文|美股研究社

很少有公司能像 Netflix那樣對(duì)消費(fèi)者及其娛樂方式產(chǎn)生巨大影響，并且不止一次地改變了這個(gè)行業(yè)。

隨著它的規(guī)模擴(kuò)大，客觀地看待Netflix變得困難。本文將采用所謂的“The Thousand-Foot View”來(lái)分析Netflix，這意味著我們將從對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況的各種評(píng)論中退后一步，并采取更廣泛、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角。

每家公司都是其歷史、領(lǐng)導(dǎo)者和文化的產(chǎn)物。這些東西創(chuàng)造了一個(gè)公司的過去，也將創(chuàng)造它的未來(lái)。公司通過面對(duì)和迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇來(lái)生存和發(fā)展。當(dāng)公司有能力有效應(yīng)對(duì)時(shí)，挑戰(zhàn)的性質(zhì)幾乎無(wú)關(guān)緊要。

Netflix 面臨的當(dāng)前挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致公司永久衰落嗎？“The Thousand-Foot View”說(shuō)明這是不可避免的，但Netflix 之前也面臨過嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并且變得更加強(qiáng)大。

歷史循壞播放

至少有 3 次 Netflix 的未來(lái)受到嚴(yán)重質(zhì)疑，就像我們今天所看到的一樣。

第一次是在 1997 年公司成立前后。創(chuàng)始人 Reed Hastings 曾表示，當(dāng)時(shí)他不知道公眾是否會(huì)積極響應(yīng)郵寄 DVD 的想法。

回想起來(lái)，這個(gè)問題看起來(lái)像是“不費(fèi)吹灰之力”，但在當(dāng)時(shí)卻并非如此。家庭視頻行業(yè)有許多活動(dòng)部分，維亞康姆旗下的百視達(dá)擁有 8000 多家門店。

有線電視系統(tǒng)正在升級(jí)為點(diǎn)播視頻并不斷發(fā)展壯大，制片廠正試圖鎖定與老牌公司的 DVD 發(fā)行協(xié)議。但 Netflix 取得了成功，以至于黑斯廷斯在 2004 年拒絕了 Blockbuster 以 5000 萬(wàn)美元收購(gòu)該公司的報(bào)價(jià)。

第二次是 Netflix 宣布將開始提供流媒體服務(wù)。投資者感到震驚的是，該公司將非常成功的 DVD 郵寄業(yè)務(wù)推到一邊，押注于一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的新概念。

從郵件業(yè)務(wù)的破壞到訂戶拒絕接受新的定價(jià)模式，人們給出了這種改變失敗的各種原因。正如我們所知，回想起來(lái)，這是黑斯廷斯和公司做出的一個(gè)非常明智的決定。

2012 年左右出現(xiàn)了另一場(chǎng)重大危機(jī)。當(dāng)時(shí)迪士尼 ( DIS ) 和康卡斯特 (CMCSA)等主要內(nèi)容制作公司開始發(fā)出信號(hào)，為了開始自己的服務(wù)，他們將停止向 Netflix 提供內(nèi)容庫(kù)。

Netflix 的大部分產(chǎn)品，包括《老友記》和《辦公室》這樣的大片，一去不復(fù)返。推動(dòng)公司成功的內(nèi)容聚寶盆將枯竭并直接進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。

這種情況已經(jīng)夠糟糕了，但對(duì)于許多觀察家來(lái)說(shuō)，Netflix 的解決方案讓情況變得更糟。Netflix 的回應(yīng)是通過制作自己的內(nèi)容來(lái)替換丟失的標(biāo)題。

機(jī)構(gòu)普遍認(rèn)為失敗的可能原因有很多，從 Netflix 缺乏電影和電視制作經(jīng)驗(yàn)到成本太高。

事實(shí)上，雖然成本一直處于以前難以想象的水平，但迄今為止它們已被證明是可控的。至于他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，第一年的原創(chuàng)內(nèi)容包括廣受歡迎和廣受好評(píng)的紙牌屋和橙色是新的黑色. Netflix 現(xiàn)在是年度奧斯卡獎(jiǎng)的常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)者。

