文 | 志象網(wǎng) 謝維平

編輯 | 王曉寒

“銷售超過9000萬，利潤不過幾百萬?！边@是知乎熱門貼“今年真的有很多私營企業(yè)破產(chǎn)和員工失業(yè)嗎？”底下的留言。當(dāng)下，很多貿(mào)易工廠，諸如傳統(tǒng)紡織面料工廠的企業(yè)，艱難求生，利潤率極低。

但另外一邊，又有一批外貿(mào)工廠在疫情后實(shí)現(xiàn)爆炸式增長，比如浙江金華一家做火盆、汽爐的公司，通過海外線上平臺賣貨，2021年?duì)I收達(dá)到4.48億元，同比大增39.72%，凈利潤高達(dá)9380萬元。還有一家做升降座椅，擁有自主品牌的公司，2021年?duì)I收超過28億，同比增長47.95%。

為什么工廠端呈現(xiàn)出兩級態(tài)勢？

中國供應(yīng)鏈在過去的20多年里，依托于代工，做全世界的工廠打磨出一套非常成熟的制造體系。但時(shí)間到了今天，受外部環(huán)境還有疫情等多種因素推動下，很多工廠或倒逼或主動都開始了轉(zhuǎn)型，選擇走到臺前去做自有品牌——他們有一部分在國內(nèi)的新消費(fèi)浪潮里搏浪起伏，還有另外一部分走向國際，在跨境電商亞馬遜等平臺上尋求機(jī)會，最終找到了新的增長點(diǎn)。

轉(zhuǎn)型，源于競爭激烈

2016年，在傳統(tǒng)制造業(yè)的科技電子領(lǐng)域呆了大半生的雷平，決定加入浩方。彼時(shí)他身邊傳統(tǒng)制造業(yè)的同行們，正處于焦慮和困惑的轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)。 過去的幾十年是傳統(tǒng)制造業(yè)主最為愜意的時(shí)光，加入WTO之后，國內(nèi)制造業(yè)大量頭部工廠迎來了蜂擁而至的國際大訂單，依托國內(nèi)低廉的勞動力，中國成為了全世界的工廠，那是工廠主們躺著賺錢的時(shí)代。

但隨著時(shí)間的推移，工廠主們發(fā)現(xiàn)生意越來越難做，發(fā)出訂單的甲方要求越來越多，訂單越來越小，與此同時(shí)，原材料、工人、管理、合規(guī)、稅收、環(huán)保等等的成本卻水漲船高。

“這是市場變化的必然，因?yàn)橄M(fèi)者的需求正在變得細(xì)碎和多元化，產(chǎn)品更新的節(jié)奏要求也變了?！备釉愀獾氖牵€有更多工廠在涌入，惡性競爭也隨之而來。

“毫不夸張的說，現(xiàn)在工廠就是內(nèi)外交困。”優(yōu)勝劣汰，有的工廠倒閉了，但更多工廠為了生存開始了轉(zhuǎn)型?！八麄兘?jīng)歷工業(yè)時(shí)代二三十年的發(fā)展，到了互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字時(shí)代，出現(xiàn)了轉(zhuǎn)型的困惑和壓力，他們本身的基因、資源，還有認(rèn)知的盲區(qū)，都讓這件事說起來容易做起來難?！?/p>

不過，很多工廠是完全具備轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)和條件的，在漫長的制造業(yè)進(jìn)化過程中，從OEM到ODM，活下來的哪家工廠不是一身武藝。雷平說，中國的工廠其實(shí)非常成熟，只有客戶想不到，沒有中國的工廠造不出來的。

當(dāng)然這是他們的優(yōu)勢，也是他們轉(zhuǎn)型時(shí)的問題。

他們只能理解甲方，坐在家里等著訂單到來。雖然很多工廠一直在做消費(fèi)品，但他們無法理解消費(fèi)者，進(jìn)而缺乏對消費(fèi)產(chǎn)品定義的能力，因此沒法去“無中生有”、去創(chuàng)造。

“當(dāng)然這不能怪他們，他們就是這樣成長起來的?！币晃粡臉I(yè)者這樣說道。

儲能電源頭部品牌Bluetti決定轉(zhuǎn)型的時(shí)候，正是如此。他們做過安克的代工，一直是憑借著微薄的利潤度日，代工幾乎掙不到錢，工廠幾百號人吭哧吭哧一年的總銷售額大概2億出頭。刨去各種支出，一年到頭就剩下很少的利潤，基本上只夠工廠運(yùn)轉(zhuǎn)。但做習(xí)慣了ODM，真正面對消費(fèi)者時(shí)，他們也迷茫了，最簡單的辦法，就是把自己的獨(dú)家技術(shù)貼一下自有品牌，擺上亞馬遜試試水。

