文｜紅餐網(wǎng)專欄作者 鄒通

前不久，北京巴奴某店店長“不小心”將自己的工作日記發(fā)到了顧客群中，引發(fā)了巨大爭議。

在這份工作日記中，有這樣一段描述，“疫情對小店的打擊特別大，大品牌還能撐得住，很多小店撐不住就關(guān)門了”，引發(fā)了眾多餐飲人的共鳴。

是的，這確實(shí)是疫情下餐飲人的現(xiàn)狀：小店抗不住，大品牌苦苦硬撐。在這樣的大環(huán)境下，努力活下去，已經(jīng)成為行業(yè)共識。

怎么活下去？

前不久，我在《活下去才有希望！餐飲人需要具備這些“反脆弱能力”》一文中，分享了自己的一些思考，今天，我想再從“減負(fù)瘦身”的層面，聊聊餐飲人的生存之計(jì)！

01 減輕成本負(fù)擔(dān)，不受成本所“困”

很多人以為餐飲經(jīng)營成本只包含固定成本（人工、原料和租金），其實(shí)，實(shí)際的餐飲經(jīng)營成本中還有很多變動(dòng)成本，比如獲客成本、營銷成本、交易成本等。

固定成本是餐飲經(jīng)營者每月固定支付的成本，決定著門店經(jīng)營的穩(wěn)定性；變動(dòng)成本是除固定成本外可變動(dòng)的成本，影響著店鋪經(jīng)營的持續(xù)性。所謂成本減負(fù)，便是把硬性軟性成本都給降下來，將資源用在最緊缺的地方，以緩解經(jīng)營壓力。

1、減輕固定成本

減輕房租成本。租金向來占據(jù)餐企成本開支的很大一部分。近兩年，在疫情的影響下，這一壓力更是有增無減。目前整個(gè)餐飲的成本構(gòu)成，已經(jīng)呈現(xiàn)出“343”的趨勢，房租、原材料、人工的成本占比分別占到30%、40%和30%。

對很多餐飲店來說，房租問題可能是一個(gè)幾近無解的難題。要解決這個(gè)問題，只有兩條路，一是相關(guān)部門或企業(yè)出手援助。比如，此前中央和地方針對小微企業(yè)和個(gè)體工商戶出臺了減租政策，華為等企業(yè)也響應(yīng)號召減租免租，但總的來看，相關(guān)政策惠及的餐飲商戶相對較少。

大部分無法享受福利的餐飲經(jīng)營者，就只能走第二條路：嘗試和房東協(xié)商，動(dòng)之以情，曉之以理，積極爭取減租或改變支付周期，譬如協(xié)商將支付周期從年付、半年付暫時(shí)改為季付或月付。

當(dāng)然，房屋租金減免并非房東義務(wù)，如果協(xié)商無果，我們也只能尊重房東的決定，另想它法。

減輕人工成本。餐飲是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本的沉重已無須贅述。疫情下，很多知名餐企堅(jiān)持不裁員不降薪，這確實(shí)值得贊譽(yù)，但絕大多數(shù)掙扎在生死線上的企業(yè)恐怕難以有這樣的魄力。

對餐飲行業(yè)來說，6個(gè)月的現(xiàn)金流是安全線，3個(gè)月的現(xiàn)金流是生死線，如果現(xiàn)金儲備低于3個(gè)月，那就要開始考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。

首先是裁員，優(yōu)化門店人員，將一些能省或者不太重要的崗位撤掉，同時(shí)對核心團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)培訓(xùn)管理，保留中堅(jiān)力量。走到這一步，相信很多老板也很無奈，畢竟當(dāng)初招人也花了不少心血，有些還是跟了自己好多年的老員工，但是沒辦法，皮之不存毛將焉附？特殊時(shí)期下的特殊舉措，如果你平時(shí)對員工不差，員工一般都能理解。

除了精簡人員外，還可以嘗試改變單一的用工模式。比如，全職員工和計(jì)時(shí)員工結(jié)合，像麥當(dāng)勞的小時(shí)工模式，不僅讓餐廳節(jié)省了在非餐期的工時(shí)成本，還節(jié)省了社會保險(xiǎn)、公積金、住宿等福利支出。

此外，如果員工閑置，企業(yè)也可嘗試“共享員工”，和身邊的超市或是其他企業(yè)協(xié)商合作，讓那些想賺錢、不愿閑置的員工去外邊短暫工作，以此緩解餐廳的人才成本和員工的經(jīng)濟(jì)壓力。

