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30分鐘做一桌菜,人人都是烹飪大師,這門萬億賽道生意火了

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30分鐘做一桌菜,人人都是烹飪大師,這門萬億賽道生意火了

中式餐飲工業(yè)化之痛。

圖片來源:Pexels

文|財(cái)經(jīng)無忌  山核桃

預(yù)制菜——這種或許可以被成為半成品的新式加工食品正如颶風(fēng)一般來襲。

在電梯內(nèi),鋪天蓋地的“舌尖英雄”告訴人們“人人都能輕松當(dāng)大廚”;在超市冰柜內(nèi),速凍巨頭安井食品與水產(chǎn)龍頭國聯(lián)水產(chǎn)正將預(yù)制菜的戰(zhàn)火燃燒到線下;“省級國家隊(duì)”也相繼進(jìn)入,全國首個省級預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)投資基金在廣州宣布成立......

當(dāng)這颶風(fēng)吹到廈門,趣店羅敏有了新故事,也有了新煩惱。最近幾天,隨著傅首爾、賈乃亮等明星的逃離,趣店預(yù)制菜陷入了前所未有的“原罪爭議”中。沒人能想到,就在大半個月前,鼓足勇氣再次面對媒體的羅老板在寫著“目標(biāo)二十萬家門店”的屏幕下給自己的企業(yè)下了一個新定義:

“趣店預(yù)制菜不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司,我們是一家消費(fèi)公司,或者說我們是一家食品公司”。

無論羅老板的話究竟是真是假,或者他是否真的搞清楚了預(yù)制菜的模式,但這句話卻恰好總結(jié)了當(dāng)前預(yù)制菜江湖復(fù)雜的競爭格局:

有互聯(lián)網(wǎng)跨界玩家,有新零售與餐飲巨頭,也有在上游原料端默默做了十幾年的農(nóng)林牧漁企業(yè)。

根據(jù)券商研究員的預(yù)測,2022年我國預(yù)制菜市場規(guī)模將進(jìn)一步達(dá)到4151.5億元,到2025年這一數(shù)字將翻一番,逼近萬億門檻。

但在這門看似很美的生意背后,能夠跑到終點(diǎn)的注定是少數(shù),無論是消費(fèi)端的市場教育,還是供給端的規(guī)?;y題,需要解答的問題還有很多。那些跑在前面或新入局的加工食品制造商希望告訴我們,預(yù)制菜實(shí)現(xiàn)了我們想要的那種“又快又好”的生活,我們不再圍著灶臺,人們皆是大廚。

但別忘了,在它們手中,這些半成品是工業(yè)化的產(chǎn)物,不是營養(yǎng)品,而是它們部署用來打敗競爭對手的武器。

理解這場關(guān)于預(yù)制菜的戰(zhàn)爭,仍要回到線下。

從超市到菜場,預(yù)制菜打響“冰柜爭奪戰(zhàn)”

2022年的這個夏天,冰柜的故事不再屬于雪糕與水。很多人都切身地感受到,在這方并不新鮮,也并不算大的售賣區(qū)域,新玩家正在到來。

明顯感受到這一變化的是在超市泡了二十多年的售貨員李紅。喜歡逛這片區(qū)域的,多了很多看起來并不像會做飯的年輕人,這得益于頭部預(yù)制菜玩家們的布局。

“哪一種更方便,更好吃?”這是李紅最近經(jīng)常被問道的問題。

問出這類問題的,有一部分是像陳潔這樣的年輕人。被電梯廣告轟炸過后,陳潔決定親自去嘗試預(yù)制菜。在水產(chǎn)區(qū),她親眼見證了預(yù)制菜的“冰柜戰(zhàn)爭”。

南京永輝超市線下門店 作者攝

不遠(yuǎn)處超市的電子屏幕上,循環(huán)播放著“吃烤魚,就吃龍霸!”的廣告語。眼前,國聯(lián)水產(chǎn)——在這位水產(chǎn)預(yù)制菜巨頭的冰柜里塞滿了各色菜品:剁椒魚頭、風(fēng)味烤魚、蒜蓉粉絲扇貝......鋪貨力度肉眼可見,國聯(lián)水產(chǎn)甚至打出了“國聯(lián)預(yù)制菜,30分鐘一桌菜”的口號。

南京永輝超市線下門店 作者攝

而另一邊的速凍食品企業(yè)安井食品則牢牢霸占著人們的早餐場景,將代言人蘇炳添與“早餐就是快”進(jìn)行強(qiáng)綁定。2021年,安井預(yù)制菜業(yè)務(wù)營收達(dá)到14.29億元,占比上升至14.21%,同比增長了112.41%。

南京永輝超市線下門店 作者攝

今年3月,安井砸下10億將首個預(yù)制菜生產(chǎn)基地放在了湖北洪湖。簽約儀式當(dāng)天,安井食品集團(tuán)董事長劉鳴鳴興奮地指出:“(洪湖預(yù)制菜肴基地)將大大提升安井在預(yù)制菜肴渠道的綜合競爭能力?!?/p>

中國人講究“民以食為天”,安井卻說“食以民為天”。某種程度上也確實(shí)如此,為迎合快節(jié)奏的生活,僅僅在線下的冰柜,食品制造商們試圖向消費(fèi)者闡述關(guān)于預(yù)制菜的理想主義:

一桌子菜都可以用預(yù)制菜完成,人人都能成為朋友圈里的烹飪大師。

比起超市里的注意力之戰(zhàn),有的品牌則選擇偏安一隅。

頂著“預(yù)制菜第一股”的味知香大隱隱于市。在南京某農(nóng)貿(mào)市場的入口,財(cái)經(jīng)無忌實(shí)地探訪了味知香線下門店。在不大的門面鋪?zhàn)永?,冰柜?nèi)主要售賣調(diào)理肉制品、即烹菜等。

