文|壹覽商業(yè) 柳丁是
編輯丨薛向
冷,是這個夏天實體零售們的集體感覺。
國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,2022年1-5月社會消費品零售總額171689億元,同比下降1.5%。其中,全國網(wǎng)上零售額49604億元,同比增長2.9%,線下零售額同比下滑更加嚴(yán)重。另據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計,2022上半年,實體零售多個業(yè)態(tài)中有近2500家線下門店宣布關(guān)閉,其中商超就關(guān)閉了67家。
顯然,面臨嚴(yán)峻的形勢,變革、調(diào)整、收縮成為了實體零售們的共同選擇。值得注意的是,此時此刻,在商超領(lǐng)域國內(nèi)排行前三的大潤發(fā)(高鑫零售,以下簡稱大潤發(fā))、沃爾瑪中國和永輝在互相競爭的同時,分別走出了不同的道路。
總體看,加強數(shù)字化,線上線下全渠道融合成為三家的共同需求。在此基礎(chǔ)上形成了永輝向左,沃爾瑪向右,大潤發(fā)都想要的格局。而這一切還得從兩年前,三家超市巨頭幾乎同時換帥開始。
01、三家商超齊換帥
2020年,是疫情元年,更是三大商超的變化之年。
面臨突如其來的疫情,商超業(yè)績紛紛暴雷,也第一次深刻的感受到了數(shù)字化的力量,變革在所難免。企業(yè)說到底是人在運營,在一家企業(yè)變革之機適時換上合適的人選,就成功了一半。
2020年5月7日,沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執(zhí)行官;緊隨其后,12月1日林小海正式接任黃明端成為大潤發(fā)CEO;永輝也于2021年8月份正式任命李松峰成為永輝超市CEO。
先說沃爾瑪為什么選擇朱曉靜,大概是看中了其身上跨國企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗。根據(jù)相關(guān)資料顯示,朱曉靜的職業(yè)生涯都在大型跨國企業(yè)服務(wù),她先后在麥肯錫紐約辦公室和霍尼韋爾大中華區(qū)服務(wù)過。
尤其是她在恒天然的工作經(jīng)驗,更是與沃爾瑪目前的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要不謀而合。
朱曉靜于2011年加入恒天然,先后擔(dān)任大中華區(qū)原料部副總裁,大中華區(qū)總裁,并于2016年起開始負(fù)責(zé)牧場業(yè)務(wù)。為這家全球乳業(yè)巨頭的在華商業(yè)模式進行了升級,升級為從牧場到餐桌一體化產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)合商業(yè)運營模式。
跨國企業(yè)相較于中國本土企業(yè),在管理和運營上增加了很大難度。沃爾瑪自1996年進入中國市場后,一直堅持本地采購,與中國2萬家以上的供貨商達(dá)成合作。但在中美博弈的國際背景下,2021年10月,沃爾瑪把供應(yīng)商業(yè)務(wù)部從中國搬到印度,給沃爾瑪此次產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級帶來了很大挑戰(zhàn)。
如何在復(fù)雜的國際形勢和政策下完成沃爾瑪中國的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級有賴于朱曉靜過往豐富經(jīng)驗發(fā)揮優(yōu)勢。
我們再來談?wù)劥鬂櫚l(fā),作為曾經(jīng)阿里巴巴零售通事業(yè)部總經(jīng)理,林小海具有豐富的快消品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗,帶領(lǐng)零售通從被品牌商封殺的局面到成為整個快消品B2B第一大平臺,可以說接任大潤發(fā)當(dāng)CEO,林小海只是換了個主場作戰(zhàn)。
此次接任大潤發(fā),林小海主要是為了讓阿里和大潤發(fā)進行線上線下融合。鏈接天貓和大潤發(fā),進行線上線下的互相引流,是大潤發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深層次目標(biāo)。
2017年阿里巴巴以224億元收購了大潤發(fā)36%的股份,隨后幾年阿里持續(xù)對大潤發(fā)股份進行收購,在2020年達(dá)到72%,馬云一躍成為大潤發(fā)的幕后老板。
相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,大潤發(fā)的數(shù)字化改造,是對天貓新零售未來進一步探索有巨大價值?!拔覀儠l(fā)現(xiàn)同樣是線上配送的環(huán)節(jié),大潤發(fā)在不少運營指標(biāo)上非常有優(yōu)勢,甚至?xí)?yōu)于盒馬。這說明傳統(tǒng)線下零售的學(xué)問也非常深奧,而且大潤發(fā)在快消、生鮮領(lǐng)域積累的品牌效應(yīng),也可以激活淘系用戶,反哺了天貓新零售線上線下的融合進程。”