此前，云海肴、西貝等企業(yè)，就將自己的員工暫時(shí)輸送到遭遇“用工荒”的盒馬各地門店“上班”。3月蘇州疫情時(shí)，一家做婚宴餐飲服務(wù)的企業(yè)，就和另一家公司合作，讓自愿并想多賺份收入的員工暫時(shí)開啟“第二職業(yè)”。

減輕原料成本。降低原料成本，有兩個(gè)途徑，首先是調(diào)整產(chǎn)品線，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

疫情下，餐廳生意彈性太大，如果產(chǎn)品線太長，就會分散菜品點(diǎn)購率，而且后廚備菜、備料流程也會復(fù)雜很多，導(dǎo)致食材成本和人工成本增加。

調(diào)整菜單、精簡菜品，剔除那些銷量不佳的菜品，以少數(shù)主打菜品+其他菜品的組合，構(gòu)建新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能增強(qiáng)餐廳的造血能力。

調(diào)整產(chǎn)品線，還可以考慮增加性價(jià)比高的菜品。疫情下后，消費(fèi)者捂緊了錢包，門店可以適當(dāng)縮減高價(jià)菜品，增加剛需類菜品和毛利高、點(diǎn)單率高的菜品。

其次，是優(yōu)化原材料采購、儲存等相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)，減少損耗。比如，采購時(shí)，要預(yù)測銷售量、定期盤點(diǎn)，避免過量采購；菜品制作時(shí)，要按量稱重、使用標(biāo)準(zhǔn)化食譜，避免原料控制不當(dāng)；原料儲存時(shí)，要控制好溫度；定期清理冰箱的污物、積水等，避免原料變質(zhì)……

2、減輕變動(dòng)成本

降低獲客成本。疫情前，很多餐飲店為了獲得客流，不惜投入大手筆去“買”流量，比如，向外賣平臺買流量，提高店鋪排名，獲取銷量；向社交平臺買流量，讓網(wǎng)紅主播探店，獲得客戶；向競品買流量，低價(jià)誘惑，加大營銷宣傳，吸引顧客選擇自己。

疫情下，餐飲經(jīng)營者不能再這樣大咧咧地花錢了，要想辦法降低這些獲客成本，保命要緊。譬如將線下流量、平臺流量（美團(tuán)、抖音）導(dǎo)入到微信上，運(yùn)營起來，建立情感鏈接，降低后續(xù)的營銷成本，提高復(fù)購率；將店開進(jìn)社區(qū)，離目標(biāo)消費(fèi)者更近，降低營銷成本。

降低交易成本。交易成本是商品在交易過程產(chǎn)生的成本，我們可通過一系列的方法降交易成本，比如建立社群+小程序+電子菜單，縮短購買路徑，降低顧客的行動(dòng)成本，刺激購買；優(yōu)化菜單核心利益點(diǎn)，優(yōu)化菜單設(shè)計(jì)，增加吸引力，提高轉(zhuǎn)化率。

02 減輕模式負(fù)擔(dān)，不被笨重的模式所“累”

很多品牌和餐廳的模式太過“笨重”，疫情下連回血都難，更別說增長了。這時(shí)我們就需要通過做減法和外包等方式，將這些對我們發(fā)展不利的因素從模式中剔除。

首先是精簡門店。一些業(yè)績不好或是競爭力差的門店，該砍的砍，該關(guān)的關(guān)！以前大家沒有憂患意識，一有錢就擴(kuò)張，一窩蜂去開店，門店數(shù)量越多越有成就感，埋下了種種隱患。

在當(dāng)前環(huán)境下，餐飲老板如果還延續(xù)過去這樣的粗暴打法，不管盈虧瘋狂開店，就意味著要背負(fù)更多的租金物業(yè)以及人工水電等壓力，那后疫情時(shí)代下就不會太好過了。

同時(shí)，如果現(xiàn)在還為了面子，死守著一些不盈利、不健康的門店，那最終結(jié)果可能也只有一個(gè)——被拖垮！砍掉那些業(yè)績一直半死不活，甚至是虧損的門店吧，將門店里能賣的賣了，變現(xiàn)吧！不要心疼你已經(jīng)付出去的裝修費(fèi)、押金、人力物力這些沉沒成本，你不關(guān)，會虧得更多。

其次，考慮把門店做小。以前很多餐飲人喜歡開大店，覺得門店面積越大，越霸氣越有面子，餐位越多營收越高。疫情下，各地禁止聚餐堂食，這種大店受影響最大。加上大店投資大，日常運(yùn)營管理復(fù)雜，想要調(diào)轉(zhuǎn)船頭也不容易。反倒是一些小餐廳，及時(shí)轉(zhuǎn)型外賣、快餐、半成品等業(yè)務(wù)，活了下來。