雖然上面的戰(zhàn)略決策現(xiàn)在看起來(lái)很明顯，但在當(dāng)時(shí)它們根本不是。多年來(lái)，在這些和其他許多變化時(shí)期出現(xiàn)了質(zhì)疑者的合唱。Netflix 幾乎總是在戰(zhàn)略上瞄準(zhǔn)目標(biāo)這一事實(shí)說(shuō)明了他們未來(lái)的關(guān)鍵：他們的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵

每個(gè)認(rèn)真研究企業(yè)的投資者都明白，領(lǐng)導(dǎo)力是公司長(zhǎng)期成功的最重要因素。

成功不在于機(jī)遇和挑戰(zhàn)是什么，而更在于領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造、識(shí)別并將其轉(zhuǎn)化為公司優(yōu)勢(shì)的能力。很多投資者的注意力都集中在此時(shí)此地。

最新的季度業(yè)績(jī)或經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)有時(shí)很重要，但持久的成功與一兩個(gè)季度發(fā)生的事情無(wú)關(guān)。相反，它取決于愿景、紀(jì)律、靈感和不同的思維方式。

有許多著名的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，如史蒂夫·喬布斯、拉里·埃里森、霍華德·舒爾茨、埃隆·馬斯克、托馬斯·J·沃森、杰夫·貝佐斯和大衛(wèi)·帕卡德。這些人中都曾面臨企業(yè)發(fā)展過程中的嚴(yán)重威脅，但最終創(chuàng)造了一家改變美國(guó)的成功公司。

Netflix 的領(lǐng)導(dǎo)者 Reed Hastings 和 Ted Sarandos 也是這樣的人，他們倆是 Netflix 過去成功的功臣，也是 Netflix 將克服當(dāng)前困難走向光明未來(lái)的原因。

Reed Hastings 與Ted Sarandos

查找有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)層的一些背景信息是開始研究公司成功原因的方式之一。

Reed Hastings，聯(lián)合創(chuàng)始人兼現(xiàn)任聯(lián)合首席執(zhí)行官，是一名工程師，接受過數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位培訓(xùn)。

當(dāng) Netflix 于 1997 年成立時(shí)，郵寄 DVD 的概念非常新穎，以至于聯(lián)合創(chuàng)始人馬克蘭道夫在 2002 年蘭道夫離開時(shí)覺得有必要在賀卡里放一張 CD沒有截止日期和無(wú)限制的訪問權(quán)限，允許用戶指定發(fā)送 DVD 順序的隊(duì)列，一個(gè)自動(dòng)交付系統(tǒng)，最重要的是，一個(gè)利用收集的大量用戶行為數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。

黑斯廷斯打造了 Netflix 令人欽佩的企業(yè)文化。這種文化被稱為“自由和責(zé)任”，它促進(jìn)了各級(jí)員工之間的公開交流。這種文化已經(jīng)被研究了很多年。

Ted Sarandos 于 2000 年加入 Netflix，目前是 Netflix 的聯(lián)合首席執(zhí)行官（與 Hastings 一起）和首席內(nèi)容官。

在眾多成就中，他在 Netflix 當(dāng)今的業(yè)務(wù)方式中發(fā)揮了重要作用：國(guó)際影響力、行業(yè)領(lǐng)先的廣度、深度和滿足廣大觀眾群的內(nèi)容的多樣性，優(yōu)先考慮消費(fèi)者的需求和需求。

他發(fā)起了最初的編程策略，永久性地改變了行業(yè)生產(chǎn)者和提供者之間的關(guān)系。他提出了在沒有飛行員的情況下訂購(gòu)多個(gè)季節(jié)的概念，并將杰出的制片人鎖定在長(zhǎng)期獨(dú)家合同中。