與股票代碼一同寫在墻上的是,是味知香琳瑯滿目的預(yù)制菜品類菜單。從產(chǎn)品品類來看,味知香線下門店主要以售賣調(diào)理肉制品為主。該店主向財(cái)經(jīng)無忌表示,魚丸、雞腿等都賣的很好。在另一旁的冰柜里,魚香肉絲等成品菜卻冷冷清清。

與菜市場牢牢綁定,這是從菜市場發(fā)家的味知香獨(dú)特渠道策略。憑借著幾十年的渠道經(jīng)營,截至2021年,味知香已在線下已形成了“1319家加盟店,經(jīng)銷商572家”渠道網(wǎng)絡(luò)。

南京味知香線下門店 作者攝

“二次創(chuàng)業(yè)”的陸正耀也將“舌尖英雄”一路開到了小區(qū)門口。你能在這一預(yù)制菜品牌商身上看到很多“瑞幸”的影子。比如,領(lǐng)券補(bǔ)貼、送貨模式可選擇“自提”或“外送”。

如果選擇自提,在“舌尖英雄”的門店,你會看到以下的景象:

當(dāng)訂單產(chǎn)生,店主根據(jù)訂單的菜品,從柜臺的后方陳列著的冰柜里,拿出密封著的食材與調(diào)料,隨后將他們裝進(jìn)棕色的紙袋里。不會處理這些半成品也沒關(guān)系,紙袋上附有二維碼,可以“掃碼看做法”。

南京舌尖英雄線下門店 作者攝

在南京某“舌尖英雄”線下門店,店主向財(cái)經(jīng)無忌熱情地展示了店內(nèi)的爆款單品。

“我們家的羊排很好吃?!彼种钢裆戏降膱D畫,向財(cái)經(jīng)無忌描述羊排的肉質(zhì)?!斑€有宮保雞丁,但現(xiàn)在已經(jīng)賣完了?!?/p>

從咖啡、小面再到預(yù)制菜,陸正耀的創(chuàng)業(yè)生意與趣店羅老板驚人的相似,在預(yù)制菜這一風(fēng)口之上,二人再次相遇,也同樣飽受爭議。

時(shí)間撥回7月中旬的廈門,羅敏用一分錢的酸菜魚開啟了預(yù)制菜的“價(jià)格戰(zhàn)”,那時(shí)的他或許沒能料到之后事件的走向。在那天的戰(zhàn)略發(fā)布會上,羅老板講述了很多關(guān)于預(yù)制菜的理想主義,比如“讓用戶使用我們產(chǎn)品每天多一個小時(shí)”,比如“做一件事情更利他的事”。

線下戰(zhàn)爭也好,創(chuàng)始故事也罷,這些都充滿著理想主義色彩。但預(yù)制菜背后涉及的是一個更為龐大的命題,它不是某一個品類的問題,不是針對某一類消費(fèi)者的問題, 而是中式餐飲工業(yè)化的難度問題。

某種程度上,預(yù)制菜只是中式餐飲工業(yè)化這艘輪船上一面旗幟,讓這面旗飄起來,首先要讓輪船動起來。

To B or To C,可能是兩門生意

事實(shí)上,預(yù)制菜其實(shí)并不是一個新鮮事物。

上世紀(jì)九十年代,隨著麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐進(jìn)入中國,凈菜加工廠配送工廠就開始出現(xiàn)。如果打開麥當(dāng)勞、肯德基的供應(yīng)商名單,從雞肉、蛋撻到油條,涌現(xiàn)出一批如圣農(nóng)、千味央廚等供應(yīng)商企業(yè)。

與此類專注給終端品牌打工的企業(yè)不同,在千禧年初,國內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)專業(yè)的半成品菜生產(chǎn)企業(yè)。好得睞與味知香兩家誕生于蘇州的半成品生產(chǎn)企業(yè)先后成立,線下是此類企業(yè)的主場優(yōu)勢。

彼時(shí)的中國預(yù)制菜市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有如今這般興盛。普通的中國老百姓對預(yù)制菜的概念大多集中在初級加工的食材:逛個超市,順便在冰柜里挑些魚丸;抑或是進(jìn)入菜場,隨手買一些腌制過的雞腿或肉絲。

改變往往與時(shí)代相關(guān),每一代餐飲人都需要一場外部的革命,外賣平臺的快速發(fā)展與點(diǎn)燃了預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展的導(dǎo)火線。隨著餐飲連鎖化趨勢,餐飲企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)化的要求越來越高,直接拉動了B端的預(yù)制菜需求的提升。

C端的需求則直接來源于反復(fù)的疫情,省事便捷的預(yù)制菜能讓廚房小白也能燒出一桌好菜。

BC兩端的需求高漲,讓預(yù)制菜成為了一門炙手可熱的生意。 企查查數(shù)據(jù)顯示,十年以前,預(yù)制菜相關(guān)企業(yè)注冊量還不到兩千家,十年以后,到了2021年爆發(fā)增長至近6萬家。

熱度還在上升。僅2022年上半年,新增注冊企業(yè)達(dá)到了1020余家,增速達(dá)42.7%。

堅(jiān)定的投資人對于預(yù)制菜信心十足。一位投資人認(rèn)為,預(yù)制菜背后承載著中餐工業(yè)化的重任:

“肯德基麥當(dāng)勞的漢堡和雞腿,可以風(fēng)靡全世界,那我們的紅燒肉能不能做到?這都是預(yù)制菜的市場?!?/p>

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),2021-2022年,我國預(yù)制菜行業(yè)融資事件有20余起,融資金額達(dá)數(shù)百億元。

