文｜筷玩思維 李春婷

自疫情以來，實(shí)體門店經(jīng)營備受險(xiǎn)阻，這使得餐飲老板不得不考慮如何增加堂食和外賣之外的“第三盈利空間”?；谝咔榈牟欢ㄆ诟蓴_性，在堂食和外賣正常經(jīng)營的時(shí)候，大多餐飲老板也會(huì)繼續(xù)對(duì)第三盈利空間進(jìn)行探索。

總體來說，在疫情常態(tài)化的“非常態(tài)”之下，如何打破原有營收結(jié)構(gòu)以獲得更多的收入來源，這是餐飲業(yè)因疫情影響而帶來的新經(jīng)營焦慮。

求變的當(dāng)下：第三盈利空間、移動(dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店

求變必然會(huì)帶來新思維。

以路邊擺攤賣煎餅的小生意為例，賣煎餅只是常規(guī)收入。在常規(guī)之外，如果有食客覺得這個(gè)老板做的煎餅味道獨(dú)特，他花錢向老板請(qǐng)教如何做好一份煎餅，通過賣手藝而得來的新收入，這就是對(duì)“第三盈利空間”進(jìn)行的探索。

第三盈利空間除了賣手藝/賣配方，還可以賣醬料，比如后來者覺得自己做醬料太麻煩，煎餅攤老板也可以用標(biāo)準(zhǔn)化醬料來賺錢，再加上幫地?cái)傑噺S商介紹新客源，拿到的提成也是一份新的收入。

在收入以外，這輛煎餅推車今天可以在A街出現(xiàn)，明天可以在B街銷售，我們也可以將這種模式稱為移動(dòng)餐飲模式或者移動(dòng)門店。

在疫情之前，餐飲門店探索第三盈利空間也有不少案例，比如有些水餃店閑時(shí)接待餐飲學(xué)員并從中獲利，通過出售標(biāo)準(zhǔn)化技藝，這是餐飲門店第三盈利空間的常規(guī)玩法。在疫情之后，星巴克、麥當(dāng)勞等也曾經(jīng)推過小餐車，這種方式既是品牌的第三盈利空間，更是品牌的移動(dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店。

具體看來，移動(dòng)餐車是其中最為簡(jiǎn)單的模式，它可以為餐廳帶來新的盈利來源，同時(shí)，移動(dòng)餐車作為餐廳的移動(dòng)門店、移動(dòng)餐飲模式，它也有引流獲客的作用，消費(fèi)者看到有一輛某個(gè)品牌的餐車，他就大概知道附近有一家這個(gè)品牌的門店。

“第三盈利空間、移動(dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店”三個(gè)概念既相近，但也有相應(yīng)的重心差異。在第三盈利空間這個(gè)邏輯下，它探討的是還有哪種常態(tài)以外的盈利模式，這意味著，第三盈利空間既不限制于門店之內(nèi)，也不限制于門店之外，但如果單從盈利的角度來看，品牌方可以在直播平臺(tái)賣折扣券、會(huì)員卡，也可以銷售標(biāo)準(zhǔn)化的零售產(chǎn)品或者聯(lián)名產(chǎn)品，更可以用品牌的名義出去講課、賣課、賣手藝等來獲利。

移動(dòng)餐飲模式和移動(dòng)門店兩者內(nèi)涵略微相近，但也有一些區(qū)別，移動(dòng)餐飲模式不講究門店，只講究模式，比如一些茶飲品牌在門店外給顧客提供免費(fèi)試飲、試吃，以引導(dǎo)顧客進(jìn)店，再到一些周邊電梯廣告或者餐飲地推(比如發(fā)傳單)等，這些都是通過靈活的、移動(dòng)的餐飲模式來實(shí)現(xiàn)價(jià)值的技巧(以非盈利為目標(biāo)的移動(dòng)餐車也可以做這個(gè)事兒)。

移動(dòng)門店則略去了餐飲和模式，一些快閃店、移動(dòng)餐車就可以承載移動(dòng)門店的意義，與移動(dòng)餐飲模式最大的區(qū)別在于：移動(dòng)門店需要在門店之外駐守一地并承擔(dān)銷售的重任，且基本是產(chǎn)品銷售的獲利模式。