最后我們把目光放在永輝超市上。
作為一家靠生鮮切入市場的零售超市,生鮮目前仍是永輝的最大特色。從經(jīng)營面積來看,永輝的生鮮區(qū)域面積達(dá)到商超總面積的40%以上,遠(yuǎn)高于其他超市20-30%;從銷售額來看,生鮮農(nóng)副產(chǎn)品則占到了總銷售額的50%以上。
但生鮮超市還有一個最大的痛點,那就是采購端灰度空間很大。
生鮮商品采購是超市商品經(jīng)營過程中最重要的一個環(huán)節(jié),由于生鮮商品的自身特殊屬性,生命周期短、價格浮動空間大、品質(zhì)分級較多、市場行情變幻快,稍微把握不好會直接影響到門店后期經(jīng)營銷售利潤。
永輝目前生鮮經(jīng)營能力下降、成本上升、利潤下降、吸客能力下降歸根到底是采購端的問題。如何有效的解決這一問題,達(dá)到降本增效的成果,必須在采購端引入科技手段。因此,供應(yīng)鏈中臺的共享技術(shù)架構(gòu)在這兒是非常重要的。
永輝超市董事長張軒松曾對永輝超市的科技轉(zhuǎn)型發(fā)表看法:“生鮮歷史上在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有很大灰度地帶,如何解決高效廉潔團隊組織,我們覺得技術(shù)是不可或缺的。數(shù)字化、技術(shù)化,加上組織架構(gòu)的設(shè)置、績效架設(shè),永輝也需要探索出新的路。”
而李松峰的中臺共享技術(shù)部負(fù)責(zé)人這段經(jīng)歷正好與永輝目前的所需掛鉤。永輝生鮮采購端組織廉潔化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、自動化、高效化都需要中臺共享技術(shù)架構(gòu)的加持。
最后看從這三家商超換人的新思路我們可以看出,企業(yè)的領(lǐng)域、戰(zhàn)略目標(biāo)和形態(tài)也許是不一樣的,但用人的邏輯、規(guī)律還是普遍一致的,都是基于企業(yè)基因和現(xiàn)狀進行用人調(diào)度,其中領(lǐng)導(dǎo)者的過往經(jīng)驗是最為看重的要素。
02、都看好數(shù)字化
轉(zhuǎn)型升級的進度條展開,三家商超的數(shù)字化成果初顯。
身處前沿“戰(zhàn)場”的沃爾瑪自2017年就開始進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,目前交出一張不錯的成績單。全渠道線上線下銷售規(guī)模保持三位數(shù)增長,擁有數(shù)字化顧客超過5000萬,沃爾瑪社區(qū)店客流和銷售均為雙位數(shù)增長,“沃爾瑪?shù)郊摇監(jiān)2O業(yè)務(wù)平均月銷售增長突破60%,山姆會員商店卓越會籍一經(jīng)推出即在部分城市實現(xiàn)20%的滲透率?!?/p>
大潤發(fā)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程上較為坎坷,前后經(jīng)歷過飛牛網(wǎng)和淘鮮達(dá)轉(zhuǎn)型探索。數(shù)字化讓大潤發(fā)在成本結(jié)構(gòu)上進行優(yōu)化,根據(jù)其財報,2022財年上半年高鑫零售營業(yè)成本為306.01億元,同比下降4.2%。
數(shù)字化打通后,賣場每一個環(huán)節(jié)都可以通過數(shù)據(jù)驅(qū)動。在數(shù)字化沒打通前,線上訂單采取的是單揀、單包、單配的模式,200單左右就會遇到瓶頸。訂單多時,現(xiàn)場一片混亂。但數(shù)字化打通后,員工所有的動作依據(jù)系統(tǒng)指令去做。通過集單系統(tǒng),進行多單的揀、包、配。把暢銷商品放入快揀倉,集中揀貨。在前場通過懸掛鏈,代替人走路,這些數(shù)字化舉措大大提高了賣場訂單效率。
永輝超市據(jù)目前的公開信息可知,自去年9月份,提出“科技永輝”戰(zhàn)略后,逐步推進“三個30%”的落地,數(shù)月時間里,已通過數(shù)字化手段,分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率——提升流量,提高轉(zhuǎn)化和復(fù)購,實現(xiàn)坪效提升30%;通過店倉的融合、智能的采購、交易履約等,實現(xiàn)人效提升30%;優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)、降低庫存缺貨率、降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),實現(xiàn)品效提升30%。
03、永輝向左,沃爾瑪向右
雖然都在搞數(shù)字化,但三家最終走的路卻不一樣。