一條較為清晰的預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)鏈也就此形成。

上游是那些有著成熟經(jīng)驗(yàn)的原料供應(yīng)商,在原料源頭上卡起了別人的脖子。中游則是專業(yè)預(yù)制菜企業(yè)與速凍食品類企業(yè),他們擅長深度加工,渠道布局也是他們一直在做的事。

而靠近消費(fèi)者的下游則涌現(xiàn)出一大批C端玩家:一類是跨界零售企業(yè)盒馬等,一類是如趣店、舌尖英雄等互聯(lián)網(wǎng)玩家,還有一類則是如海底撈、真功夫一樣的餐飲企業(yè)。他們更接近善變的消費(fèi)者,更能拿捏中國人的味蕾變化。

正如上文所說,預(yù)制菜在中國并不是什么新鮮事物,擺在行業(yè)玩家面前的也只有三條路:

一、要么,只做B端,做品牌幕后的“打工人”,靠規(guī)?;吡浚M管毛利比C端少,但好在穩(wěn)定。

二、要么,只做C端,將門店開到消費(fèi)者面前,靠品牌溢價(jià),有足夠的加價(jià)空間,但如何拿捏消費(fèi)者的口味也成了一門玄學(xué)生意。

三、要么,兩條腿走路,BC兩端雙管齊下,大多數(shù)的企業(yè)似乎都沿著這條路徑,上中游呈現(xiàn)出雙向滲透的趨勢。

比如速凍食品巨頭安井在近年來將企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為“BC兼顧、雙輪驅(qū)動”,在疫情影響下B端餐飲企業(yè)表現(xiàn)疲軟時(shí),選擇向C端尋找新曲線。國聯(lián)水產(chǎn)則是退出了海鮮預(yù)制菜品牌“小霸龍”。在回復(fù)投資人的提問時(shí),管理層明確表示,2022年公司將積極拓寬C端渠道,加速預(yù)制菜C端市場滲透速度。

但預(yù)制菜的B端與C端,可能是兩門完全不同的生意。

在B端,酒店、連鎖餐飲、中小型餐飲企業(yè)以及外賣行業(yè)構(gòu)成了B端龐大且具備確定性的市場。

為什么是確定性?因?yàn)轭A(yù)制菜確實(shí)能降低餐飲企業(yè)的成本。在我國頭部連鎖餐飲企業(yè)中,真功夫、西貝等企業(yè)使用預(yù)制菜的比例已達(dá)到了80%以上。

作為all in預(yù)制菜的代表,西貝創(chuàng)始人賈國龍更是直接帶著以自己的名字命名的預(yù)制菜“賈國龍功夫菜”親自上陣,在各大場合為這場中式餐飲革命搖旗吶喊。

但盡管需求是確定的,但大B與小B之中存在需求的差異,這也考驗(yàn)著預(yù)制菜企業(yè)的能力。

在以酒店、連鎖餐飲為主的大B端,更注重產(chǎn)品的品質(zhì)、定制化與差異化,這就要求預(yù)制菜企業(yè)需要具備一定研發(fā)以及售前售后能力,此類客戶粘性強(qiáng),是典型的封閉式渠道。

而小B端則不同。區(qū)別于酒店、連鎖餐飲等更注重差異化能力,中小餐飲企業(yè)和外賣企業(yè)為主,更追求產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化與性價(jià)比,SKU越多越好,價(jià)格越平價(jià)越好。

因此,不難看出, 預(yù)制菜的B端生意更看中玩家的綜合實(shí)力 ,不僅要有足夠的渠道力保持與B端的聯(lián)系,畢竟中國餐飲市場十分分散;另一方面,還需要有產(chǎn)品研發(fā)能力與供應(yīng)鏈能力,保證產(chǎn)品既可以個性化定制,也可以批量規(guī)?;?。

一半火焰,一半海水,在C端卻是另一番景象。

在預(yù)制菜的C端生意里,大多數(shù)的玩家都會講述滲透率的故事。比如,羅敏曾說:“普通的老百姓其實(shí)接觸預(yù)制菜接觸的不深”,因此滲透率也是市場押注預(yù)制菜C端未來的重要錨點(diǎn)。

但就目前而言,與B端的確定性需求不同,C端預(yù)制菜目前仍屬于低頻消費(fèi)。 來自iResearch數(shù)據(jù)顯示,2021年用戶每周購買預(yù)制菜產(chǎn)品頻次大多在1-3次。

也就是說, 在C端,預(yù)制菜需求并不剛性,市場教育也尚處于初級階段。

導(dǎo)致低頻的原因一方面是C端需求金字塔決定的。

從消費(fèi)者畫像來看,預(yù)制菜定位的消費(fèi)人群并不是頭部的10%的全職太太或者保姆,也不是底層對價(jià)格極為敏感的人群,而是中層有一定消費(fèi)能力,追求綜合性價(jià)比,而且確實(shí)沒時(shí)間做飯的人。根據(jù)券商分析師的測算,這類C端消費(fèi)者在2025年占預(yù)制菜市場整體的比例大概在三成。

另一大原因則是終端預(yù)制菜品牌力的欠缺。 一位南京本地“舌尖英雄”店主告訴財(cái)經(jīng)無忌,目前門店的訂單仍是以外賣為主,大多也是年輕人來買。“大多數(shù)人還不知道(這個牌子)”。該店主這樣表示。

但假如一家預(yù)制菜企業(yè),既能滿足B端的復(fù)雜需求,又能在C端打出品牌,讓B端與C端心甘情愿吃下“半成品”,這家企業(yè)就能高枕無憂了嗎?