移動(dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店、第三盈利空間都有相應(yīng)的門檻和限制，入門需謹(jǐn)慎

在落地方面，移動(dòng)餐飲模式和移動(dòng)門店其實(shí)不太適合大多餐飲品牌，而且這兩個(gè)概念在我國國情也難以落地。

以移動(dòng)餐車為例，銷售型的移動(dòng)餐車難以辦到獨(dú)立的餐飲許可證，上路也多受到相關(guān)部門管控，對(duì)于大品牌來說，移動(dòng)餐車只適合玩快閃或者玩噱頭，難以做長(zhǎng)期。

再者，移動(dòng)餐車空間狹小，只適合標(biāo)準(zhǔn)化的單品玩法，而據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，我國各地曾推過多個(gè)“餐飲移動(dòng)餐車項(xiàng)目”，但大多難以持續(xù)、未能取得良好的銷售效果，餐飲企業(yè)對(duì)此還需要謹(jǐn)慎考慮。

至于快閃模式，它生來就是短期項(xiàng)目，而為了讓短期項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)可見的價(jià)值(大多可能不是盈利價(jià)值)，快閃通常要與品牌人氣還有營銷手段掛鉤，通常只能算一個(gè)“市場(chǎng)娛樂”項(xiàng)目，常規(guī)品牌是玩不了的。

綜述可見，移動(dòng)餐飲模式和移動(dòng)門店只能作為短期試驗(yàn)項(xiàng)目，適合有人氣、有預(yù)算的大品牌玩營銷之用，兩者都不太適合(也無法)長(zhǎng)期投入，比如星巴克、麥咖啡、瑞幸、Manner等連鎖品牌都曾經(jīng)推過咖啡車，不過也基本都是短期項(xiàng)目。總體來看，在“第三盈利空間”、“移動(dòng)餐飲模式”、“移動(dòng)門店”這三個(gè)概念下，餐飲品牌更值得投入的應(yīng)該是“第三盈利空間”。

但是，第三盈利空間同樣是有門檻的，如果門店生意不好，那么推個(gè)移動(dòng)餐車到哪里生意也不會(huì)太好，再者，移動(dòng)餐車需要人員調(diào)動(dòng)和資源投入，即使是生意很好的門店也不太可能為了一個(gè)不可持續(xù)的移動(dòng)餐車項(xiàng)目另行招聘，而如果要賣手藝，這還需要門店有足夠的人才做支撐，對(duì)于本就生意不好的門店來說，第三盈利空間同樣難以入門(難以入門≠無法入門)。

我們還需要注意到，既然移動(dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店、第三盈利空間在投入產(chǎn)出比方面大多是“虧”的，為什么連鎖品牌們還要入場(chǎng)呢？有餐飲人指出，其一是想要找到更多的盈利點(diǎn)，其二是門店想要通過更多元的玩法改觀自身同質(zhì)化的形象。

相比移動(dòng)餐飲模式和移動(dòng)門店，第三盈利空間更有操作的可能

移動(dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店、第三盈利空間并非新概念，比如早在擺地?cái)倳r(shí)代就有了各種盈利入口和各種玩法，不過即便有很多前車之鑒，但我們今天的餐飲業(yè)大多還只是在做常規(guī)的堂食和外賣，這就代表了概念和玩法在落地方面需要因品牌而異。

第三盈利空間等概念古來有之，即使是快閃模式，古代商人對(duì)之也不陌生，比如某布料行在A地經(jīng)營多年，想要在外地開分店又不知道能否適應(yīng)新的地方經(jīng)濟(jì)，于是就在新地鬧市租了一個(gè)攤位做短期銷售，如果賣得好就來此地開分號(hào)，這可以說是最早的快閃。

移動(dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店、第三盈利空間、快閃、移動(dòng)餐車等概念在疫情后得到更多的關(guān)注，這其實(shí)暴露了餐飲業(yè)在近期有更多的經(jīng)營焦慮和發(fā)展難題，比如一些生意不錯(cuò)的品牌，它們手里有閑錢，也有原定的發(fā)展規(guī)劃，只不過困于疫情不敢貿(mào)然開新店，于是就把錢花在了更為穩(wěn)健的玩聯(lián)名、開快閃、推小車擺攤等短期項(xiàng)目上，以圖通過不一樣的門店玩法煥發(fā)消費(fèi)者對(duì)于已有門店的消費(fèi)需求(喚醒老顧客、拉新、提復(fù)購)。

