文|筷玩思維 陳富貴
據地產大數據透露，2022年全國擬開業(yè)商業(yè)項目有895個，這個數量略低于2021年的1113個，但又高于2020年的874個，在體量方面，今年擬開業(yè)的商業(yè)項目超8000萬平方米。
地產大數據還顯示，截至2021年，全國商業(yè)綜合體/購物中心/Shopping Mall的數量為5387個，體量近5億平方米，對比往年數據，可見疫情后的商業(yè)綜合體項目還處于穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。沒有因疫情持續(xù)而停止發(fā)展的步伐，這意味著線下實體商業(yè)依然是民生的必須。
筷玩思維從前些年就一直在持續(xù)關注商業(yè)綜合體，我們不單看到了這個領域在疫情前后的邏輯發(fā)展差異，更看到了它在近些年的發(fā)展痛點。
雖然商業(yè)綜合體當下看似處于大競爭和迷茫的狀態(tài)，包括多數商業(yè)綜合體項目的流量日漸下滑、慘淡收場，但不可否認的是，優(yōu)質、成熟的商場仍然是極為稀缺的資源，商業(yè)綜合體時下依然是線下品牌方入駐地產空間的優(yōu)等選擇。
筷玩思維本篇文章立足于商業(yè)綜合體、分析這個大業(yè)態(tài)本身存在的問題及機會點，并著力于已有問題來討論商業(yè)綜合體未來發(fā)展的破局方向。
最優(yōu)策略失效，商業(yè)綜合體目前正面臨轉型的大節(jié)點
商業(yè)綜合體的歷史和誕生并不晚，這是一個世界級的商業(yè)結構，但在我國市場經濟，商業(yè)綜合體明顯晚于更基礎的美食街、百貨大廈，經常逛街的人大多知道，即使是不同運營方的各大美食街、百貨大廈，其地產布局其實沒什么太大的差異。
大體類似的美食街、百貨大廈幾乎磨滅了新一代消費者的進場熱情，失去了消費者的關注，多數入駐品牌方不得已關店了事兒。實際上，厚積薄發(fā)的商業(yè)綜合體近些年也在走同質化的老路。
無論是知名的萬達廣場、大悅城、太古里、萬象城，還是不知名的其它商業(yè)綜合體，它們大多裝修相近、布局無異、入駐品牌雷同，運營方為了讓人群的停留時間更長久些，大多商業(yè)綜合體的內部結構都會弄得像迷宮一樣，在這樣的情境下，消費者在其中體驗并不佳，出去后也沒太大的重游興趣。
如果被顧客定位為“非必要不逛”的商業(yè)綜合體，這對于其中入駐的品牌與地產方來說都是致命的打擊。
為了吸引客流，有些商業(yè)綜合體不惜加大了餐飲的比例，將好端端的個性化商場變成了大食堂，此舉加大了入駐餐飲品牌的競爭是一回事兒，商場空間的利用率更是跌入谷底。
是什么原因導致大多商業(yè)綜合體會逐步雷同？有運營人員透露，這是最優(yōu)策略決定的，大家都這樣干，按本導演不僅最省成本，更不會面臨未知的風險。但非常明顯，大家都在踐行最優(yōu)策略，商業(yè)綜合體大競爭帶來的諸多問題已導致先前的最優(yōu)策略失去了最低價值，針對商業(yè)綜合體未來的運營，地產方是時候該改變策略了。
如果說最優(yōu)策略是標準化的階段，那么要走出發(fā)展的困境，商業(yè)綜合體的運營方就得進階到個性化的高階段了。
個性化意味著沒有標準答案，適合當地、適合需求、適合品牌的才是真正的最優(yōu)策略
最優(yōu)策略可借鑒，這其實是一個隱藏了愚蠢和懶惰的大謊言，因為城市不同、區(qū)域不同、人群構成不同，再加上地產方的運營能力不同，存在著這么多的差異，如果出來一樣的方案，這對于當代年輕人的消費觀來說就是一個特別大的生活災難。
市場經濟通常以消費者的腳來投票，再最優(yōu)的策略，一旦因過度標準化而讓消費者失去了探索欲，這也等于失去了持續(xù)的吸引力，持續(xù)的客流必然會崩盤，所以商業(yè)綜合體要考慮的不是何為最優(yōu)策略，而應該考慮什么才是本土化的最佳方案。
其一是對當地人需求進行調研，以確定需求框架；其二是對城市、街區(qū)的其它商業(yè)綜合體進行調研，實現從標準化到個性化再到差異化；其三是做好資源匹配，以確定供需契合度。
只有適合當地的，才能產生真正的最優(yōu)策略，這樣才不會一整個片區(qū)的商業(yè)綜合體連開門和關門的時間都是一樣的。