答案當(dāng)然是否定的。在中國博大精深的餐飲江湖上,預(yù)制菜的故事其實(shí)已經(jīng)上演過無數(shù)遍了。

預(yù)制菜的囚徒困境:源自中式餐飲工業(yè)化之痛

在中國,做餐飲是一件難上加難的事情。

關(guān)于中國預(yù)制菜的未來,在研究者眼中,其實(shí)有兩種模式:一種是美國模式,另一種則是日本模式。

美國預(yù)制菜的發(fā)展得益于速凍技術(shù)、人口密度與工業(yè)化程度的大幅提升。在《美國增長的起落》一書中,作者詳細(xì)描述了加工食品企業(yè)的繁盛:

“從街頭小販到街角雜貨店,都在出售現(xiàn)在看來不適合人類消費(fèi)的食物?!?/p>

美國家庭早已熟悉了與預(yù)制菜共存的日子。每個家庭每周消費(fèi)的肉食中,有2磅魚肉和1磅鮭魚,每周的乳制品消費(fèi)包括1磅黃油、1磅奶酪和16個雞蛋。谷物類食品則包括7塊面包、49個面包卷、2盒餅干和1盒早餐谷物類食品。

在這些躺在超市貨架的預(yù)制菜背后,是包括雀巢、Sysco、康尼格拉等大型綜合類食品集團(tuán)的助推,這些美國龍頭企業(yè)的模式大多數(shù)通過多品牌運(yùn)營與橫向并購?fù)瓿蓴U(kuò)張。

而與中國同屬東亞圈的日本走的卻是另一種路徑。

二戰(zhàn)后日本資源與食物極度短缺,日本政府開始大力發(fā)展冷凍食品業(yè)務(wù)。而隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,居民消費(fèi)需求增加,到了二十世紀(jì)六十年代左右,女性外出工作人口大幅增加,日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速增長期,人們開始離開餐桌,轉(zhuǎn)向餐廳和外賣服務(wù),冷凍食品隨即在B端快速滲透。

在這之中,在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的指引下,包括日冷集團(tuán)在內(nèi)的龍頭企業(yè)通過收購其他中小企業(yè)提高市占率,整個日本預(yù)制菜行業(yè)的市場集中度不斷攀升,從2005年到2016年,CR3從51.4%增長至59.0%,CR5從70.1%增長至79.2%。

但回到中國預(yù)制菜江湖,情況則復(fù)雜許多。

一方面,中國美食文化博大精深,八大菜系組成了中國餐飲市場的SKU。 比起美國人的冷凍披薩和預(yù)制沙拉,日本人的炒飯、拉面與天婦羅,中餐復(fù)雜的菜品與口味體系很難讓任何一家預(yù)制菜企業(yè)實(shí)現(xiàn)無所不包。

另一方面,則是中國餐飲市場的分散性。 以味知香為例,盡管線下門店數(shù)量已經(jīng)超越競爭對手,但市場份額還不到1%。

再次創(chuàng)業(yè)的羅老板有一句話說的很對,在問及20萬家線下門店的目標(biāo)時(shí)候,羅老板認(rèn)為:“不僅在前端沒有一個品牌來了解,在后端也沒有人做這樣一個事情?!痹谒磥?,小到夫妻店都是潛在的機(jī)會。

對于中國預(yù)制菜而言,存在著一個典型的囚徒困境: 沒有一家企業(yè)能做的了龐大的SKU,也沒有一家企業(yè)能掌握極為分散的線下渠道網(wǎng)絡(luò)。

或許可以這么理解,大多數(shù)的餐飲從業(yè)者都沒能摸出消費(fèi)者與市場的套路,而工業(yè)化似乎又是唯一能講的故事。

畢竟,沒有一個做餐飲的人不眼紅肯德基與麥當(dāng)勞。因?yàn)樵谝咔橹?,你二舅開的面館可能會倒閉,但你家門口的肯德基卻一定不會。

在不確定的時(shí)代里尋找確定性,以預(yù)制菜為代表的工業(yè)化產(chǎn)品也自然成了餐飲人最好的寄托。

而要想實(shí)現(xiàn)工業(yè)化,必須先邁過規(guī)?;拈T檻。

券商研究員們盡管在研報(bào)中寫滿了對預(yù)制菜前景的期待,但在建議關(guān)注企業(yè)里,大多還是將重點(diǎn)放在了那些速凍食品企業(yè)身上。

以安井食品為例,其滾動市盈率為60.71倍,市值四百多個億,味知香滾動市盈率為42.39倍,市值接近60億。國聯(lián)水產(chǎn)直到今年第一季度扣非凈利潤才扭虧為盈,終于走出了連續(xù)三年虧損的泥潭。

在復(fù)雜的預(yù)制菜江湖上,市場有多愛速凍企業(yè),對比安井食品和國聯(lián)水產(chǎn)就可以看出。安井食品營收是國聯(lián)水產(chǎn)的2倍,但市值卻是國聯(lián)水產(chǎn)的10倍.

而速凍食品的優(yōu)勢僅僅在于多年在渠道、產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈積累下的綜合能力,在分散的中國餐飲市場上,人們看中它們,僅僅是因?yàn)檫@些速凍企業(yè)是最有可能實(shí)現(xiàn)規(guī)?;囊慌婕?。

更為關(guān)鍵的是,復(fù)雜的餐飲文化早就養(yǎng)刁了中國人的胃。當(dāng)你從選擇吃預(yù)制菜開始,你就已經(jīng)陷入了一種被制造的健康與忙碌中。某種程度上,這是一種帶著濾鏡式的人間煙火氣。

在南京某舌尖英雄的線下門店里,店主向財(cái)經(jīng)無忌講述了類似的故事。這位店主拿她的女兒舉例,用來形容這場熱潮:

“以前我的女兒只吃外賣,但現(xiàn)在有了預(yù)制菜,她會花上兩三百買預(yù)制菜邀請朋友來家吃飯,拍拍照也蠻好看的?!?/p>

(文中涉及受訪者均為化名)

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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30分鐘做一桌菜,人人都是烹飪大師,這門萬億賽道生意火了

中式餐飲工業(yè)化之痛。

圖片來源:Pexels

文|財(cái)經(jīng)無忌  山核桃

預(yù)制菜——這種或許可以被成為半成品的新式加工食品正如颶風(fēng)一般來襲。

在電梯內(nèi),鋪天蓋地的“舌尖英雄”告訴人們“人人都能輕松當(dāng)大廚”;在超市冰柜內(nèi),速凍巨頭安井食品與水產(chǎn)龍頭國聯(lián)水產(chǎn)正將預(yù)制菜的戰(zhàn)火燃燒到線下;“省級國家隊(duì)”也相繼進(jìn)入,全國首個省級預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)投資基金在廣州宣布成立......