對(duì)于一些受疫情影響，無法進(jìn)行多余投資的品牌(假設(shè)門店生意不好，讓老板買一輛移動(dòng)餐車來獲取額外收入則不太現(xiàn)實(shí))更傾向于做一些低投入、快速增加收入的事兒，比如生意好的時(shí)候，老板可能不太愿意銷售餐廳的秘方，但如果生意受疫情影響嚴(yán)重，老板此時(shí)大概率還是樂于接受賣手藝來獲得額外收入的。

疫情確實(shí)能改變一家餐廳，我們看到一些火鍋店過去最多只經(jīng)營到晚上12點(diǎn)，而在疫情之后，一些火鍋店甚至愿意經(jīng)營到凌晨2-4點(diǎn)，在原有空間下來延長(zhǎng)經(jīng)營時(shí)間，這也是第三盈利空間的玩法之一。

在疫情影響下，多數(shù)門店加速了“第三盈利空間”改革的步伐

如果品牌方有錢也有資源，它們?cè)谝苿?dòng)餐飲模式、移動(dòng)門店方面確實(shí)會(huì)有更多的玩法，但這一方面需要更多的投入，且大多是投入大于產(chǎn)出，考慮到餐飲品牌在疫情后的穩(wěn)健心態(tài)，本部分主要專注于探討“第三盈利空間”的改革。

在筷玩思維看來，第三盈利空間的改革需要注意三點(diǎn)：從無到有、以低成本投入、從顧客能感知到的地方入手。

①增加盈利時(shí)間

一些品牌過去只做午餐和晚餐這兩個(gè)時(shí)段，中間的閑時(shí)通常是不營業(yè)的，我們發(fā)現(xiàn)疫情后多數(shù)餐廳將分段式營業(yè)改成一段式營業(yè)，也就是營業(yè)時(shí)間從開門到關(guān)門為止，這樣一來，顧客不再需要看著時(shí)間來消費(fèi)，餐廳也能多一些收入。

②增加盈利產(chǎn)品

比如在社區(qū)店，可以增加早餐和夜宵這類產(chǎn)品，在商場(chǎng)店則可以加入下午茶，為了穩(wěn)妥起見，早期可以只增加1-3款產(chǎn)品，后期顧客習(xí)慣了后再慢慢增加新產(chǎn)品。在增加產(chǎn)品的同時(shí)，對(duì)于一些低利潤(rùn)、低點(diǎn)單率的劣勢(shì)產(chǎn)品也應(yīng)該及時(shí)下線或者做相關(guān)優(yōu)化。

③增加時(shí)令產(chǎn)品

時(shí)令產(chǎn)品不僅有更高的利潤(rùn)率，也有一定的營銷光環(huán)，此舉難度不高且投入不大，同時(shí)也有喚新、拉復(fù)購的可能。

④酌情入手零售產(chǎn)品

如果產(chǎn)品有零售化的可能、品牌方有零售化的能力，那么在餐廳各渠道銷售零售化產(chǎn)品也是一大盈利來源，比如火鍋店賣底料等，而由于火鍋店有食材也有廚師，我們看到一些火鍋店也在外賣渠道賣炒菜、小吃、食材等，包括一些餐飲品牌與盒馬等零售供應(yīng)鏈合作，以推出零售特供產(chǎn)品。

此外，還有一些品牌將探索新品類、新品牌也當(dāng)成了第三盈利空間的來源，比如海底撈的副牌以及Manner在一些門店賣西餐、烘焙等，甚至一些品牌方早前不做外賣，疫情后重新考慮外賣和零售，這些適合品牌、適合當(dāng)?shù)氐耐娣ǜ母?，基本都能成為品牌方比較穩(wěn)健的第三盈利空間的新思維。

在當(dāng)下，求變和求存基本是同一個(gè)事兒，只有致力于求變才能更好地求存。