第三，過去純直營的門店，可以考慮合伙、聯(lián)營和加盟等方式，分散風(fēng)險(xiǎn)。過去餐飲業(yè)存在著令人無語的鄙視鏈，認(rèn)為做直營的比做合伙的高級，做合伙的比做加盟的高級，其實(shí)，模式并沒有優(yōu)劣等之分，用好了，企業(yè)發(fā)展得好才是王道。

合伙模式，品牌對店鋪進(jìn)行托管式經(jīng)營，合伙人享受收益；加盟模式，品牌將好的產(chǎn)品、模式輸出給加盟商，和加盟商一起打天下；聯(lián)營模式，品牌和聯(lián)營方各司其職，共同經(jīng)營。不論哪種模式，都比純直營模式輕，靈活性更高。

03 減輕風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)，不被風(fēng)險(xiǎn)所“害”

餐飲經(jīng)營潛在的風(fēng)險(xiǎn)主要有兩種，一種是經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，一種是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

降低經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，旨在讓餐飲經(jīng)營者擺脫經(jīng)驗(yàn)的依賴，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的高效和穩(wěn)定；降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是讓餐飲經(jīng)營者改變單一的業(yè)務(wù)模式，提高門店的靈活性。

降低經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)。很多餐飲經(jīng)營者很依賴經(jīng)驗(yàn)或者某個(gè)廚師和員工的能力，這樣的門店其實(shí)不管是在疫情前還是在后疫情時(shí)代，都是不穩(wěn)定的，一旦遭遇某種變故，比如疫情或是廚師長離職了，就很難運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

明智的做法是，降低對人和經(jīng)驗(yàn)的依賴，將經(jīng)驗(yàn)方法化，方法標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)步驟化，標(biāo)準(zhǔn)手冊化。

肯德基將炸薯?xiàng)l這個(gè)動(dòng)作進(jìn)行提煉、量化和流程化，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，寫入標(biāo)準(zhǔn)手冊中，門店不管哪個(gè)崗位的員工一看就會，有了這條標(biāo)準(zhǔn)后，員工也很少犯錯(cuò)。其中，油溫控制多少溫度、炸至多少秒、控油多少分鐘便是經(jīng)驗(yàn)方法化；168攝氏度、180秒、30秒這些量化指標(biāo)，便是方法標(biāo)準(zhǔn)化；第一、第二、第三便是標(biāo)準(zhǔn)步驟化；將這個(gè)步驟、量化指標(biāo)、方法寫入到文檔、PPT中便是標(biāo)準(zhǔn)手冊化。

其實(shí)，餐飲經(jīng)營的很多環(huán)節(jié)都可以標(biāo)準(zhǔn)化，比如產(chǎn)品、服務(wù)、人員培訓(xùn)、經(jīng)營方法等，花點(diǎn)時(shí)間和精力，琢磨一下標(biāo)準(zhǔn)化，在不確定因素到來時(shí)，品牌經(jīng)營就不會太被動(dòng)。

降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。單一的業(yè)務(wù)面臨市場波動(dòng)時(shí)，很容易遭受致命打擊。疫情后，很多餐廳利潤受損，一個(gè)很大的原由便是業(yè)務(wù)太單一，要么只有堂食，要么只有外賣。

在不確定的環(huán)境下，餐企要穩(wěn)定地發(fā)展下去，一定要培養(yǎng)多元化的業(yè)務(wù)模式。以前只做堂食的，可以引進(jìn)外賣；只做線下營銷的，可以嘗試私域和短視頻。

對餐飲經(jīng)營者來說，需要花費(fèi)大量的時(shí)間去探索和研究門店的盈利模式，不斷進(jìn)化，提高自身模式的“彈性”以適應(yīng)變化的市場。當(dāng)我們理解了這點(diǎn)，就會明白為什么海底撈會“自降身價(jià)”做外賣、賣早餐；為什么西貝的創(chuàng)始人一直在不斷折騰；為什么九毛九不僅做西北菜和酸菜魚，還要做火鍋、串串、烤魚。

小結(jié)

疫情，讓餐飲經(jīng)營環(huán)境更加撲朔迷離，打亂了餐飲人的節(jié)奏。不想“躺平”的餐飲人，想盡辦法從中突圍，求得發(fā)展。

如果你的門店現(xiàn)在面臨生存難題，不妨試試文中的方法，給自己減減負(fù)，瘦瘦身，再重“新”出發(fā)。