當(dāng)這颶風(fēng)吹到廈門,趣店羅敏有了新故事,也有了新煩惱。最近幾天,隨著傅首爾、賈乃亮等明星的逃離,趣店預(yù)制菜陷入了前所未有的“原罪爭議”中。沒人能想到,就在大半個月前,鼓足勇氣再次面對媒體的羅老板在寫著“目標(biāo)二十萬家門店”的屏幕下給自己的企業(yè)下了一個新定義:

“趣店預(yù)制菜不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司,我們是一家消費(fèi)公司,或者說我們是一家食品公司”。

無論羅老板的話究竟是真是假,或者他是否真的搞清楚了預(yù)制菜的模式,但這句話卻恰好總結(jié)了當(dāng)前預(yù)制菜江湖復(fù)雜的競爭格局:

有互聯(lián)網(wǎng)跨界玩家,有新零售與餐飲巨頭,也有在上游原料端默默做了十幾年的農(nóng)林牧漁企業(yè)。

根據(jù)券商研究員的預(yù)測,2022年我國預(yù)制菜市場規(guī)模將進(jìn)一步達(dá)到4151.5億元,到2025年這一數(shù)字將翻一番,逼近萬億門檻。

但在這門看似很美的生意背后,能夠跑到終點(diǎn)的注定是少數(shù),無論是消費(fèi)端的市場教育,還是供給端的規(guī)模化難題,需要解答的問題還有很多。那些跑在前面或新入局的加工食品制造商希望告訴我們,預(yù)制菜實(shí)現(xiàn)了我們想要的那種“又快又好”的生活,我們不再圍著灶臺,人們皆是大廚。

但別忘了,在它們手中,這些半成品是工業(yè)化的產(chǎn)物,不是營養(yǎng)品,而是它們部署用來打敗競爭對手的武器。

理解這場關(guān)于預(yù)制菜的戰(zhàn)爭,仍要回到線下。

從超市到菜場,預(yù)制菜打響“冰柜爭奪戰(zhàn)”

2022年的這個夏天,冰柜的故事不再屬于雪糕與水。很多人都切身地感受到,在這方并不新鮮,也并不算大的售賣區(qū)域,新玩家正在到來。

明顯感受到這一變化的是在超市泡了二十多年的售貨員李紅。喜歡逛這片區(qū)域的,多了很多看起來并不像會做飯的年輕人,這得益于頭部預(yù)制菜玩家們的布局。

“哪一種更方便,更好吃?”這是李紅最近經(jīng)常被問道的問題。

問出這類問題的,有一部分是像陳潔這樣的年輕人。被電梯廣告轟炸過后,陳潔決定親自去嘗試預(yù)制菜。在水產(chǎn)區(qū),她親眼見證了預(yù)制菜的“冰柜戰(zhàn)爭”。

南京永輝超市線下門店 作者攝

不遠(yuǎn)處超市的電子屏幕上,循環(huán)播放著“吃烤魚,就吃龍霸!”的廣告語。眼前,國聯(lián)水產(chǎn)——在這位水產(chǎn)預(yù)制菜巨頭的冰柜里塞滿了各色菜品:剁椒魚頭、風(fēng)味烤魚、蒜蓉粉絲扇貝......鋪貨力度肉眼可見,國聯(lián)水產(chǎn)甚至打出了“國聯(lián)預(yù)制菜,30分鐘一桌菜”的口號。

南京永輝超市線下門店 作者攝

而另一邊的速凍食品企業(yè)安井食品則牢牢霸占著人們的早餐場景,將代言人蘇炳添與“早餐就是快”進(jìn)行強(qiáng)綁定。2021年,安井預(yù)制菜業(yè)務(wù)營收達(dá)到14.29億元,占比上升至14.21%,同比增長了112.41%。

南京永輝超市線下門店 作者攝

今年3月,安井砸下10億將首個預(yù)制菜生產(chǎn)基地放在了湖北洪湖。簽約儀式當(dāng)天,安井食品集團(tuán)董事長劉鳴鳴興奮地指出:“(洪湖預(yù)制菜肴基地)將大大提升安井在預(yù)制菜肴渠道的綜合競爭能力?!?/p>

中國人講究“民以食為天”,安井卻說“食以民為天”。某種程度上也確實(shí)如此,為迎合快節(jié)奏的生活,僅僅在線下的冰柜,食品制造商們試圖向消費(fèi)者闡述關(guān)于預(yù)制菜的理想主義:

一桌子菜都可以用預(yù)制菜完成,人人都能成為朋友圈里的烹飪大師。

比起超市里的注意力之戰(zhàn),有的品牌則選擇偏安一隅。

頂著“預(yù)制菜第一股”的味知香大隱隱于市。在南京某農(nóng)貿(mào)市場的入口,財(cái)經(jīng)無忌實(shí)地探訪了味知香線下門店。在不大的門面鋪?zhàn)永铮駜?nèi)主要售賣調(diào)理肉制品、即烹菜等。