伴隨著沃爾瑪大賣場的不斷關(guān)閉,山姆會員制超市也以每年個位數(shù)的速度不斷增長。截至2021年底,山姆會員店在23個城市運營36個門店,服務(wù)超過400萬名會員,預(yù)計到2022底山姆會員店能達(dá)到40-45家。山姆會員店是沃爾瑪目前唯一擴張的主要業(yè)態(tài),可見朱曉靜頗有孤注一擲的意味。
在朱曉靜看來:
首先,相比于大賣場來說,山姆會員店通過交會費的形式設(shè)立了門檻,篩選出優(yōu)質(zhì)消費者,抓住了核心用戶。山姆會員店面向的消費者一般是那些具有消費能力的中產(chǎn)家庭,屬于市場上的優(yōu)質(zhì)用戶,而會費就將這些用戶圈起來,讓他們想要消費的第一時刻就想到山姆。這樣做雖然縮小了消費基本盤,但很大程度上提高了客單價,可以抵消損失。
其次,山姆會員店的運營成本低,體現(xiàn)在方方面面。山姆的SKU在4000左右,比普通超市更精簡,所以產(chǎn)品的運營費用低;營銷費用低,普通超市需要通過各種節(jié)假日、季度打折促銷活動來拓展客源,而山姆超市有自己固定的客源,只需要經(jīng)營好商品來穩(wěn)定客戶,而且一個客戶每年260元的會費也是一筆不小的收入。
在朱曉靜看來,山姆在中國市場上還有大概7000萬的潛在用戶可以挖掘,他們的征程才剛剛開始。
而林小海則將重心放在了重構(gòu)大賣場、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和商品力提升上。
在2021年的大潤發(fā)財報中,林小海寫道:今年高鑫零售計劃將結(jié)合不同門店在當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況,啟動50多家大潤發(fā)門店的2.0計劃。
重新定義大賣場是大潤發(fā)變革的重中之重,將大賣場從單一購物場景轉(zhuǎn)變成“購物、體驗、服務(wù)、社交”的多元化消費場景。在體驗上,大潤發(fā)增加了堂食區(qū)方便用戶品嘗和購買;服務(wù)上增加了親鄰里服務(wù),把周邊3-5公里的配鑰匙、洗衣、修補衣物等服務(wù)打包起來,顧客一有需要就可以來大潤發(fā),也增加了客流量。
大潤發(fā)財報表示,中小業(yè)態(tài)是大潤發(fā)低成本的延伸,在中、小潤發(fā)更能聚焦核心品類和商品升級,提升商品效率,降低營業(yè)成本和投資成本,故而將業(yè)態(tài)從大潤發(fā)到中小潤發(fā)轉(zhuǎn)型。截至2022年第一季度,中潤發(fā)已開拓9門店,小潤發(fā)開拓103門店,未來會朝著這個大轉(zhuǎn)中小的趨勢繼續(xù)進行。
重構(gòu)大賣場和業(yè)態(tài)是“場”的轉(zhuǎn)型,但林小海表示:“面對新的競爭環(huán)境,我認(rèn)為大賣場需要重新定義。未來的大賣場必須以商品來吸引顧客?!?/p>
大潤發(fā)目前正在積極研發(fā)自有品牌,在每一個類目規(guī)劃出1-2組貨架售賣自研品牌,打通從研發(fā)到售賣的環(huán)節(jié),降低各方成本;推出季節(jié)性產(chǎn)品也在林小海的考慮范圍之內(nèi),讓顧客在每次購物都能發(fā)現(xiàn)新的變化,提升顧客粘性。
對于林小海來說,不“拋棄”大賣場是基于其76%的業(yè)績來自于大賣場的現(xiàn)實考慮,斷不能激進變。
永輝超市則更側(cè)重供應(yīng)鏈的革新。此次轉(zhuǎn)型,永輝堅定科技戰(zhàn)略,向以生鮮為基礎(chǔ),以客戶為中心的全渠道科技零售企業(yè)發(fā)展。
而更大的特色在于,針對數(shù)字化供應(yīng)鏈,永輝技術(shù)團隊自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)YHDOS的投入使用。
YHDOS數(shù)字化系統(tǒng)以源頭供應(yīng)鏈為核心,從選種測土、種植監(jiān)管、標(biāo)準(zhǔn)制定、專庫收儲、專單加工、品牌推廣、到終端服務(wù)等環(huán)節(jié)一站式打通,實現(xiàn)了生鮮品類從選種到培育、種植到加工、最后到物流、銷售的供應(yīng)鏈貫通。
李松峰在采訪中表示:“依托數(shù)字化的變革,從源頭的采購到運輸、分級,到后續(xù)終端的選品陳列、定貨,所有的鏈路都走上了數(shù)字化軌道,效率上有了很大提升?!?/p>
除了數(shù)字化全鏈,永輝還有自己的特色,自己擅長并和別的商超不一樣的地方,那就是永輝一直以來堅持的“生鮮”,可以說永輝的零售一直是建立在生鮮的基礎(chǔ)上的。對于永輝而言,保持特色并成為一家科技化的零售企業(yè)是他轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。
三位掌舵人,三個思路不同的轉(zhuǎn)型路線,盡顯三人不同的經(jīng)驗個性。各自都是基于商超各自基因和現(xiàn)狀進行排兵布局,但這場轉(zhuǎn)型之路才剛剛開啟,孰優(yōu)孰劣有待市場的評判。