開關門的個性化也比較有意思，假定周邊的商業(yè)綜合體都是晚上10點關門，如果10點后還經常有消費流量，那么運營方可以考慮延遲關門時間，如果一直守空門，加上商場確實沒有留客能力，這時候早點打烊或者提早開門也是一個特定的策略。
當然我們也發(fā)現有些商業(yè)綜合體是24小時營業(yè)的，這就是本土化的必要性，當然你在它隔壁也沒必要跟，最優(yōu)的不是照抄，改成20小時、16小時等適合自身的也是好方案，真正告訴商場應該如何經營、何時經營的，其實不是運營方，而是周邊的顧客和實際的競爭(還有自身資源的匹配)，需要找到顧客的需求遺憾點，將之轉換為經濟機會點來運營。
當地的、流量的才是需求的。大多時候，需求不是運營出來的，因為在商業(yè)綜合體大競爭的時代，流量和需求其實是順應并激發(fā)出來的。
比如某地明明沒有吃川辣火鍋的需求(或者說需求過于薄弱、不足以使之盈虧平衡)，這時候投入資源做需求開發(fā)就是一種浪費，而在有人流卻沒有消費流的時候，地產方也要考慮需求滿足是不是沒做好，用胡蘿卜釣魚，面對的即使是再大的魚塘也都是失策。
當地需求的調研以及對于需求的挖掘、發(fā)現、激發(fā)都是很重要的。一旦深入到這個程度，運營方就不會考慮所謂的標準化最優(yōu)策略。
在適合當地和適合需求之外，適合品牌也是一個基礎點，比如很多商業(yè)綜合體很喜歡引入流量品牌、喜歡開發(fā)“全國首店”，但如果忽略了品牌對于當地需求的匹配度，這樣的資源投入對于市場和運營方以及品牌方都是莫大的資源浪費。
從前述內容可見，對當地需求的調研其實決定了一家商業(yè)綜合體的未來命運。
何為“第三空間”消費的真正歸屬？商業(yè)綜合體的空間邏輯需要做品牌化升級
第三空間是星巴克提出來的概念，但以星巴克的級別完全夠不著第三空間的深層解決方案，一直坐在座位上、喝杯咖啡、吃個蛋糕叫什么第三空間？消費者可以到處走動、有吃有玩、甚至可以不消費呆一天，這才叫第三空間，所以真正能解決第三空間的，其實是商業(yè)綜合體。
商業(yè)綜合體最早是多個零售品牌的大集合，這個階段它更屬于第三方百貨大廈，等后來加入了餐飲品牌后，其結構才有了一定的煙火氣。
再來看購物中心開關店報告的數據，2021年商業(yè)綜合體的新開門店數超過5萬家(指的是入駐品牌)，相應的，入駐品牌的關店數量約達到4.7萬家(不單是餐飲品牌，包括服裝店等)，或許正是這樣的開開合合，商業(yè)綜合體內部的商業(yè)結構才達到了逐步最優(yōu)。
具體看來，社交場景類品牌在商業(yè)綜合體越來越重要，比如密室逃脫、劇本殺、鬼屋、VR體驗館、娃娃機、游戲廳、量販KTV、球館、瑜伽館、射箭館、健身會所之類的項目在商業(yè)綜合體的消費熱度在疫情后持續(xù)高漲。
我們看到非餐飲類社交商業(yè)項目的崛起，再加上其它零售店、藝術展覽、快閃店的多元化，商業(yè)綜合體的消費體驗越來越具有全時段接洽的性質。
我們拉長時間來看，餐飲是商業(yè)綜合體近些年的轉型關鍵，但餐飲的痛點也較為明顯，閑時流量的腰斬是運營方的尷尬，而有了生活社交類商業(yè)項目的強化，商業(yè)綜合體的商業(yè)價值才再一次重構，餐飲補齊了三餐的流量，而生活社交類商業(yè)則補齊了閑時流量。
有了閑時流量的加入，商場內餐飲消費也可以提升為全時段經營，這時候就形成了一個雙方賦能的閉環(huán)。
在商業(yè)綜合體的角度，它解決的并不是吃個飯或者買個東西的短時消費，如果能包攬吃喝玩樂逛的多元需求，這就代表商業(yè)綜合體有了全時段消費的價值。
非常明顯，單一品牌甚至是美食街、百貨大廈，它們是無法做到第三空間這一高度的，而只有多元化的商業(yè)綜合體才能真正將第三空間的超然地位落實。
筷玩思維認為，第三空間是由多樣品牌構成的綜合、多元消費體驗，凡是消費的，它就需要有可以被識別的標簽，這一標簽，也意味著商業(yè)綜合體的第三空間需要實現超越空間體驗的品牌化升級。
通過運營服務化全方位提高商業(yè)綜合體的綜合經濟效應，以此構建地產品牌競爭力