與股票代碼一同寫在墻上的是,是味知香琳瑯滿目的預(yù)制菜品類菜單。從產(chǎn)品品類來看,味知香線下門店主要以售賣調(diào)理肉制品為主。該店主向財(cái)經(jīng)無忌表示,魚丸、雞腿等都賣的很好。在另一旁的冰柜里,魚香肉絲等成品菜卻冷冷清清。

與菜市場牢牢綁定,這是從菜市場發(fā)家的味知香獨(dú)特渠道策略。憑借著幾十年的渠道經(jīng)營,截至2021年,味知香已在線下已形成了“1319家加盟店,經(jīng)銷商572家”渠道網(wǎng)絡(luò)。

南京味知香線下門店 作者攝

“二次創(chuàng)業(yè)”的陸正耀也將“舌尖英雄”一路開到了小區(qū)門口。你能在這一預(yù)制菜品牌商身上看到很多“瑞幸”的影子。比如,領(lǐng)券補(bǔ)貼、送貨模式可選擇“自提”或“外送”。

如果選擇自提,在“舌尖英雄”的門店,你會看到以下的景象:

當(dāng)訂單產(chǎn)生,店主根據(jù)訂單的菜品,從柜臺的后方陳列著的冰柜里,拿出密封著的食材與調(diào)料,隨后將他們裝進(jìn)棕色的紙袋里。不會處理這些半成品也沒關(guān)系,紙袋上附有二維碼,可以“掃碼看做法”。

南京舌尖英雄線下門店 作者攝

在南京某“舌尖英雄”線下門店,店主向財(cái)經(jīng)無忌熱情地展示了店內(nèi)的爆款單品。

“我們家的羊排很好吃。”她手指著冰柜上方的圖畫,向財(cái)經(jīng)無忌描述羊排的肉質(zhì)?!斑€有宮保雞丁,但現(xiàn)在已經(jīng)賣完了?!?/p>

從咖啡、小面再到預(yù)制菜,陸正耀的創(chuàng)業(yè)生意與趣店羅老板驚人的相似,在預(yù)制菜這一風(fēng)口之上,二人再次相遇,也同樣飽受爭議。

時(shí)間撥回7月中旬的廈門,羅敏用一分錢的酸菜魚開啟了預(yù)制菜的“價(jià)格戰(zhàn)”,那時(shí)的他或許沒能料到之后事件的走向。在那天的戰(zhàn)略發(fā)布會上,羅老板講述了很多關(guān)于預(yù)制菜的理想主義,比如“讓用戶使用我們產(chǎn)品每天多一個小時(shí)”,比如“做一件事情更利他的事”。

線下戰(zhàn)爭也好,創(chuàng)始故事也罷,這些都充滿著理想主義色彩。但預(yù)制菜背后涉及的是一個更為龐大的命題,它不是某一個品類的問題,不是針對某一類消費(fèi)者的問題, 而是中式餐飲工業(yè)化的難度問題。

某種程度上,預(yù)制菜只是中式餐飲工業(yè)化這艘輪船上一面旗幟,讓這面旗飄起來,首先要讓輪船動起來。

To B or To C,可能是兩門生意

事實(shí)上,預(yù)制菜其實(shí)并不是一個新鮮事物。

上世紀(jì)九十年代,隨著麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐進(jìn)入中國,凈菜加工廠配送工廠就開始出現(xiàn)。如果打開麥當(dāng)勞、肯德基的供應(yīng)商名單,從雞肉、蛋撻到油條,涌現(xiàn)出一批如圣農(nóng)、千味央廚等供應(yīng)商企業(yè)。

與此類專注給終端品牌打工的企業(yè)不同,在千禧年初,國內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)專業(yè)的半成品菜生產(chǎn)企業(yè)。好得睞與味知香兩家誕生于蘇州的半成品生產(chǎn)企業(yè)先后成立,線下是此類企業(yè)的主場優(yōu)勢。

彼時(shí)的中國預(yù)制菜市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有如今這般興盛。普通的中國老百姓對預(yù)制菜的概念大多集中在初級加工的食材:逛個超市,順便在冰柜里挑些魚丸;抑或是進(jìn)入菜場,隨手買一些腌制過的雞腿或肉絲。

改變往往與時(shí)代相關(guān),每一代餐飲人都需要一場外部的革命,外賣平臺的快速發(fā)展與點(diǎn)燃了預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展的導(dǎo)火線。隨著餐飲連鎖化趨勢,餐飲企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)化的要求越來越高,直接拉動了B端的預(yù)制菜需求的提升。

C端的需求則直接來源于反復(fù)的疫情,省事便捷的預(yù)制菜能讓廚房小白也能燒出一桌好菜。

BC兩端的需求高漲,讓預(yù)制菜成為了一門炙手可熱的生意。 企查查數(shù)據(jù)顯示,十年以前,預(yù)制菜相關(guān)企業(yè)注冊量還不到兩千家,十年以后,到了2021年爆發(fā)增長至近6萬家。

熱度還在上升。僅2022年上半年,新增注冊企業(yè)達(dá)到了1020余家,增速達(dá)42.7%。

堅(jiān)定的投資人對于預(yù)制菜信心十足。一位投資人認(rèn)為,預(yù)制菜背后承載著中餐工業(yè)化的重任:

“肯德基麥當(dāng)勞的漢堡和雞腿,可以風(fēng)靡全世界,那我們的紅燒肉能不能做到?這都是預(yù)制菜的市場?!?/p>

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),2021-2022年,我國預(yù)制菜行業(yè)融資事件有20余起,融資金額達(dá)數(shù)百億元。

