文|江瀚視野觀察
岌岌可危的每日優(yōu)鮮再添新鬧劇。
在一部分群聊中,流傳出“每日優(yōu)鮮宣布資金斷鏈,無法正常運營”的截圖,半小時后,36氪發(fā)布消息稱,“每日優(yōu)鮮否認‘資金斷鏈’:虛假消息,不要上當”,其創(chuàng)始人徐正也在朋友圈澄清虛假消息。
曾幾何時,每日優(yōu)鮮作為生鮮電商行業(yè)的明星公司,擁有創(chuàng)新的前置倉模式、騰訊的投資支持和創(chuàng)始團隊光鮮背景、深厚的行業(yè)經(jīng)驗,一時風光無兩。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正于2014年末創(chuàng)立公司。與很多明星互聯(lián)網(wǎng)公司CEO類似,徐正是個不折不扣的學霸,擅長數(shù)學,15歲因數(shù)學競賽成績優(yōu)異,保送進中科大數(shù)學系。創(chuàng)立每日優(yōu)鮮前,徐正曾擔任聯(lián)想筆記本業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理和聯(lián)想佳沃水果事業(yè)部總經(jīng)理。
很長一段時間,每日優(yōu)鮮似乎證明了自己,也是從“死人堆”爬出來的公司,據(jù)媒體統(tǒng)計,在2012年后,生鮮電商行業(yè)進入了螺旋上升通道,最多時國內(nèi)獨立生鮮電商平臺超過4000家,生鮮電商版的“千團大戰(zhàn)”轟轟烈烈。
雖然經(jīng)歷劇烈競爭,但是生鮮不是個流量生意,競爭者重,毛利率低。2019年,中國電子商務(wù)研究中心一份數(shù)據(jù)顯示,生鮮電商4000多家入局者的經(jīng)營情況,4%持平,88%虧損,7%是巨額虧損,最終只有1%實現(xiàn)了盈利。
每日優(yōu)鮮最終沒有證明,自己是那1%的幸運兒。
生鮮電商是個“苦生意”
2015年,有“風投女王”稱號的今日資本創(chuàng)始人徐新曾預言:生鮮是電商最后的堡壘,得生鮮者得天下。
但徐新這句就說了一半,“得天下者”,得先“苦其心志”,生鮮本身就是零售行業(yè)最苦的生意,沒有之一。
遺憾的是,從披露出的諸多細節(jié)來看,每日優(yōu)鮮始終沒有找到做苦生意的方法和心態(tài)。
2015年5月,每日優(yōu)鮮開始推行前置倉模式,初期主打2小時極速達模式。每日優(yōu)鮮前期主要在社區(qū)附近3公里建設(shè)倉庫,隨著訂單密度的增加,最高達到39分鐘送達。
不考慮成本的情況下看,前置倉模式在當時能有效解決生鮮高損耗,所以備受資本青睞,騰訊、元璟資本、遠翼投資、華創(chuàng)資本等都投資了每日優(yōu)鮮。
到2019年,每日優(yōu)鮮前置倉數(shù)量已經(jīng)突破1500個,其前CFO王珺曾對《深網(wǎng)》表示,做前置倉最初的出發(fā)點就是考慮到用戶體驗,“用更高的前置成本去做基礎(chǔ)設(shè)施投入,好體驗會帶來用戶,足夠的訂單密度能夠分攤掉成本?!?/p>
但成本并沒有分攤,每日優(yōu)鮮的虧損反而在加劇。從財報看,每日優(yōu)鮮從2018年到2021年前三季度,每日優(yōu)鮮的虧損額度分別為:22.32億元、29.09億元、16.49億元和30.17億元,虧損總額為98.07億元。
問題出在哪里?
