文 | 志象網(wǎng) 謝維平
編輯 | 王曉寒
“銷售超過9000萬，利潤不過幾百萬?！边@是知乎熱門貼“今年真的有很多私營企業(yè)破產(chǎn)和員工失業(yè)嗎？”底下的留言。當下，很多貿(mào)易工廠，諸如傳統(tǒng)紡織面料工廠的企業(yè)，艱難求生，利潤率極低。
但另外一邊，又有一批外貿(mào)工廠在疫情后實現(xiàn)爆炸式增長，比如浙江金華一家做火盆、汽爐的公司，通過海外線上平臺賣貨，2021年營收達到4.48億元，同比大增39.72%，凈利潤高達9380萬元。還有一家做升降座椅，擁有自主品牌的公司，2021年營收超過28億，同比增長47.95%。
為什么工廠端呈現(xiàn)出兩級態(tài)勢？
中國供應鏈在過去的20多年里，依托于代工，做全世界的工廠打磨出一套非常成熟的制造體系。但時間到了今天，受外部環(huán)境還有疫情等多種因素推動下，很多工廠或倒逼或主動都開始了轉(zhuǎn)型，選擇走到臺前去做自有品牌——他們有一部分在國內(nèi)的新消費浪潮里搏浪起伏，還有另外一部分走向國際，在跨境電商亞馬遜等平臺上尋求機會，最終找到了新的增長點。
轉(zhuǎn)型，源于競爭激烈
2016年，在傳統(tǒng)制造業(yè)的科技電子領域呆了大半生的雷平，決定加入浩方。彼時他身邊傳統(tǒng)制造業(yè)的同行們，正處于焦慮和困惑的轉(zhuǎn)型節(jié)點。 過去的幾十年是傳統(tǒng)制造業(yè)主最為愜意的時光，加入WTO之后，國內(nèi)制造業(yè)大量頭部工廠迎來了蜂擁而至的國際大訂單，依托國內(nèi)低廉的勞動力，中國成為了全世界的工廠，那是工廠主們躺著賺錢的時代。
但隨著時間的推移，工廠主們發(fā)現(xiàn)生意越來越難做，發(fā)出訂單的甲方要求越來越多，訂單越來越小，與此同時，原材料、工人、管理、合規(guī)、稅收、環(huán)保等等的成本卻水漲船高。
“這是市場變化的必然，因為消費者的需求正在變得細碎和多元化，產(chǎn)品更新的節(jié)奏要求也變了?！备釉愀獾氖?，還有更多工廠在涌入，惡性競爭也隨之而來。
“毫不夸張的說，現(xiàn)在工廠就是內(nèi)外交困。”優(yōu)勝劣汰，有的工廠倒閉了，但更多工廠為了生存開始了轉(zhuǎn)型。“他們經(jīng)歷工業(yè)時代二三十年的發(fā)展，到了互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字時代，出現(xiàn)了轉(zhuǎn)型的困惑和壓力，他們本身的基因、資源，還有認知的盲區(qū)，都讓這件事說起來容易做起來難。”
不過，很多工廠是完全具備轉(zhuǎn)型基礎和條件的，在漫長的制造業(yè)進化過程中，從OEM到ODM，活下來的哪家工廠不是一身武藝。雷平說，中國的工廠其實非常成熟，只有客戶想不到，沒有中國的工廠造不出來的。
當然這是他們的優(yōu)勢，也是他們轉(zhuǎn)型時的問題。
他們只能理解甲方，坐在家里等著訂單到來。雖然很多工廠一直在做消費品，但他們無法理解消費者，進而缺乏對消費產(chǎn)品定義的能力，因此沒法去“無中生有”、去創(chuàng)造。
“當然這不能怪他們，他們就是這樣成長起來的。”一位從業(yè)者這樣說道。
儲能電源頭部品牌Bluetti決定轉(zhuǎn)型的時候，正是如此。他們做過安克的代工，一直是憑借著微薄的利潤度日，代工幾乎掙不到錢，工廠幾百號人吭哧吭哧一年的總銷售額大概2億出頭。刨去各種支出，一年到頭就剩下很少的利潤，基本上只夠工廠運轉(zhuǎn)。但做習慣了ODM，真正面對消費者時，他們也迷茫了，最簡單的辦法，就是把自己的獨家技術貼一下自有品牌，擺上亞馬遜試試水。
轉(zhuǎn)型當中充滿了磨合和尷尬。 某一個家用攪拌機工廠，曾經(jīng)一度是某國際大牌的最大代理商，每年都是最佳代理，當它嘗試在亞馬遜推出一批產(chǎn)品后，卻因為產(chǎn)品的暫停按鍵位置設計不合理反復收到差評和投訴。 這家工廠的第一反應是，我可是給國際大牌代工的，交付的產(chǎn)品按鍵一直是這樣的，消費者為什么投訴我們？它不知道的是，消費者習慣早已變化，就連國際大牌的原始設計也是落后的，后來工廠嘗試調(diào)整按鍵位置，差評果然消失了。
