文|中外管理雜志 王爽
7月底，一段每日優(yōu)鮮HR部門通過飛書電話會議“就地解散”員工的錄音文件，在社交平臺引爆輿論。此錄音是每日優(yōu)鮮“零售云”部門HR負責人通過飛書發(fā)起的一個臨時溝通會，相關負責人逾明告知員工，7月15日公司對外公布的2億元融資“投資款沒有如期到賬”，6月份的工資將繼續(xù)暫緩發(fā)放。
在過去的一段時間里，裁員和供應商追債的消息始終圍繞著每日優(yōu)鮮，今年5月，每日優(yōu)鮮拖欠供應商款項被朝陽區(qū)人民法院強制執(zhí)行532萬的新聞，引發(fā)外界關注，而此時距離每日優(yōu)鮮上市僅僅一年時間。
每日優(yōu)鮮入行時曾揚言“一年半干翻叮咚買菜”，而如今當時的“生鮮第一股”卻近乎出局。生鮮市場既誘人又難做，九死一生之下，生鮮電商如何保持“常鮮”？每日優(yōu)鮮究竟做錯了什么？我們從中可以汲取哪些教訓？
壓垮每日優(yōu)鮮的“前置倉”，帶著原罪？
每日優(yōu)鮮在App首頁置頂位置發(fā)布服務變更通知，配送時間由原來的“最快30分鐘”改為“最快次日達”，配送范圍為全國均可配送——這意味著一個城市只需要配備一個中心倉，而這也宣告了每日優(yōu)鮮徹底退出了由它首創(chuàng)的“前置倉+30分鐘閃送”的生意模式。
2015年11月，每日優(yōu)鮮在北京設立第一個前置倉，并逐步在全國各個城市復制這種模式。前置倉，指的是在靠近社區(qū)的地方建立中小型倉儲配送中心，再從中心向外提供最快30分鐘配送到家的一種倉配模式。
前置倉的配送效率高，正好能滿足對生鮮配送有時效性需求的消費者。但這是一種重資產(chǎn)、重投入的模式，存在費用率高、毛利率低、客戶流量獲取和轉化困難等問題。可以說，前置倉的建設成本并不高，但維持前置倉很“昂貴”。因為前置倉往往選擇偏僻、便宜的鋪面，因此花費不高，基礎的配置只需貨架和冰箱，但履約成本居高不下。根據(jù)東北證券研報數(shù)據(jù)，前置倉模式的履約費用高達10-13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區(qū)團購的6倍左右。
既然前置倉注定是一種非常辛苦的模式，對于生鮮電商來說，前置倉還是一個可選項嗎？
前置倉從無到有，在中國消費市場已經(jīng)發(fā)展了近6年。從配送效率的爬坡，到品類的擴充，再到對上游供應鏈控制力的提升，包括每日優(yōu)鮮在內(nèi)，入局的玩家已歷經(jīng)多個階段的能力迭代。但到目前為止，似乎還沒有一家能夠玩轉前置倉。
北京和君恒成企業(yè)顧問集團合伙人、互聯(lián)網(wǎng)研究院院長駱永華對中外管理傳媒表示，不是前置倉模式不可取，是面向C端市場的前置倉存在效能不足的問題。前置倉在B端餐飲食材配送市場的應用，就能在很大程度上覆蓋前置倉的成本。
“To C市場的不確定性大，變動性強。但餐飲企業(yè)不同，生鮮食材需求穩(wěn)定。而最根本的是兩者的坪效比，完全不同。” 駱永華談道，C端用戶就餐方式和對生鮮食材的需求變動性強，下單時間和可收貨時間都有很強的隨意性。這時的前置倉，只能成為一個“倉庫”，在損耗、管理上都會遇到很大挑戰(zhàn)，運營成本只會居高不下。但餐飲企業(yè)的最后一公里配送有固定的時間段、固定的接收人。因此，前置倉可以主要扮演一個分揀配送的工序通道，如此坪效就可以大為提升。
北京和君恒成企業(yè)顧問集團董事副總裁、大消費研究院院長譚文杰同樣認為，前置倉模式本身沒有錯，只是當企業(yè)通過燒錢快速獲取消費者之后，必須通過各種方式提升盈利?！吧r本身是一個高頻剛需，但是毛利超低、履約成本很高的行業(yè)。本質上，生鮮電商不是一個特別好的盈利模式，但它卻可以很好地與客戶產(chǎn)生粘性，所以，從業(yè)者應該快速升級商業(yè)模式?！?/p>
生鮮賽道有一個最大的特點，就是不同城市的個性化需求非常明顯。譚文杰表示，供應鏈和倉儲布局可以標準化，但面對C端的消費者時，平臺提供的服務，無論是配送時間，還是收費模式，甚至品類配置都應該是個性化的。
