文|文化產(chǎn)業(yè)新聞 金小碗
2022年3月23日晚間，“網(wǎng)紅餐飲”鼻祖海底撈公布了上市以來的第一次巨額虧損。
根據(jù)公開年報顯示，2021年海底撈實現(xiàn)收入411.1億元，同比2020年增長43.7%，虧損41.6億元。
其中由于2021年閉店計劃處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失，以及管理層采取審慎態(tài)度計提的減值損失超過36.5億元。
這一數(shù)據(jù)揭開了后疫情時代網(wǎng)紅餐飲落寞圖景的冰山一角。
網(wǎng)紅餐飲集體“過冬”：海底撈、文和友、茶顏悅色難幸免
早在2021年12月，網(wǎng)紅餐飲的頹勢已經(jīng)初步顯現(xiàn)。
2021年11月5日晚，海底撈發(fā)布公告，決定在12月31日前逐步關(guān)停300家左右門店。與2021年中報顯示的1597家門店數(shù)量相比，砍掉門店的數(shù)量接近20%。
茶飲界的新貴品牌茶顏悅色則是集“閉店、降薪、漲價、與員工撕逼”于一體，將狼狽擺在臺前。
2021年，茶顏悅色先后經(jīng)歷了3次集中閉店，關(guān)閉門店高達(dá)80余家。其解釋關(guān)店的原因為：疫情期間茶顏悅色的門店銷售，與高峰期相比下滑50%左右。茶顏悅色創(chuàng)始人呂良也透露，疫情期間，茶顏悅色一個月虧損2000多萬元。
在關(guān)店之外，茶顏悅色還實行降薪，部分長沙員工因疫情減工時、降薪，到手工資由原本的5000元左右降低至2000元左右，提成僅8元。甚至因此引起了創(chuàng)始人與基層員工的線上撕逼大戰(zhàn)，令9億吃瓜網(wǎng)友直呼“翻車”！
同樣以“裁員”維持局面的還有去年紅極一時的墨茉點心局，在春節(jié)前裁撤了40%的品牌員工，稱要從以“品牌”為重心轉(zhuǎn)向以“運營”為重心。
與茶顏悅色同出長沙的超級IP餐飲店文和友也未能在“寒冬”中獨善其身。放言要做“中國美食節(jié)迪士尼”的文和友，去年年初還是“深圳店開業(yè)排隊2萬桌”的盛況，如今卻門可羅雀。
根據(jù)多名員工爆料，文和友在2022年前進行大面積裁員，有些部門被裁人數(shù)達(dá)到60%以上，春節(jié)之后新一輪的裁員也在進行中。被裁員工中大多數(shù)是去年下半年入職，主要涉及文和友在長沙的沉浸式劇場項目和南京項目。
除了大面積裁員之外，文和友還存在克扣員工工資的現(xiàn)象。爆料員工稱，員工每個月工資并不會足額發(fā)放，公司會扣除每月10%的績效工資壓到年底當(dāng)年終獎發(fā)放，而2021年全員均未發(fā)放年終獎。
頹勢不止出現(xiàn)在餐飲界。
成立于2014年10月的言幾又，作為傳統(tǒng)書店的“升級”版，一度成為網(wǎng)紅書店的代表品牌，曾在短短4年時間內(nèi)完成4輪融資，融資金額達(dá)兩億多元。
可就在2021年年底，言幾又因為關(guān)閉北京、成都、西安、廣州等地門店，以及被曝出欠薪、不給員工交社保等問題而引發(fā)熱議。
據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，從2022年1月4日到1月20日，不斷有言幾又品牌成為被執(zhí)行人的信息出現(xiàn)，執(zhí)行標(biāo)的從幾千元到幾萬元、幾十萬元不等，甚至還有被執(zhí)行1500萬元的記錄。
這些曾被視為“超級IP”的新消費品牌，將后疫情時代線下消費行業(yè)的窘境暴露無余。
曾由美元基金“流量邏輯”卷起來的消費賽道，迎來了為過去的“瘋狂”買單的冷卻期。曾經(jīng)被高高捧起來的“茶顏”們，也需要站在消費的本質(zhì)上反思自身。
而作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者，面對這一現(xiàn)狀，我們需要思考：為何經(jīng)歷過疫情大考并存活下來的企業(yè)，多半不是網(wǎng)紅品牌？IP真的不能當(dāng)飯吃嗎？
疫情當(dāng)前，翻車的是網(wǎng)紅玩法