轉(zhuǎn)型當(dāng)中充滿了磨合和尷尬。 某一個(gè)家用攪拌機(jī)工廠，曾經(jīng)一度是某國際大牌的最大代理商，每年都是最佳代理，當(dāng)它嘗試在亞馬遜推出一批產(chǎn)品后，卻因?yàn)楫a(chǎn)品的暫停按鍵位置設(shè)計(jì)不合理反復(fù)收到差評和投訴。 這家工廠的第一反應(yīng)是，我可是給國際大牌代工的，交付的產(chǎn)品按鍵一直是這樣的，消費(fèi)者為什么投訴我們？它不知道的是，消費(fèi)者習(xí)慣早已變化，就連國際大牌的原始設(shè)計(jì)也是落后的，后來工廠嘗試調(diào)整按鍵位置，差評果然消失了。

在這個(gè)案例中，用戶給這家轉(zhuǎn)型企業(yè)上了生動的一課。更大的擔(dān)憂是，真要踏出轉(zhuǎn)型那一步，會不會后院起火。 很多工廠擔(dān)心自己也去賣貨，去亞馬遜上做品牌，甲方知道了會不會不開心，甚至停掉訂單？“這是很現(xiàn)實(shí)的問題，你跟甲方搶生意了。”甲方訂單雖然沒有什么利潤，但它保證了工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)，養(yǎng)活了工廠里的工人，突然大單沒有了，工廠怎么辦。

有行業(yè)人士透露，大多數(shù)工廠主可能會選擇另起一個(gè)股權(quán)上沒有關(guān)聯(lián)的公司，外界看起來是多了一個(gè)甲方一樣，等到盤子真的做起來了，才擺到明面上來，“至少這樣不會打草驚蛇，讓現(xiàn)在的甲方不舒服。”當(dāng)然有少數(shù)工廠會選擇推出有差異化的產(chǎn)品來規(guī)避潛在的競爭。

做品牌成功的喜悅

但真正邁出那一步之后，成功后的長遠(yuǎn)價(jià)值和喜悅是做代工時(shí)代完全不可能比擬的。

位于東莞的企業(yè)明軒，在2016年還是大疆等企業(yè)的代工廠，生產(chǎn)半成品的碳纖維板。如果足夠努力的話，這對85后夫婦也許可以把這個(gè)手工作坊變成國內(nèi)比較頭部的碳纖維代工廠，走著跟上一輩代工廠企業(yè)相似的路徑。

但命運(yùn)為他們打開了另外一扇門。

遠(yuǎn)在大洋彼岸的美國，有一項(xiàng)叫做匹克球的年輕運(yùn)動正在興起，對碳纖維版球拍的需求陡增，但供給很少。敏銳洞察到這一趨勢的浩方經(jīng)理唐芳找到了他們，問他們要不要一起“干一票大的”。

從2016年開始跟浩方搭檔開拓亞馬遜渠道，做匹克球拍品牌。匹克球拍在北美亞馬遜的月均銷售額從2018年的70~80萬美金上漲到2022年的600萬美金。明軒的銷量也隨時(shí)上漲，以50%的市場份額坐穩(wěn)了亞馬遜匹克球拍頭部品牌的位置。

在浩方的協(xié)助下，明軒的品牌Niupipo開始出現(xiàn)在很多美國本土的匹克球大賽當(dāng)中，贊助球衣、球拍，同時(shí)找頭部球星代言。找過來想要收購他們品牌運(yùn)營商絡(luò)繹不絕，前段時(shí)間有一家甚至開出了800萬美金的高價(jià)，他們斟酌再三，最終還是拒絕了。

浩方負(fù)責(zé)明軒項(xiàng)目的唐芳說：“我告訴他們，你可以賣掉它，賣掉它你就小小實(shí)現(xiàn)了當(dāng)下的財(cái)富自由。如果不賣掉它，搏一搏成功后，你就為你的子孫后代留下了一筆豐厚的財(cái)富，將帶來長久的回報(bào)?！?/p>