生鮮零售的商品特殊,貨損率高,而生鮮電商模式的本質(zhì)是在傳統(tǒng)生鮮的供應鏈附加了一個前置倉+極速達的服務(wù),因此,成本只會變得更高。
一邊是附加了更多服務(wù),另一邊則是生鮮零售的低毛利,因此,整個生鮮電商的利潤需要極其精細化的運營,從每個環(huán)節(jié)入手來精簡成本、提高效率。
這是個鏈條太長、賬目太細的生意。
持續(xù)的虧損加劇了每日優(yōu)鮮的經(jīng)營難度,也讓擅長數(shù)學的徐正陷入了難以計算的財務(wù)賬。最艱難的時候,徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕,感慨生鮮這生意太難做了……每日優(yōu)鮮的管理層一邊想方設(shè)法降低成本,一邊融資。
而從一年后的疫情來看,每日優(yōu)鮮并沒有做好準備。
2020年春節(jié)期間,疫情在全國發(fā)酵,消費者買菜變得困難。
據(jù)晚點報道,叮咚有一個前置倉和同行每日優(yōu)鮮、阿里菜劃算連在一起,后兩家的倉都關(guān)著門,只有叮咚的配送小哥從倉里出來,車上滿滿的都是菜。
能做到這一點,是由于叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在創(chuàng)業(yè)之初就實行春節(jié)不打烊,2020 年已經(jīng)實行到第三年,提前備貨、三四倍薪資,保證了叮咚在當時擁有充足的貨物和人手。
也是在 2020 年,作為生鮮電商的后來者,叮咚買菜超過了每日優(yōu)鮮,半年后又超過了盒馬鮮生,在用戶量和日活躍用戶數(shù)(DAU)上雙雙成為了行業(yè)第一。
帶在每日優(yōu)鮮頭上的皇冠,第一次掉了。
生鮮電商苦,首先是因為其品類的特殊,生鮮損耗率高、冷鏈倉儲和運輸成本高。其次,前置倉模式的配送成本高,據(jù)東北證券研報數(shù)據(jù)統(tǒng)計,前置倉模式的履約費用約為10~13元/單,為所有電商模式里最高。
第三,也是最重要的一點,生鮮電商是一個漫長的賽跑,如何在毛利率極低的情況下,改造整個產(chǎn)業(yè)鏈,在螺螄里做道場,擠出一點點利潤,這是一個長期主義的賽道。
生鮮零售需要“深扎根”
“沃爾瑪已經(jīng)這么成功了,為什么還如此節(jié)儉?”沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓經(jīng)常會被人這么問,山姆回答說,“答案很簡單:我們重視每一分錢的價值?!?/p>
極度節(jié)儉,這似乎成為每個涉足零售行業(yè)人的標配。
1994年成立的亞馬遜,公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)用門板充當辦公桌。2006年,前公司員工格雷格·林登介紹說,即使在亞馬遜上市多年后,“木門桌”不僅在公司內(nèi)部依然到處可見,而且成為體現(xiàn)該公司勤儉風格的“經(jīng)典范例”。
宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德,也以節(jié)儉而知名。他駕駛著一輛舊的沃爾沃,乘飛機時坐經(jīng)濟艙,并鼓勛宜家員工在紙張的兩面寫東西。這種節(jié)儉已經(jīng)轉(zhuǎn)化為貫穿整個宜家削減成本的公司理念,使該連鎖店以富于創(chuàng)新的設(shè)計以及低價格提供高質(zhì)量的家具產(chǎn)品。
為什么山姆、宜家、亞馬遜這種零售公司都要節(jié)儉,甚至將其融入公司的文化、血液中?本質(zhì)看,不管傳統(tǒng)零售還是傳統(tǒng)電商、生鮮電商,本質(zhì)都是一個苦生意,生鮮電商其核心特點是需要從供應鏈、配送到履約全鏈條進行投入和升級,毛利率低、改造成本高、周期長。