其實，把前置倉放到更大的生態(tài)里，完全可以幫助平臺節(jié)約成本。例如，同樣有生鮮業(yè)務的美團，其依靠單獨的賣菜業(yè)務很難賺錢，但美團可以據(jù)此擴充類目、推高流水，保證配送體系的效率，提高對供應商的議價權，甚至是推高股價。所以，生鮮業(yè)務不僅沒有造成消耗，甚至還能幫美團省錢。
資本拔苗助長的悲劇，何其多
愛企查顯示，截至目前每日優(yōu)鮮共獲得11輪融資，是融資次數(shù)最多的生鮮電商平臺，融資金額超過百億。在生鮮領域鮮有“國字號”資本入局，但每日優(yōu)鮮的背后不乏中金資本、青島國資、蘇州常熟政府產(chǎn)業(yè)基金等資本的身影。從寂寂無聞到推開資本市場大門、成為“生鮮電商第一股”，股東們陪伴著每日優(yōu)鮮，期待用時光換來財富的盛宴。
但現(xiàn)實卻是，自2021年6月25日上市之后，每日優(yōu)鮮的股價一路下跌?！敖馍ⅰ毕鏖_當天，每日優(yōu)鮮股價大跌 40%、市值跌至不足3000萬美元。
資金鏈斷裂是每日優(yōu)鮮此次危機的直接原因。7月14日，每日優(yōu)鮮宣布，公司與山西東輝集團達成股權戰(zhàn)略投資合作協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，山西東輝集團計劃向每日優(yōu)鮮進行價值2億元人民幣的股權投資。但網(wǎng)傳的那份錄音資料顯示，該筆融資還在談判中，每日優(yōu)鮮已在SEC發(fā)布公告和備案，但由于目前并未完全交割，在投資款尚未到賬前，拖欠的員工工資與賠償金將暫緩發(fā)放。
而導火索之外，每日優(yōu)鮮危機的根本原因在于長期虧損。北京和君恒成企業(yè)顧問集團董事長蔡萌談道：“每日優(yōu)鮮實際上押中了一個很好的賽道，同時又找到了一個很好的模式——前置倉模式，而且還有持續(xù)的融資能力，但是在頂層設計和商業(yè)模式上都沒有做好設計和規(guī)劃?！?/p>
蔡萌表示，每日優(yōu)鮮的倒下是一個被資本助推，又綁架了資本的悲哀故事。此前一眾投資方已被每日優(yōu)鮮套牢，以20億元入局的青島國資，損失尤為慘烈。
以前大家總覺得會有人接盤，所以有一個不切實際的預期，想以一個更高的估值讓人來接盤。但行業(yè)迎來監(jiān)管之后，不再有風險資本看好生鮮創(chuàng)業(yè)，導致每日優(yōu)鮮在二級市場不被看好，無法繼續(xù)增發(fā)融資。習慣靠燒錢維持運營的每日優(yōu)鮮，失去資金支持，陷入了惡性循環(huán)。
創(chuàng)業(yè)早期，資本會鼓勵創(chuàng)業(yè)者用燒錢換取流量，擴大市場規(guī)模的優(yōu)先級遠大于盈利。但當一個創(chuàng)業(yè)項目發(fā)展至IPO前后，資本又開始轉而考核創(chuàng)始人有沒有辦法降本增效，讓公司盈利。迫于業(yè)績壓力，每日優(yōu)鮮激進地進行了各種探索。
上市后，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正就曾表示前置倉業(yè)務只能支撐起百億市值，而每日優(yōu)鮮未來希望通過“零售云+智慧菜場”業(yè)務成為一家千億美元的公司。這是一個比前置倉更大的市場。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，智慧菜場的行業(yè)規(guī)模會在2025年達到6000多億，是前置倉的兩倍。
但市場規(guī)模大，便意味著競爭的激烈。更關鍵的是，改造菜市場需要時間，想要短期內(nèi)看到效益并不容易。問題是，留給每日優(yōu)鮮的時間不多了。
截至7月29日，每日優(yōu)鮮的美股盤前報價已經(jīng)低于1美元，如果不能盡快找到新的金主，按照美股市場規(guī)則，每日優(yōu)鮮將失去上市公司身份。而根據(jù)供應商透露，除了品牌名以外，每日優(yōu)鮮沒有有價值的資產(chǎn)，連辦公電腦都是租來的。
如何在更加激烈的淘汰賽中勝出？
造血盈利，一直是困擾生鮮玩家的“命門”。
