文|惠裕全球家族智庫
前言
定制化家族信托服務(wù)中，可以嵌入成熟的家族企業(yè)權(quán)責(zé)分離和議事規(guī)則、決策管理等經(jīng)驗，為家族企業(yè)跨界發(fā)展、后代接班和定向人生規(guī)劃提供家族和企業(yè)全方位服務(wù)。
自2020年新冠疫情流行以來，A股上市公司不斷涌現(xiàn)家族 “接班潮”，大批 “90后”創(chuàng)二代走馬上任。風(fēng)華正茂的創(chuàng)二代們或按部就班繼承，或倉促間臨危受命；有人上任后蒸蒸日上，也有人上任后公司業(yè)績大幅下滑，江河日下。
企業(yè)接班人常常遭遇下馬威
實際上，接班不順是一種常態(tài)。幾年前，A股海翔藥業(yè)在接班人上任之后急于帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，僅僅四年的時間便將上一代40年的心血敗光，售賣股權(quán)走人。今年3月22日，A股另一家藥企，仁和藥業(yè)在原董事長楊文龍之子接班上任僅兩個月,就因婦炎潔廣告發(fā)布不尊重女性的不當(dāng)內(nèi)容,陷入低俗營銷風(fēng)波，企業(yè)股價大跌。希望新掌門可以力挽狂瀾，不要步海翔藥業(yè)的后塵。
根據(jù)東吳證券研報顯示，A股許多“創(chuàng)二代”接班后,公司整體業(yè)務(wù)趨于多元，但利潤增速放緩、盈利水平下滑。其中，61%的樣本公司在二代接班后利潤增速中樞出現(xiàn)下滑，歸母凈利潤均值在接班后第一年基本沒有增長,公司基本面走弱。
殘酷的現(xiàn)實案例告訴我們，雖然創(chuàng)二代普遍接受過比父輩更優(yōu)質(zhì)的教育、有著比父輩更前沿的思想和更開闊的視野,但并非所有的“創(chuàng)二代”在繼承家族企業(yè)后都能帶領(lǐng)公司走上康莊大道，市場經(jīng)常會給新上任的掌門人一個下馬威。在安樂環(huán)境中成長的第二代和第三代人往往缺乏創(chuàng)始人經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗、魄力和遠見，尤其是倉促上陣的新生代，更是面臨巨大的挑戰(zhàn)和困難。
根據(jù)麥肯錫報告，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。而數(shù)據(jù)顯示，在未來5到10年內(nèi)，全國約有300多萬家民營企業(yè)將面臨企業(yè)傳承問題。
科學(xué)有序地傳承計劃
家族企業(yè)交接班面臨利潤放緩以及基本面走弱的主要原因在于交接不暢、 缺乏繼承戰(zhàn)略規(guī)劃，接班人缺乏系統(tǒng)培養(yǎng)、科學(xué)實踐訓(xùn)練和能力提升計劃。
一個有效的繼任計劃不僅僅是在組織結(jié)構(gòu)圖或法律章程上更換名字。作為實現(xiàn)傳承的過來人，方太集團創(chuàng)始人茅理翔給企業(yè)家們分享了他的成功經(jīng)驗：我曾為兒子接班家族企業(yè)制定了“三三制”戰(zhàn)略：帶三年，幫三年，看三年。第一個三年，先放研發(fā)權(quán)，第二個三年放營銷權(quán)，第三個三年，再逐漸放管理權(quán)。1996年方太成立，歷時九年，在創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)型中逐步完成家族企業(yè)的傳承。
實際上，確實有不少家族企業(yè)正在參考方太的傳承路徑。但是，即使有來自家族前輩的幫帶扶持,創(chuàng)二代們在接掌帥印后，想要“封狼居胥” 也絕非易事。如何打破父輩的管理桎梏治理、樹立威信，克服市場瓶頸，治理發(fā)展公司都是創(chuàng)二代們需要面對的挑戰(zhàn)。這就需要有專業(yè)的顧問或者機構(gòu)來幫助制定傳承計劃，企業(yè)化解傳承矛盾和難題，科學(xué)有序地完成交接班。
首先，應(yīng)該圍繞家族核心價值觀，制定接班計劃。要對接班人“因材施教”，找好二代的時代定位，確定一代和二代雙方都相對滿意且相對正確的方向，進行目的性培養(yǎng)。
第二，建立培養(yǎng)監(jiān)督機制。對于創(chuàng)二代的培養(yǎng)，至少提早5-10年做好規(guī)劃，要有一個心理預(yù)期，一般3-5年才可能有一點點成效。家族長輩、家族顧問和“企業(yè)教練”要持續(xù)監(jiān)督接班人在成長中的成效并解決出現(xiàn)的問題。