以每日優(yōu)鮮的競對叮咚買菜為例,在每日優(yōu)鮮快速擴張的2018、19年,其將大量資金投入到前置倉里,數(shù)量超過1500個,而當時叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉,數(shù)量不足對手三分之一。
叮咚手上沒錢嗎?并不是,頂級投資機構(gòu) DST曾經(jīng)找到梁昌霖,直接就說要投5億美元,但他只要了2.5億美元。叮咚手上有大量的現(xiàn)金。
但是手握現(xiàn)金,叮咚把重點放在了做重、做深上,他頻繁對內(nèi)對外表達叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優(yōu)鮮、盒馬等競爭對手,叮咚更專注,它從創(chuàng)辦一開始做的就是一件事情——賣菜,并投入到蔬菜的供應鏈環(huán)節(jié)。
比如,在競爭對手嘗試增加日用百貨等更多SKU以提高客單價時,叮咚的生鮮果蔬在平臺SKU總量占比仍超過 70 %。生鮮果蔬的單價低、損耗極高,賣菜的背后是對供應鏈的高難度要求。
據(jù)晚點報道,叮咚把更多的資源投入在了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上,除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心,叮咚還開設(shè)了 10 個食品研發(fā)加工工廠,注重品控和研發(fā)。叮咚更是簽署了近 120 家種植基地,探索產(chǎn)地直采與訂單農(nóng)業(yè)。
2020 年,叮咚買菜在上海郊區(qū)更是承包了800畝土地,建立自營農(nóng)場,每天為上海供應 1 萬份以上葉菜。做自營農(nóng)場除了供菜,還有試驗作物種植,如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜,制定農(nóng)業(yè)標準。同時試驗叮咚或者與高校合作研發(fā)的農(nóng)機。
此時的每日優(yōu)鮮,則陷入了方向性的戰(zhàn)略錯誤。
2019年下半年開始,每日優(yōu)鮮對利潤率低的鮮菜品類并不上心。據(jù)《深網(wǎng)》報道,其記者在與每日優(yōu)鮮高層的幾次接觸中,均曾得到明確表示,每日優(yōu)鮮的目標并不滿足于僅僅只做生鮮電商,而是要在生鮮的基礎(chǔ)上進行全品類拓展,成為超市,避重就輕,也因此,被叮咚買菜包抄,并一舉超越。
有行業(yè)自媒體曾記錄過一個細節(jié)。大概一年多前,有每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)人員表示,身邊的領(lǐng)導、同事都在薅公司羊毛,刷單、虛報預算,把公司的錢裝進自己的口袋。
與沃爾瑪這些零售老玩家相比,每日優(yōu)鮮顯然缺乏對零售生意的敬畏之心。很顯然,徐正弄錯了一件事,比起營銷和流量,精細化的管理和成本控制才是最重要的關(guān)鍵因素。
有行業(yè)人士感慨,做難而正確的事,生鮮電商不偏離本業(yè),才是最重要的?!懊咳諆?yōu)鮮與叮咚買菜的命運差異,是在一個重資產(chǎn)、重供應鏈的生意里,企業(yè)的精細化運營能力差異決定的?!?/p>
雖然每日優(yōu)鮮陷入泥潭,但是,生鮮電商對于民生消費的意義,反而更加重要了。尤其在近幾年的疫情期間,生鮮電商在民生保供等方面顯示出了其社會價值。同時,也更契合年輕一代對于即時生鮮的消費需求。
生鮮電商這個“王冠”之重,每日優(yōu)鮮不是第一個被壓垮的,可能也不會是最后一個。這是一個比拼耐心和毅力的賽道,盒馬鮮生、山姆會員店、多點便利、每日優(yōu)鮮、京東到家、叮咚買菜等,既有出身傳統(tǒng)商超精于成本控制的老玩家,也有逐漸深入供應鏈底層進行成本優(yōu)化改造的新玩家。
生鮮零售這盤苦生意,遠不是每日優(yōu)鮮搞一些營銷策略和搶占市場就可以走下去的,或許,行業(yè)需要的是深扎根、下苦功夫的長期主義精神。