一條較為清晰的預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)鏈也就此形成。

上游是那些有著成熟經(jīng)驗(yàn)的原料供應(yīng)商,在原料源頭上卡起了別人的脖子。中游則是專業(yè)預(yù)制菜企業(yè)與速凍食品類企業(yè),他們擅長深度加工,渠道布局也是他們一直在做的事。

而靠近消費(fèi)者的下游則涌現(xiàn)出一大批C端玩家:一類是跨界零售企業(yè)盒馬等,一類是如趣店、舌尖英雄等互聯(lián)網(wǎng)玩家,還有一類則是如海底撈、真功夫一樣的餐飲企業(yè)。他們更接近善變的消費(fèi)者,更能拿捏中國人的味蕾變化。

正如上文所說,預(yù)制菜在中國并不是什么新鮮事物,擺在行業(yè)玩家面前的也只有三條路:

一、要么,只做B端,做品牌幕后的“打工人”,靠規(guī)模化走量,盡管毛利比C端少,但好在穩(wěn)定。

二、要么,只做C端,將門店開到消費(fèi)者面前,靠品牌溢價(jià),有足夠的加價(jià)空間,但如何拿捏消費(fèi)者的口味也成了一門玄學(xué)生意。

三、要么,兩條腿走路,BC兩端雙管齊下,大多數(shù)的企業(yè)似乎都沿著這條路徑,上中游呈現(xiàn)出雙向滲透的趨勢。

比如速凍食品巨頭安井在近年來將企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為“BC兼顧、雙輪驅(qū)動”,在疫情影響下B端餐飲企業(yè)表現(xiàn)疲軟時(shí),選擇向C端尋找新曲線。國聯(lián)水產(chǎn)則是退出了海鮮預(yù)制菜品牌“小霸龍”。在回復(fù)投資人的提問時(shí),管理層明確表示,2022年公司將積極拓寬C端渠道,加速預(yù)制菜C端市場滲透速度。

但預(yù)制菜的B端與C端,可能是兩門完全不同的生意。

在B端,酒店、連鎖餐飲、中小型餐飲企業(yè)以及外賣行業(yè)構(gòu)成了B端龐大且具備確定性的市場。

為什么是確定性?因?yàn)轭A(yù)制菜確實(shí)能降低餐飲企業(yè)的成本。在我國頭部連鎖餐飲企業(yè)中,真功夫、西貝等企業(yè)使用預(yù)制菜的比例已達(dá)到了80%以上。

作為all in預(yù)制菜的代表,西貝創(chuàng)始人賈國龍更是直接帶著以自己的名字命名的預(yù)制菜“賈國龍功夫菜”親自上陣,在各大場合為這場中式餐飲革命搖旗吶喊。

但盡管需求是確定的,但大B與小B之中存在需求的差異,這也考驗(yàn)著預(yù)制菜企業(yè)的能力。

在以酒店、連鎖餐飲為主的大B端,更注重產(chǎn)品的品質(zhì)、定制化與差異化,這就要求預(yù)制菜企業(yè)需要具備一定研發(fā)以及售前售后能力,此類客戶粘性強(qiáng),是典型的封閉式渠道。

而小B端則不同。區(qū)別于酒店、連鎖餐飲等更注重差異化能力,中小餐飲企業(yè)和外賣企業(yè)為主,更追求產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化與性價(jià)比,SKU越多越好,價(jià)格越平價(jià)越好。

因此,不難看出, 預(yù)制菜的B端生意更看中玩家的綜合實(shí)力 ,不僅要有足夠的渠道力保持與B端的聯(lián)系,畢竟中國餐飲市場十分分散;另一方面,還需要有產(chǎn)品研發(fā)能力與供應(yīng)鏈能力,保證產(chǎn)品既可以個性化定制,也可以批量規(guī)?;?/p>

一半火焰,一半海水,在C端卻是另一番景象。

在預(yù)制菜的C端生意里,大多數(shù)的玩家都會講述滲透率的故事。比如,羅敏曾說:“普通的老百姓其實(shí)接觸預(yù)制菜接觸的不深”,因此滲透率也是市場押注預(yù)制菜C端未來的重要錨點(diǎn)。

但就目前而言,與B端的確定性需求不同,C端預(yù)制菜目前仍屬于低頻消費(fèi)。 來自iResearch數(shù)據(jù)顯示,2021年用戶每周購買預(yù)制菜產(chǎn)品頻次大多在1-3次。

也就是說, 在C端,預(yù)制菜需求并不剛性,市場教育也尚處于初級階段。

導(dǎo)致低頻的原因一方面是C端需求金字塔決定的。

從消費(fèi)者畫像來看,預(yù)制菜定位的消費(fèi)人群并不是頭部的10%的全職太太或者保姆,也不是底層對價(jià)格極為敏感的人群,而是中層有一定消費(fèi)能力,追求綜合性價(jià)比,而且確實(shí)沒時(shí)間做飯的人。根據(jù)券商分析師的測算,這類C端消費(fèi)者在2025年占預(yù)制菜市場整體的比例大概在三成。

另一大原因則是終端預(yù)制菜品牌力的欠缺。 一位南京本地“舌尖英雄”店主告訴財(cái)經(jīng)無忌,目前門店的訂單仍是以外賣為主,大多也是年輕人來買?!按蠖鄶?shù)人還不知道(這個牌子)”。該店主這樣表示。

但假如一家預(yù)制菜企業(yè),既能滿足B端的復(fù)雜需求,又能在C端打出品牌,讓B端與C端心甘情愿吃下“半成品”,這家企業(yè)就能高枕無憂了嗎?