同樣抓住機(jī)遇的還有儲能電源品牌Bluetti，生產(chǎn)類似于電小二的戶外儲能設(shè)備，國內(nèi)可能沒有大的需求，”我爸聽說我在做這個(gè)，說要是在大街上送我一個(gè)，我都不知道怎么搬回來。”但在海外，尤其是在歐美發(fā)達(dá)國家的中老年群體，疫情之后想要遠(yuǎn)離都市，自駕到外面走一走的人群越來越多，而Bluetti的能源是必備裝備。

在Bluetti 2020年開始發(fā)起眾籌開始，到2022年5月，它的銷量翻了3番，它也不再是一個(gè)代工企業(yè)，現(xiàn)在自有品牌營收占到了整個(gè)公司的70%，它可以說自己是一個(gè)品牌了。

類似這樣的案例還有很多，其中不少在媒體上曝光，比如有一個(gè)叫YesWelder的溫州公司，原本是做焊接行業(yè)B2B的工廠，走的傳統(tǒng)外貿(mào)路線，接一些海外訂單存活，但時(shí)代變了，需求正在消失。這家公司的老板被逼自己做起了品牌，先是在亞馬遜，后來轉(zhuǎn)型到獨(dú)立站，并通過社交媒體和各種論壇，建立了自己焊接設(shè)備的品牌。

不過上面提到的也都是成功的案例，還有一些苦苦堅(jiān)持沒有見到曙光，依然還在訂單和品牌之間左右搖擺，感受轉(zhuǎn)型陣痛的案例。

志象網(wǎng)采訪中遇到一個(gè)做化妝刷的企業(yè)，它做日韓化妝刷代工起家，后來開始接一些歐美網(wǎng)紅的ODM訂單，一年?duì)I收過億，這讓它也萌生了在跨境線上平臺上做品牌的念想。

但真實(shí)的情況是，做的非常吃力，除了品類差異性沒有打起來，整體審美的時(shí)尚感也很難建立起來?；旧鲜悄弥の⒈〉睦麧櫾谥沃潛p的品牌運(yùn)營，尤其今年獨(dú)立站流量變貴、變難，整個(gè)勢頭更嚴(yán)峻。這可能是另一批自主做品牌不那么成功的傳統(tǒng)代工企業(yè)的普遍寫照。

“亞馬遜第一站”

當(dāng)工廠邁出第一步的時(shí)候，選擇在哪個(gè)平臺做品牌，其實(shí)變成了一個(gè)問題。服務(wù)品牌的浩方一直堅(jiān)定在亞馬遜渠道，浩方集團(tuán)副總裁雷平告訴志象網(wǎng)，其實(shí)最開始浩方也做了十幾個(gè)平臺，但發(fā)現(xiàn)很多平臺不過就是在鋪貨，沒有品牌沉淀，基于亞馬遜平臺的特性，以這個(gè)平臺作為品牌出海第一站是不錯(cuò)的選擇。

“作為全球特別是北美流量最大的平臺，亞馬遜的算法邏輯不是純價(jià)格導(dǎo)向的邏輯，它關(guān)注用戶的體驗(yàn)，同時(shí)它的推送是關(guān)鍵詞、品類搜索，對于中國供應(yīng)鏈，對于有產(chǎn)品力的公司來說，只要產(chǎn)品足夠好，在亞馬遜是有空間的?！?/p>

亞馬遜還是一個(gè)用戶高度敏感，數(shù)據(jù)反饋及時(shí)的平臺，在這樣一個(gè)平臺，一個(gè)產(chǎn)品大約一個(gè)季度就可以完成市場驗(yàn)證和用戶驗(yàn)證的閉環(huán)，“如果不行就戛然而止，某個(gè)產(chǎn)品趕緊砍掉，這樣就不至于在一個(gè)錯(cuò)誤的道路上走到黑?！?/p>

雷平說，一個(gè)產(chǎn)品在亞馬遜上跑一跑，基本上就知道了它到底行不行，再去做獨(dú)立站或者其他平臺，亦或者鋪設(shè)線下渠道，“基本上是心里有數(shù)的，因?yàn)槟惚皇袌鲵?yàn)證過了?！?/p>

當(dāng)然亞馬遜是一個(gè)很好的渠道，但不是唯一的出發(fā)點(diǎn)，像一些特殊的產(chǎn)品就會選擇在一些特殊的平臺上啟動。比如目前在便攜儲能電源市場已經(jīng)做到了頭部的品牌Bluetti就獨(dú)辟蹊徑。