在這個案例中，用戶給這家轉(zhuǎn)型企業(yè)上了生動的一課。更大的擔憂是，真要踏出轉(zhuǎn)型那一步，會不會后院起火。 很多工廠擔心自己也去賣貨，去亞馬遜上做品牌，甲方知道了會不會不開心，甚至停掉訂單？“這是很現(xiàn)實的問題，你跟甲方搶生意了?！奔追接唵坞m然沒有什么利潤，但它保證了工廠的運轉(zhuǎn)，養(yǎng)活了工廠里的工人，突然大單沒有了，工廠怎么辦。
有行業(yè)人士透露，大多數(shù)工廠主可能會選擇另起一個股權上沒有關聯(lián)的公司，外界看起來是多了一個甲方一樣，等到盤子真的做起來了，才擺到明面上來，“至少這樣不會打草驚蛇，讓現(xiàn)在的甲方不舒服?！碑斎挥猩贁?shù)工廠會選擇推出有差異化的產(chǎn)品來規(guī)避潛在的競爭。
做品牌成功的喜悅
但真正邁出那一步之后，成功后的長遠價值和喜悅是做代工時代完全不可能比擬的。
位于東莞的企業(yè)明軒，在2016年還是大疆等企業(yè)的代工廠，生產(chǎn)半成品的碳纖維板。如果足夠努力的話，這對85后夫婦也許可以把這個手工作坊變成國內(nèi)比較頭部的碳纖維代工廠，走著跟上一輩代工廠企業(yè)相似的路徑。
但命運為他們打開了另外一扇門。
遠在大洋彼岸的美國，有一項叫做匹克球的年輕運動正在興起，對碳纖維版球拍的需求陡增，但供給很少。敏銳洞察到這一趨勢的浩方經(jīng)理唐芳找到了他們，問他們要不要一起“干一票大的”。
從2016年開始跟浩方搭檔開拓亞馬遜渠道，做匹克球拍品牌。匹克球拍在北美亞馬遜的月均銷售額從2018年的70~80萬美金上漲到2022年的600萬美金。明軒的銷量也隨時上漲，以50%的市場份額坐穩(wěn)了亞馬遜匹克球拍頭部品牌的位置。
在浩方的協(xié)助下，明軒的品牌Niupipo開始出現(xiàn)在很多美國本土的匹克球大賽當中，贊助球衣、球拍，同時找頭部球星代言。找過來想要收購他們品牌運營商絡繹不絕，前段時間有一家甚至開出了800萬美金的高價，他們斟酌再三，最終還是拒絕了。
浩方負責明軒項目的唐芳說：“我告訴他們，你可以賣掉它，賣掉它你就小小實現(xiàn)了當下的財富自由。如果不賣掉它，搏一搏成功后，你就為你的子孫后代留下了一筆豐厚的財富，將帶來長久的回報?！?/p>
同樣抓住機遇的還有儲能電源品牌Bluetti，生產(chǎn)類似于電小二的戶外儲能設備，國內(nèi)可能沒有大的需求，”我爸聽說我在做這個，說要是在大街上送我一個，我都不知道怎么搬回來。”但在海外，尤其是在歐美發(fā)達國家的中老年群體，疫情之后想要遠離都市，自駕到外面走一走的人群越來越多，而Bluetti的能源是必備裝備。
在Bluetti 2020年開始發(fā)起眾籌開始，到2022年5月，它的銷量翻了3番，它也不再是一個代工企業(yè)，現(xiàn)在自有品牌營收占到了整個公司的70%，它可以說自己是一個品牌了。
類似這樣的案例還有很多，其中不少在媒體上曝光，比如有一個叫YesWelder的溫州公司，原本是做焊接行業(yè)B2B的工廠，走的傳統(tǒng)外貿(mào)路線，接一些海外訂單存活，但時代變了，需求正在消失。這家公司的老板被逼自己做起了品牌，先是在亞馬遜，后來轉(zhuǎn)型到獨立站，并通過社交媒體和各種論壇，建立了自己焊接設備的品牌。
不過上面提到的也都是成功的案例，還有一些苦苦堅持沒有見到曙光，依然還在訂單和品牌之間左右搖擺，感受轉(zhuǎn)型陣痛的案例。
志象網(wǎng)采訪中遇到一個做化妝刷的企業(yè)，它做日韓化妝刷代工起家，后來開始接一些歐美網(wǎng)紅的ODM訂單，一年營收過億，這讓它也萌生了在跨境線上平臺上做品牌的念想。
但真實的情況是，做的非常吃力，除了品類差異性沒有打起來，整體審美的時尚感也很難建立起來?；旧鲜悄弥の⒈〉睦麧櫾谥沃潛p的品牌運營，尤其今年獨立站流量變貴、變難，整個勢頭更嚴峻。這可能是另一批自主做品牌不那么成功的傳統(tǒng)代工企業(yè)的普遍寫照。
“亞馬遜第一站”
當工廠邁出第一步的時候，選擇在哪個平臺做品牌，其實變成了一個問題。服務品牌的浩方一直堅定在亞馬遜渠道，浩方集團副總裁雷平告訴志象網(wǎng)，其實最開始浩方也做了十幾個平臺，但發(fā)現(xiàn)很多平臺不過就是在鋪貨，沒有品牌沉淀，基于亞馬遜平臺的特性，以這個平臺作為品牌出海第一站是不錯的選擇。