本質上，商業(yè)綜合體是不存在品牌效應的，比如幾乎不會有消費者說我只逛萬達或者只去太古里，實際人們去萬達還是去太古里，這是根據顧客所在位置和路程以及入駐的品牌決定的，也就是說，人們到購物中心，實際是奔著某些消費品牌去的，這一分散化的目光瓦解了商業(yè)綜合體的“品牌化結構”，或許唯有實現“綜合經濟”價值，商業(yè)綜合體才能有品牌效應。
進一步來看，如果把商業(yè)綜合體比作屋檐，那么品牌方就是在屋檐筑巢的春燕，春燕并不講究要去王家大宅還是去李家四合院、有地就行。
但如果把商業(yè)綜合體的品牌效應抹掉了，那么確實會失去很大的地產價值。由于商業(yè)綜合體屬于“平臺”，它實則需要得到入駐品牌和顧客雙方的認可才能確立品牌根基。
要得到入駐品牌的認可，除了要讓品牌方賺到錢，在地產方還有品牌方綜合的角度，還要讓品牌實現“綜合體價值”，綜合體價值字如其名，就是要實現相互賦能，而非碎片化消費。菜市場就是碎片化消費，如果你要買一個蘿卜，那可以買完就走，在這樣的語境下，其它商家和顧客實則沒有任何關系，但綜合體必須超越這樣的碎片化關系。
比如在街區(qū)，品牌只講究自己的客流量，老板可能巴不得一條街都沒生意，就自己賺大錢最好，但商場不能這樣，品牌要能自帶流量，加上綜合體也要能給品牌方引流(比如廣告以及其它引導，甚至綜合體有地標效應等，其中的品牌方不是某些品牌方，而是所有品牌方)，而實現雙效引流只是其一。
其二是入駐綜合體要讓品牌實現反哺的協(xié)同經濟(綜合體價值)，比如在火鍋店的等位區(qū)域安排一家冰淇淋門店(需要火鍋店不售賣、不提供冰淇淋產品)，又或者安排一家游戲廳，讓等位的人買個冰淇淋、玩一盤游戲。
再到吃完火鍋的食客可以去商場另一邊的茶館、劇本殺歇歇腳，讓門店與門店互相帶客，包括服裝店等也可以在小票上協(xié)同發(fā)放樓上樓下餐飲門店的優(yōu)惠券、消費券(或者反之)，只有這多個角度都做到了，綜合體品牌價值才能被看見。
(地產)品牌價值的根本是對地產消費價值的深度挖掘，也是對于顧客體驗的深層運營。地產方要為消費提供全方位的策劃和引導，確保每一家門店都是必須的、確保每一單消費都是有關聯和有主客價值的，這就是商業(yè)綜合體的品牌化服務。
由此也就實現了品牌方和消費者的雙方聯動價值，在此基礎上，顧客、入駐品牌、商業(yè)綜合體這三方的綜合體鏈接才能形成經濟及體驗閉環(huán)，(地產)品牌效應才由此埋下。
形成這樣的網狀結構后，消費者看某個商業(yè)綜合體就不會被分割成一個又一個的品牌，而是一個立體化的、可體驗的商業(yè)地產品牌。
結語
為什么說品牌化對于商業(yè)綜合體那么重要呢？或許換個角度看就很明白了，因為如果沒有了品牌效應，那么所謂的商業(yè)綜合體其實就是一家傳統(tǒng)的菜市場。菜市場就是商人重利輕離別的關系，這不利于入駐品牌整體的發(fā)展。
然而確實大多商業(yè)綜合體在近些年來一直未實現品牌效應，這或許是后續(xù)的一個發(fā)展方向，對于地產的空間經濟，只有將分裂的空間升級為一體化的經濟綜合體，地產空間的價值才能升維，也才能真正發(fā)揮更高的品牌價值，而品牌價值確實是超越空間經濟的得力法寶。
要實現這一步，需要商業(yè)綜合體有系統(tǒng)化的分析及構建能力，在商業(yè)消費的角度，這也要求運營方有良性體驗閉環(huán)的運營能力，畢竟優(yōu)質的體驗目前還是線下經濟必要性的大根基。
在文章提及之外，地產方還可以如何做呢？其一是節(jié)日營銷，過去商業(yè)綜合體內的節(jié)日營銷大多是品牌方自己在做，現在我們已經看到多數綜合體也在著手節(jié)日營銷這個事兒，發(fā)揮主動性、提供價值，這是身為品牌的基礎職責之一。
其二是安全能力，從商場的安保再到疫情管控的嚴謹，這些都能為商場的品牌價值加分。
其三是線上和線下的營銷及運營能力，既要在線上與顧客實現人性化的互動，更要在線下實現進場連接，比如提供商場WiFi，又或者通過掃碼給顧客提供消費導引圖，做到讓顧客以商業(yè)綜合體為主要消費，比如讓顧客是因為來萬達才去海底撈，而不單單是要來萬達的海底撈才來萬達，這個層級關系的明了對于地產品牌價值的確立更是尤其重要。