作為一個(gè)品類小眾，客單價(jià)略高的硬核科技產(chǎn)品，Bluetti在一開始就選擇了上線眾籌平臺Indiegogo，通過良好的運(yùn)營手段，在兩個(gè)月便籌到670萬美元，創(chuàng)下了Indiegogo相關(guān)品類的多項(xiàng)眾籌紀(jì)錄。并在接下來的一年多里，持續(xù)保持著高速的增長。

Bluetti海外品牌負(fù)責(zé)人于洪告訴志象網(wǎng)，最開始其實(shí)也是選擇的亞馬遜，但是亞馬遜不能積累客戶資源，所有的客戶都在亞馬遜手上，Bluetti只能通過亞馬遜站內(nèi)信在半匿名的狀態(tài)下與客戶溝通，在產(chǎn)品足夠獲得市場驗(yàn)證之后，Bluetti認(rèn)為必須跳出亞馬遜去做品牌。之后決定基于Shopify的服務(wù)進(jìn)行獨(dú)立站的建設(shè)，才逐漸有了品牌口碑與種子用戶的積累。

做獨(dú)立站后，Bluetti的主要工作是用戶運(yùn)營和品牌宣傳，用戶運(yùn)營主要包括郵件營銷、私域群組運(yùn)營、老客戶關(guān)系維護(hù)等等，同時(shí)也在Facebook這樣的社交媒體上做品牌宣傳，當(dāng)然整個(gè)品牌的運(yùn)營策略也都是基于這一品類高客單價(jià)，用戶偏向大齡群體這一獨(dú)特性制定的。

誰可以走到最后？

雷平這幾年接觸了很多的老板，他們要不然就是技術(shù)出身，要不然就是工廠的供應(yīng)鏈出身，同時(shí)具備品牌、營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)的人很少?！白龉S就這么二三十年，當(dāng)你積累熟了，成了老司機(jī)之后，你的青春也就過去了，時(shí)代的窗口也就關(guān)閉了?！?/p>

對于工廠這一批創(chuàng)業(yè)者來說，留給他們要做的事情還有很多，但轉(zhuǎn)型的本質(zhì)其實(shí)關(guān)乎的都是生存，“無論你做什么，最當(dāng)下的目標(biāo)都是為了生存?！惫S要活下去，沒有利潤，未來在哪里，公司的良性循環(huán)機(jī)制在哪里？

做品牌更多的是補(bǔ)短板的過程，認(rèn)知、人才、資源的短板，如果可以快速嫁接起來，那也許就可以在做訂單之外，尋找到另外一條出路。

但這是理想狀態(tài)，并不是所有的工廠都可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這可能是一個(gè)漫長而痛苦的過程。雷平見到過很多搖擺不定甚至中途放棄的案例。因?yàn)榻?jīng)歷了太多的案例，浩方到了后期，為了篩選合作伙伴定下了一個(gè)四項(xiàng)基本準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則對于想要轉(zhuǎn)型的工廠擁有普遍性的參考價(jià)值。

第一，工廠產(chǎn)品是主流的類目，不能太偏的類目，而且一定要是To C端的。如果產(chǎn)品之前被一些大賣在亞馬遜上賣爆過就更好了。

第二，產(chǎn)品實(shí)力要很強(qiáng)。亞馬遜是一個(gè)非常公平的平臺，在這樣一個(gè)白熱化競爭的環(huán)境里要脫穎而出，產(chǎn)品需要具備高性能、低成本、差異化和對用戶反饋快速反應(yīng)等多種能力，同時(shí)還要能經(jīng)受交付后退貨率的考驗(yàn)。

第三，企業(yè)老板做品牌的意愿一定要強(qiáng)。驗(yàn)證能否做品牌的過程其實(shí)會有很多起起伏伏，老板必須要有很堅(jiān)定的品牌意識和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意愿，要堅(jiān)持長期主義。

第四，資金實(shí)力其實(shí)也很重要，做品牌需要長期的投入和長期的積累，無論是備貨，還是營銷投入，以后產(chǎn)品迭代，都需要資金的支撐。

有人也許轉(zhuǎn)型成功，但更多的是失敗的案例，對傳統(tǒng)代工工廠來說，轉(zhuǎn)型和升級的時(shí)間都不多了。