黑斯廷斯/薩蘭多斯的故事是不斷創(chuàng)新再造和卓越執(zhí)行的故事之一。就 21 世紀(jì)的商業(yè)成功而言，Netflix 的領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)顯然處于最高水平。二十多年的持續(xù)成功不是運(yùn)氣，它只能來(lái)自具有遠(yuǎn)見和技能的領(lǐng)導(dǎo)。

Netflix當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)

Netflix 目前的困境歸結(jié)為一件事：他們不能再依靠定期增長(zhǎng)的訂戶數(shù)量來(lái)增加收入。

原因是流媒體的競(jìng)爭(zhēng)加劇，而且這種困境只會(huì)繼續(xù)。Netflix 知道他們會(huì)走到這一步，但戰(zhàn)略性地選擇在此之前不積極解決這個(gè)問題。

答案也歸結(jié)為一件事：公司必須建立新的創(chuàng)收方式。

最有效的是減少免費(fèi)密碼共享和啟動(dòng)廣告支持層，而且Netflix還在考慮游戲、電子商務(wù)等。一個(gè)例子是他們與布里奇頓的超級(jí)制作人盛大萊姆斯的新合同名氣，包括電影、游戲、虛擬現(xiàn)實(shí)、品牌和營(yíng)銷、現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)和體驗(yàn)。

對(duì)于像 Netflix 這樣擁有強(qiáng)大、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)力的行業(yè)變革公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)和駕馭挑戰(zhàn)和機(jī)遇是正常業(yè)務(wù)過程的一部分。Netflix 應(yīng)對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)的確切方式還有待觀察，但他們的歷史表明了成功。

當(dāng)然， Netflix 必須承認(rèn)當(dāng)前面臨的非常真實(shí)的挑戰(zhàn)，流媒體環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)變化可能足以永久損害 Netflix 的地位。

Netflix 用于應(yīng)對(duì)行業(yè)變化的策略可能無(wú)效或?qū)⑵湟蝈e(cuò)誤的方向，或者這些策略可能需要比預(yù)期更長(zhǎng)的時(shí)間。也許，正如有人建議的那樣，Netflix 為原創(chuàng)節(jié)目投入的巨額資金可能會(huì)變成糟糕的投資。

所有這些事情都可能需要數(shù)年才能發(fā)揮出來(lái)。在 Netflix 的變化生效之前，投資者可能無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)幾個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)告。

困境之中，等待曙光

Netflix的故事說(shuō)明了股票如何在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候過度上漲，而在糟糕的情況下過度下跌。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，或許在未來(lái) 9 到 12 個(gè)月內(nèi)，Netflix 會(huì)以預(yù)期更低的價(jià)格買入。積極的進(jìn)展可能是九個(gè)月的時(shí)間框架，屆時(shí)公司、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)創(chuàng)造了更積極的條件為業(yè)務(wù)。

不利因素是真實(shí)存在的，并將影響明年的業(yè)績(jī)，且投資者可能會(huì)在即將發(fā)布的季度報(bào)告中尋找任何負(fù)面因素作為拋售的理由。

在最近兩個(gè)季度報(bào)告之后，該股分別下跌了約 20% 和 33%，類似的結(jié)果可能會(huì)在 2022 年第二季度報(bào)告后發(fā)生。

Netflix本身已經(jīng)承認(rèn)，其舉措至少需要一年時(shí)間才能產(chǎn)生有意義的效果，經(jīng)濟(jì)衰退將給股票帶來(lái)更大的下行壓力。

然而，Netflix成功地應(yīng)對(duì)了其 25 年歷史中的每一個(gè)挑戰(zhàn)，并充分利用了它所提供的機(jī)會(huì)。Netflix擁有經(jīng)驗(yàn)豐富、久經(jīng)考驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，投資者可以報(bào)以更大的耐心等待管理層帶領(lǐng)它走出困境。