“作為全球特別是北美流量最大的平臺，亞馬遜的算法邏輯不是純價格導向的邏輯，它關注用戶的體驗，同時它的推送是關鍵詞、品類搜索，對于中國供應鏈，對于有產(chǎn)品力的公司來說，只要產(chǎn)品足夠好，在亞馬遜是有空間的?！?/p>
亞馬遜還是一個用戶高度敏感，數(shù)據(jù)反饋及時的平臺，在這樣一個平臺，一個產(chǎn)品大約一個季度就可以完成市場驗證和用戶驗證的閉環(huán)，“如果不行就戛然而止，某個產(chǎn)品趕緊砍掉，這樣就不至于在一個錯誤的道路上走到黑?！?/p>
雷平說，一個產(chǎn)品在亞馬遜上跑一跑，基本上就知道了它到底行不行，再去做獨立站或者其他平臺，亦或者鋪設線下渠道，“基本上是心里有數(shù)的，因為你被市場驗證過了?！?/p>
當然亞馬遜是一個很好的渠道，但不是唯一的出發(fā)點，像一些特殊的產(chǎn)品就會選擇在一些特殊的平臺上啟動。比如目前在便攜儲能電源市場已經(jīng)做到了頭部的品牌Bluetti就獨辟蹊徑。
作為一個品類小眾，客單價略高的硬核科技產(chǎn)品，Bluetti在一開始就選擇了上線眾籌平臺Indiegogo，通過良好的運營手段，在兩個月便籌到670萬美元，創(chuàng)下了Indiegogo相關品類的多項眾籌紀錄。并在接下來的一年多里，持續(xù)保持著高速的增長。
Bluetti海外品牌負責人于洪告訴志象網(wǎng)，最開始其實也是選擇的亞馬遜，但是亞馬遜不能積累客戶資源，所有的客戶都在亞馬遜手上，Bluetti只能通過亞馬遜站內(nèi)信在半匿名的狀態(tài)下與客戶溝通，在產(chǎn)品足夠獲得市場驗證之后，Bluetti認為必須跳出亞馬遜去做品牌。之后決定基于Shopify的服務進行獨立站的建設，才逐漸有了品牌口碑與種子用戶的積累。
做獨立站后，Bluetti的主要工作是用戶運營和品牌宣傳，用戶運營主要包括郵件營銷、私域群組運營、老客戶關系維護等等，同時也在Facebook這樣的社交媒體上做品牌宣傳，當然整個品牌的運營策略也都是基于這一品類高客單價，用戶偏向大齡群體這一獨特性制定的。
誰可以走到最后？
雷平這幾年接觸了很多的老板，他們要不然就是技術出身，要不然就是工廠的供應鏈出身，同時具備品牌、營銷、供應鏈、技術的人很少?！白龉S就這么二三十年，當你積累熟了，成了老司機之后，你的青春也就過去了，時代的窗口也就關閉了?！?/p>
對于工廠這一批創(chuàng)業(yè)者來說，留給他們要做的事情還有很多，但轉(zhuǎn)型的本質(zhì)其實關乎的都是生存，“無論你做什么，最當下的目標都是為了生存。”工廠要活下去，沒有利潤，未來在哪里，公司的良性循環(huán)機制在哪里？
做品牌更多的是補短板的過程，認知、人才、資源的短板，如果可以快速嫁接起來，那也許就可以在做訂單之外，尋找到另外一條出路。
但這是理想狀態(tài)，并不是所有的工廠都可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這可能是一個漫長而痛苦的過程。雷平見到過很多搖擺不定甚至中途放棄的案例。因為經(jīng)歷了太多的案例，浩方到了后期，為了篩選合作伙伴定下了一個四項基本準則。這些準則對于想要轉(zhuǎn)型的工廠擁有普遍性的參考價值。
第一，工廠產(chǎn)品是主流的類目，不能太偏的類目，而且一定要是To C端的。如果產(chǎn)品之前被一些大賣在亞馬遜上賣爆過就更好了。
第二，產(chǎn)品實力要很強。亞馬遜是一個非常公平的平臺，在這樣一個白熱化競爭的環(huán)境里要脫穎而出，產(chǎn)品需要具備高性能、低成本、差異化和對用戶反饋快速反應等多種能力，同時還要能經(jīng)受交付后退貨率的考驗。
第三，企業(yè)老板做品牌的意愿一定要強。驗證能否做品牌的過程其實會有很多起起伏伏，老板必須要有很堅定的品牌意識和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意愿，要堅持長期主義。
第四，資金實力其實也很重要，做品牌需要長期的投入和長期的積累，無論是備貨，還是營銷投入，以后產(chǎn)品迭代，都需要資金的支撐。
有人也許轉(zhuǎn)型成功，但更多的是失敗的案例，對傳統(tǒng)代工工廠來說，轉(zhuǎn)型和升級的時間都不多了。