文|買車家
迪斯是一個相對激進的改革派，但改革派的命運大家都懂的，成則名流千古，敗則一文不值。回顧一下歷史，改革從來都沒那么容易。
日前，大眾集團宣布現(xiàn)任CEO迪斯將于幾周后離任，雖然大眾對外稱是迪斯離職的，但是國外媒體普遍報道是：迪斯是被趕走的。
事情發(fā)生的很突然，但平日里關(guān)注汽車行業(yè)的朋友們，對此事可能也沒有太過驚訝。因為關(guān)于迪斯的去留問題，大眾集團在2021年底經(jīng)過了一次持續(xù)很久內(nèi)的內(nèi)部爭斗。爭斗的結(jié)果就是迪斯的合同延期，卻被嚴(yán)重削權(quán)。
現(xiàn)在回過頭看，可見迪斯當(dāng)時與大眾利益集團的矛盾就已經(jīng)激化到何種程度了，任職期未滿就被強行投票“剔除”，顯然是不愿看到其在位子上多坐一天。
稍微有點讓人唏噓的是，迪斯在人事變動的公告發(fā)布的前兩小時，還在推特上發(fā)了張面帶微笑、準(zhǔn)備休假的照片，并且對全體員工表示感謝，以及對公司下半年業(yè)績較為樂觀的預(yù)估。如今，再看見這張迪斯?jié)M面笑容的照片，似乎包含著許多不可言說的無奈。
畢竟，迪斯絕對稱得上純電汽車的先鋒人物。連馬斯克都曾夸贊其在推動大眾迅速走向電氣化方面功不可沒。認(rèn)為大眾汽車很幸運擁有迪斯?！?/p>
這恐怕也是為何同為傳統(tǒng)汽車巨頭，大眾在智能電動車時代明顯更具憂患意識，反應(yīng)速度也比日系快很多的原因。
事實上，這幾年下來，關(guān)于大眾集團在電動化和智能化方面大刀闊斧的努力，基本都是迪斯制定的改革措施。包括建設(shè)專用的MEB純電平臺；力推軟件自研，打造全新的電子體系架構(gòu)；為了開源節(jié)流，寧愿頂著工會強烈反對的壓力，也要大規(guī)模裁員。
迪斯將“新大眾汽車集團2025年轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”分為三個階段。目前，第一階段已經(jīng)結(jié)束，核心品牌恢復(fù)盈利，并且在電動化層面，改革已經(jīng)初見成效。大眾的電動化MEB平臺表現(xiàn)可圈可點，ID.系列無論是內(nèi)飾設(shè)計、科技感都打破了消費者對于傳統(tǒng)大眾車型的固有認(rèn)知，銷量也在逐步推進。
尤其是相比于日系部分不倫不類的電動化新車，ID.系列的產(chǎn)品力明顯更勝一籌，這顯然為大眾在電氣化時代開了個好頭。
但新能源汽車的產(chǎn)業(yè)革命，整車電動化和智能化雙螺旋上升的趨勢，已經(jīng)越來越明顯。如果說電動化層面大眾依靠MEB平臺，已經(jīng)一只腳邁進門檻，那智能化層面恐怕是當(dāng)下大眾最大的軟肋。
即使，迪斯為此已經(jīng)付出了相當(dāng)多的努力。
從剛接任CEO一職，迪斯就毅然為大眾成立了軟件部門“Car.Software”，開發(fā)車輛操作系統(tǒng) VW.os 軟件系統(tǒng)和汽車云平臺。再到后來，將旗下公司所擁有的軟件研發(fā)團隊合并為CARIAD，鞏固和擴大了集團的軟件實力，重塑移動出行的產(chǎn)品與生態(tài)，令大眾汽車擁有了自己掌握靈魂的可能。
但或許是因為改革的計劃過于宏大，大眾的獨立軟件研發(fā)業(yè)務(wù)，一直以來因為預(yù)算與拖延問題而受到內(nèi)部和資本的多方責(zé)備。
同時，為了盡量輕裝上陣，迪斯多次表示電動化和智能化轉(zhuǎn)型，需要縮減傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門人員，去增加電池、軟件開發(fā)的員工比例。比如去年迪斯就暗示德國大眾需要裁員3萬人，然而這也徹底激怒了工會，甚至直接要求其走人。有人稱，這是迪斯下課的關(guān)鍵原因，畢竟作為其中最為關(guān)鍵的一方，在由十九個人組成的大眾監(jiān)事會中，工會占據(jù)著九個席位。
從這幾年迪斯就任大眾CEO的經(jīng)歷來看，他在集團內(nèi)部的改革可謂困難重重。
其實不止是大眾，老牌傳統(tǒng)車企大多數(shù)都有類似的問題——人員結(jié)構(gòu)極為臃腫，內(nèi)部派系林立，關(guān)系盤根錯節(jié)。而一旦想要開啟轉(zhuǎn)型變革，就意味著很多老員工將要失業(yè)，很多工廠將要關(guān)停，很多內(nèi)部矛盾和利益會發(fā)生沖突。因此迪斯這套改革策略難以推進，是很多業(yè)內(nèi)人士早已預(yù)料的，只是沒想到這一天來得這么快，而且直接罷免了職位。
那么，趕走了迪斯之后，大眾后續(xù)會走向何方？
電動化轉(zhuǎn)型還得繼續(xù)搞吧。特斯拉都打到家門口了，而且歐洲的排放法規(guī)向來最為嚴(yán)苛，大眾集團再厚的家底，也經(jīng)不起第二次排放門，因此迪斯對于電動化轉(zhuǎn)型的“遺志”還會繼續(xù)。
智能化方面就相對比較難了。可以預(yù)見的是，在強勢的工會面前，接下來大眾的軟件計劃會有一些波折。畢竟要裁員省錢搞軟件肯定已經(jīng)行不通了，因此自主完全開發(fā)軟件的路線夭折，基本是板上釘釘?shù)氖虑椤?/p>
其實，大眾現(xiàn)在的樣子，特別像當(dāng)初的IBM。只是沒有后者那么好運。IBM當(dāng)年在個人電腦領(lǐng)域一敗涂地，大型機市場也快丟光了。后來IBM遇到了救星——郭士納，半年內(nèi)果斷裁人4.5萬，徹底摧毀傳統(tǒng)模式，重振高端大型機業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)IBM向PC市場發(fā)起總攻。1994年底，IBM獲得了90年代以來的第一次贏利30億美元。
回顧迪斯執(zhí)掌大眾集團這七年，從全面轉(zhuǎn)型電動化，研發(fā)純電平臺，建設(shè)電動車工廠，到力排眾議的軟件自研，幫助大眾集團順利度過了汽車智能電動化轉(zhuǎn)型黎明前最黑暗的階段。
然而年近百歲的大眾，大象轉(zhuǎn)身絕非易事。迪斯的改革受制于體制，改革的成效又不夠明顯。于是，帶著無限遺憾被迫脫掉了大眾掌門人的皇冠，頗有先帝創(chuàng)業(yè)未半而中途溜了的感覺。