有明顯的競爭力。

而且,每日優(yōu)鮮的次日達(dá)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)問題,其2020財年的交易中存在“可疑交易”,這或許也是去年年報難產(chǎn)的原因之一。

另外兩塊保留的業(yè)務(wù)是,2020年下半年啟動的智慧菜場業(yè)務(wù),和2021年啟動的零售云業(yè)務(wù)。

熟悉每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)的人士表示,相比較而言,每日優(yōu)鮮的智慧菜場算是公司剩下項(xiàng)目中最有價值的。

曾媒體報道,此次危機(jī)爆發(fā)前,每日優(yōu)鮮有意將智慧菜場項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓,當(dāng)時的目標(biāo)價格為1億元。

每日優(yōu)鮮財報顯示,截至2021年三季度末,每日優(yōu)鮮在18個城市簽約73家菜場,其中52家已經(jīng)開始運(yùn)營。而零售云業(yè)務(wù),目前與11家客戶簽訂了合作協(xié)議,據(jù)透露GMV(交易額)在日均10萬元左右。

長期關(guān)注生鮮電商的人士表示,如果后續(xù)沒有資金,每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)難以開展,最終難免會走破產(chǎn)之路。

8月11日,上述供應(yīng)商透露,每日優(yōu)鮮依舊沒有具體的還款計(jì)劃。他擔(dān)心每日優(yōu)鮮不要就這樣死了,畢竟對于他而言,公司“活著”才能拿回欠款。

目前,每日優(yōu)鮮保留了上述三塊業(yè)務(wù),但靠剩下的5%左右的業(yè)務(wù)如何翻身?

后記

針對近日“每日優(yōu)鮮”無法正常經(jīng)營引發(fā)大量消費(fèi)者投訴的情況,8月4日下午,北京市消協(xié)約談了每日優(yōu)鮮,要求維護(hù)好消費(fèi)者的合法權(quán)益,將情況說明和整改方案書面反饋至市消協(xié)。

8月12日,有消息稱,目前每日優(yōu)鮮已向北京市消協(xié)提交整改方案,積極解決用戶權(quán)益問題。“目前用戶自己充值的余額可以登記退款?!?/p>

每日優(yōu)鮮關(guān)停前置倉業(yè)務(wù),解散800名員工,出面的只是一位HR,創(chuàng)始人徐正及一眾高管均沒有出現(xiàn)。供貨商上門討債,徐正也未露面。

讓供應(yīng)商們氣憤的是,徐正作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人、實(shí)控人,沒有表現(xiàn)出積極解決問題的態(tài)度,而是一直玩“消失”。每日優(yōu)鮮的一位乳品供應(yīng)商對此表示,“徐正的表現(xiàn)太糟糕了。”

或許正如徐正自己說的,創(chuàng)業(yè)就是人生修行。只是他的修行還需要更加磨煉。

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