答案當(dāng)然是否定的。在中國博大精深的餐飲江湖上,預(yù)制菜的故事其實(shí)已經(jīng)上演過無數(shù)遍了。

預(yù)制菜的囚徒困境:源自中式餐飲工業(yè)化之痛

在中國,做餐飲是一件難上加難的事情。

關(guān)于中國預(yù)制菜的未來,在研究者眼中,其實(shí)有兩種模式:一種是美國模式,另一種則是日本模式。

美國預(yù)制菜的發(fā)展得益于速凍技術(shù)、人口密度與工業(yè)化程度的大幅提升。在《美國增長的起落》一書中,作者詳細(xì)描述了加工食品企業(yè)的繁盛:

“從街頭小販到街角雜貨店,都在出售現(xiàn)在看來不適合人類消費(fèi)的食物。”

美國家庭早已熟悉了與預(yù)制菜共存的日子。每個家庭每周消費(fèi)的肉食中,有2磅魚肉和1磅鮭魚,每周的乳制品消費(fèi)包括1磅黃油、1磅奶酪和16個雞蛋。谷物類食品則包括7塊面包、49個面包卷、2盒餅干和1盒早餐谷物類食品。

在這些躺在超市貨架的預(yù)制菜背后,是包括雀巢、Sysco、康尼格拉等大型綜合類食品集團(tuán)的助推,這些美國龍頭企業(yè)的模式大多數(shù)通過多品牌運(yùn)營與橫向并購?fù)瓿蓴U(kuò)張。

而與中國同屬東亞圈的日本走的卻是另一種路徑。

二戰(zhàn)后日本資源與食物極度短缺,日本政府開始大力發(fā)展冷凍食品業(yè)務(wù)。而隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,居民消費(fèi)需求增加,到了二十世紀(jì)六十年代左右,女性外出工作人口大幅增加,日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速增長期,人們開始離開餐桌,轉(zhuǎn)向餐廳和外賣服務(wù),冷凍食品隨即在B端快速滲透。

在這之中,在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的指引下,包括日冷集團(tuán)在內(nèi)的龍頭企業(yè)通過收購其他中小企業(yè)提高市占率,整個日本預(yù)制菜行業(yè)的市場集中度不斷攀升,從2005年到2016年,CR3從51.4%增長至59.0%,CR5從70.1%增長至79.2%。

但回到中國預(yù)制菜江湖,情況則復(fù)雜許多。

一方面,中國美食文化博大精深,八大菜系組成了中國餐飲市場的SKU。 比起美國人的冷凍披薩和預(yù)制沙拉,日本人的炒飯、拉面與天婦羅,中餐復(fù)雜的菜品與口味體系很難讓任何一家預(yù)制菜企業(yè)實(shí)現(xiàn)無所不包。

另一方面,則是中國餐飲市場的分散性。 以味知香為例,盡管線下門店數(shù)量已經(jīng)超越競爭對手,但市場份額還不到1%。

再次創(chuàng)業(yè)的羅老板有一句話說的很對,在問及20萬家線下門店的目標(biāo)時(shí)候,羅老板認(rèn)為:“不僅在前端沒有一個品牌來了解,在后端也沒有人做這樣一個事情?!痹谒磥?,小到夫妻店都是潛在的機(jī)會。

對于中國預(yù)制菜而言,存在著一個典型的囚徒困境: 沒有一家企業(yè)能做的了龐大的SKU,也沒有一家企業(yè)能掌握極為分散的線下渠道網(wǎng)絡(luò)。

或許可以這么理解,大多數(shù)的餐飲從業(yè)者都沒能摸出消費(fèi)者與市場的套路,而工業(yè)化似乎又是唯一能講的故事。

畢竟,沒有一個做餐飲的人不眼紅肯德基與麥當(dāng)勞。因?yàn)樵谝咔橹?,你二舅開的面館可能會倒閉,但你家門口的肯德基卻一定不會。

在不確定的時(shí)代里尋找確定性,以預(yù)制菜為代表的工業(yè)化產(chǎn)品也自然成了餐飲人最好的寄托。

而要想實(shí)現(xiàn)工業(yè)化,必須先邁過規(guī)?;拈T檻。

券商研究員們盡管在研報(bào)中寫滿了對預(yù)制菜前景的期待,但在建議關(guān)注企業(yè)里,大多還是將重點(diǎn)放在了那些速凍食品企業(yè)身上。

以安井食品為例,其滾動市盈率為60.71倍,市值四百多個億,味知香滾動市盈率為42.39倍,市值接近60億。國聯(lián)水產(chǎn)直到今年第一季度扣非凈利潤才扭虧為盈,終于走出了連續(xù)三年虧損的泥潭。

在復(fù)雜的預(yù)制菜江湖上,市場有多愛速凍企業(yè),對比安井食品和國聯(lián)水產(chǎn)就可以看出。安井食品營收是國聯(lián)水產(chǎn)的2倍,但市值卻是國聯(lián)水產(chǎn)的10倍.

而速凍食品的優(yōu)勢僅僅在于多年在渠道、產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈積累下的綜合能力,在分散的中國餐飲市場上,人們看中它們,僅僅是因?yàn)檫@些速凍企業(yè)是最有可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的一批玩家。

更為關(guān)鍵的是,復(fù)雜的餐飲文化早就養(yǎng)刁了中國人的胃。當(dāng)你從選擇吃預(yù)制菜開始,你就已經(jīng)陷入了一種被制造的健康與忙碌中。某種程度上,這是一種帶著濾鏡式的人間煙火氣。

在南京某舌尖英雄的線下門店里,店主向財(cái)經(jīng)無忌講述了類似的故事。這位店主拿她的女兒舉例,用來形容這場熱潮:

“以前我的女兒只吃外賣,但現(xiàn)在有了預(yù)制菜,她會花上兩三百買預(yù)制菜邀請朋友來家吃飯,拍拍照也蠻好看的?!?/p>

(文中涉及受訪者均為化名)

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