從2018年至今，每日優(yōu)鮮虧損總計高達百億。4年時間不到，它就把所有融資燒得一干二凈。叮咚買菜也不遑多讓，三年累計凈虧損114億。在經(jīng)濟下行的當下，企業(yè)從要規(guī)模到要盈利，從燒錢搶市場到人人強調自造血，各路企業(yè)對虧損從未如此擔憂。但駱永華認為，階段性的必要虧損依然是有意義的。
“在早期的單點模式打樣階段，一定是虧損的?！瘪樣廊A談道，在單點模式探索階段一定會有創(chuàng)新試錯的投入，這種投入必然形成虧損，但不應該是規(guī)?；耐度?。單點模式基本成型后復制的過程中，每一個單點也必然有一段時間的建設投入期和一段時間的業(yè)務量上升期，這期間，業(yè)績表現(xiàn)肯定是不斷增加的累積凈虧損，而只要在合理的時間內(nèi)能達到盈虧平衡點持平，并在一段時間后回本，就沒有問題。在單點數(shù)量不夠多的時候，總部所做的一次性整體投資和必不可少的管理成本就顯得偏高，如果分攤到每個單點上，其實也是一種管理會計上的誤導。每個單點都是“盈利”的，總部的投資和管理支出形成的虧損也是可以接受的。
所以，在這一特殊時期，“做好戰(zhàn)略解碼和管理會計分析能夠對整個戰(zhàn)略做出分解，對虧損分門別類，明確哪部分虧損是合理的，哪部分虧損是階段性的，是很重要的考量。”駱永華說，生鮮其實是極易因其差異化價值實現(xiàn)獲客、建立粘性的品類。
所以，生鮮本質上就應該是被補貼的。駱永華表示，通過生鮮編織好一張獲客網(wǎng)之后，再通過更低損耗，更易存儲，更容易規(guī)?；少彽钠奉?，以及一些小眾品類，去實現(xiàn)盈利?！叭绻麊我黄奉?，又要能規(guī)?；?，又要能賺錢，我覺得這是兩難。很多時候策略上往往是A加B的策略，通過A獲客，通過B盈利?！?/p>
生鮮電商滿足了消費者，尤其是年輕消費者的“宅懶經(jīng)濟”需求，生鮮電商化是必然趨勢。而在譚文杰看來，做生鮮有一點特別重要，就是不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的運營效率?！氨热纾鶕?jù)不同城市設計，采用什么樣的套餐，采用什么樣的收費，采用什么樣的時間點配送，或者在不同場景和條件是不是要收費差異化等?！?/p>
而且，不止是前端，后端整個供應鏈也要做到高度精準運營。因為生鮮農(nóng)產(chǎn)品和規(guī)模成正比，但也不絕對成正比。生鮮產(chǎn)品與工業(yè)品不同，有自身特點。生鮮產(chǎn)品的運營效率可能不一定與采購成本成正比。譚文杰表示：“生鮮產(chǎn)品的采購規(guī)模和成本有一個平衡點，并不都是規(guī)模越大成本越低?！?/p>
甚至客單價也并非越高越好，要綜合考慮品類、重量、體積、快遞費等因素。達到各個因素之間的平衡點，才能掙到錢。但線上企業(yè)的一大優(yōu)勢就是有數(shù)據(jù)存留，通過大數(shù)據(jù)，可以更方便地找到盈虧平衡點。
目前，不管是每日優(yōu)鮮，還是叮咚買菜、盒馬，這些公司的內(nèi)部運營效率與歐美連鎖零售超市相比，仍然有較大差距。但生鮮行業(yè)就是要通過不斷的精細化運營，找到大量的最佳運營數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)需要企業(yè)沉到一線，慢慢積累和摸索，不斷分析和總結?！俺杀?、規(guī)模、營銷等運營要素都應該精準到一定的數(shù)字。這條路是非常漫長的，但這些數(shù)字最后都會沉淀為企業(yè)的核心競爭力?！弊T文杰說。
“零售就是撅著屁股撿鋼镚兒的生意，把錢當錢?！泵咳諆?yōu)鮮辦公室的文化宣傳牌上，赫然寫著對于“敬畏每一分錢”的釋義，但顯然，他們并沒有“知行合一”。其實前置倉也好，其他模式也好，都是零售的一種形式。不管哪種零售形式，核心就是用商品影響用戶。而零售下半場需要的，是回歸零售行業(yè)的本質，比拼企業(yè)的效率、執(zhí)行和內(nèi)功。顯然，“基本功”更扎實的企業(yè)，才有更大的機會在更加激烈的淘汰賽中勝出。