第三，讓下一代在接班前進入家族企業(yè)歷練。邀請與家族企業(yè)創(chuàng)始人并肩的領(lǐng)導(dǎo)、老臣也都參與進來了輔導(dǎo)，創(chuàng)始人必須利用這些了解這個行業(yè)的人，讓下一代認識到他們的特殊之處，并理解或?qū)W習(xí)個人激情，以形成家族企業(yè)未來道路的藍圖。
第四，支持和塑造下一代領(lǐng)導(dǎo)力。要使家族企業(yè)向前發(fā)展，新一代必須成為當(dāng)前和未來的創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)者，并把社會人脈交接給新一代。
最后，對家族企業(yè)發(fā)展進行更宏大、更長遠的思考。要想成功地把企業(yè)傳給下一代，企業(yè)的影響力和商業(yè)計劃必須超越當(dāng)前這一代人，創(chuàng)始人要在退休前對家族企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃，把一個健康的、比原來更有發(fā)展?jié)摿Φ募易迤髽I(yè)交到二代手中。否則，二代可能接到一個爛攤子，或者被困于遺留的瓶頸中。
家族信托為順利傳承保駕護航
家族繼承人年齡合適又有接班意愿是家族企業(yè)傳承最理想的狀態(tài)。但是，根據(jù)惠裕全球家族智庫FOTT發(fā)布的《中國80后&90后家族繼承人群像調(diào)查報告》顯示，高達32%的家族繼承人明確表示無意繼承家族企業(yè)，家族企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展面臨很大風(fēng)險。報告分析，繼承人不愿繼承家族企業(yè)的背后原因主要集中在三點：在海外接受教育，對父輩所創(chuàng)下的事業(yè)缺少理解和興趣；他們有自己的想法和見解，選擇另起爐灶，開創(chuàng)自己的事業(yè)；缺乏一代的開創(chuàng)精神，寧愿選擇舒適的工作環(huán)境打工。
如果接班人太小或者接班人不想接班，家族該如何實現(xiàn)傳承呢？這時候家族信托的功能就顯示出來了。讓我們先來看一個疫情中的例子（該案例來自惠裕全球家族智庫）。
案例
黃先生與太太創(chuàng)業(yè)近20年，家族資產(chǎn)豐厚，企業(yè)有完整的供應(yīng)鏈和客戶。年過半百，原打算10年后退休，兒女還在上學(xué)，短期未能接班，萬一企業(yè)家在疫情中健康出意外或者企業(yè)受疫情影響倒閉，怎么辦？
黃氏夫婦訴求有二：第一，維護家族企業(yè)穩(wěn)定，讓兒女在接班前可以健康有序運營，實現(xiàn)企業(yè)10年后順利傳承；第二，保障家庭穩(wěn)定的財務(wù)來源，在兒女在經(jīng)濟獨立前有穩(wěn)定、足夠的生活費與教育費用來源，并實現(xiàn)家族財富順利傳承。
家族辦公室給出的整體規(guī)劃方案：
家族企業(yè)傳承方面，企業(yè)管理層引入家族外成員——管理職業(yè)經(jīng)理人。在公司層面，建立激勵機制，將部分公司股權(quán)平價出售給公司管理層，提升職業(yè)經(jīng)理人對公司的忠誠度；出售部分非核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，回籠資金，設(shè)立家族信托。
家族信托方案：
受益人為其未成年的孩子及黃先生夫婦。本信托設(shè)立監(jiān)察人，監(jiān)察人為黃先生的太太。這個信托的核心功能：
1. 當(dāng)經(jīng)濟面臨下行壓力時，將部分資產(chǎn)進行隔離，有效防范事業(yè)風(fēng)險；
2. 避免自己事業(yè)、身體健康的偶發(fā)因素對未成年子女的未來產(chǎn)生影響，提前安排好長期的撫養(yǎng)費支付、額外支出的支付及未來的成家、置業(yè)、創(chuàng)業(yè)的費用。
進一步講，在這樣一個定制化家族信托服務(wù)中，還可以嵌入成熟的家族企業(yè)權(quán)責(zé)分離和議事規(guī)則、決策管理等經(jīng)驗，為家族企業(yè)跨界發(fā)展、后代接班和定向人生規(guī)劃提供家族和企業(yè)全方位服務(wù)。
如此一來，家族二代的教育培養(yǎng)和家族企業(yè)的運營都得到了保障，等孩子長大后，不管接不接班，家族資產(chǎn)和家族企業(yè)都可以順利傳承。