“做IP、做網(wǎng)紅、做衍生文化?！苯鼛啄辏还苁窃谖幕a(chǎn)業(yè)內(nèi)，還是其他消費領(lǐng)域，只要想在賽道內(nèi)C位出道，就離不開大IP帶來的流量密碼。
這也導(dǎo)致很多人將新消費品牌的崛起，歸功于流量打法和爆款邏輯。甚至有人總結(jié)出一個打造新消費品牌的固定公式：5000篇小紅書+2000篇知乎問答+超級頭部主播帶貨。明晰的IP符號、銷量數(shù)字神話、超級網(wǎng)紅打卡曾一度是線下新消費品牌的標(biāo)配，
但在后疫情時代，這樣的玩法儼然只能作為“短期濾鏡”，并不能成為立身之本，往往無法支撐一個品牌的可持續(xù)性發(fā)展，一旦產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、資金流轉(zhuǎn)跟不上，那么將很快被淹沒在時代的洪流中。
總的來看，網(wǎng)紅品牌翻車的結(jié)果，是多重因素綜合作用的結(jié)果。
1、無疑是疫情引起的系列連鎖反應(yīng)
有人曾說，疫情每扇動一次翅膀，網(wǎng)紅店就會迎來一場地震。事實的確如此，在嚴(yán)峻的疫情防控形勢下，線下店鋪的“被迫關(guān)閉”所帶來的直接虧損不容小覷。除此之外，疫情所加劇的經(jīng)濟形勢下行也讓本就保守的國人捂緊了錢包。
這也意味著新消費行業(yè)剛剛為年輕人培養(yǎng)起的“為體驗買單”“為品牌買單”的消費心智被迫按下暫停鍵。
2021年4月，鐘薛高推出的兩款新品價格從15元左右的產(chǎn)品均價，上探到60-90元的區(qū)間；同月，泡泡瑪特推出的SKULLPANDA、一禪小和尚等多款新品均由此前的59元漲價到69元；而在茶飲行業(yè)，30元以上的網(wǎng)紅單品已成常態(tài)。
而經(jīng)歷過疫情波折與審美疲勞，如此高昂的單品價格很難再使年輕人隨隨便便買單。在社交媒體上，消費者激烈的討論正在不斷進行：當(dāng)部分消費者嘗新后，好奇心被滿足，很難將這些價格不菲的產(chǎn)品當(dāng)做日常消費品頻繁復(fù)購。同時他們了解到，新消費品牌們將大量資金投入宣傳推廣中，這使得他們清楚地明白，自己可能是CEO口中的冤大頭與“韭菜”。
2、是網(wǎng)紅品牌流量玩法的“翻車”
眾所周知，對于網(wǎng)紅品牌來說，IP的價值在于其所帶來的品牌溢價。
品牌溢價能力越高，消費者對品牌的喜好程度越高，信任度也會增強，是長期品牌競爭力的體現(xiàn)。當(dāng)新消費品牌的溢價能力不足時，也很容易面臨來自高端品牌的競爭，以價格取勝的新品牌往往會不堪一擊。
之前，隨著消費渠道日趨多元化和互聯(lián)網(wǎng)傳播方式的多樣化，品牌們致力于打造“網(wǎng)紅”效應(yīng)，在資本的助推下，打出“高顏值”、“高端化”的旗號，重視品牌營銷。但現(xiàn)在，單純的線上流量數(shù)據(jù)，已不是新消費品牌能夠輕松敲開資本大門的法寶；過去動輒投放幾十萬條“小紅書+抖音”等新媒體全渠道的“萬能網(wǎng)紅打造方案”，也隨著消費者的審美疲勞而逐漸失去效力。
品牌商家也逐漸發(fā)現(xiàn)，依靠營銷資本打造的流量池并不具有長期性。一旦停止大規(guī)模投放流量廣告，品牌營銷轉(zhuǎn)化立刻變低，甚至出現(xiàn)虧損，導(dǎo)致營銷受流量裹挾。新消費品牌依賴外部流量轉(zhuǎn)化，難以產(chǎn)生品牌溢價。
在過去，新消費品牌的“網(wǎng)紅打法”對于追求指數(shù)級增長的資本家有足夠的吸引力，一旦熱潮褪去，當(dāng)品牌面對擴張帶來的單店坪效下滑、異地運營混亂等問題，這種玩法就不能雪中送炭了。
3、是互聯(lián)網(wǎng)思維在新消費領(lǐng)域的誤判
實際上，新消費賽道的核心競爭力正是在于復(fù)制與擴張。星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌指出，如果以門店作為最基礎(chǔ)的經(jīng)濟單元，如果能在實現(xiàn)單個經(jīng)濟單元盈利的基礎(chǔ)上進行規(guī)?；敲雌髽I(yè)規(guī)模越大、發(fā)展速度越快，其綜合運營成本能夠被每個經(jīng)濟單元的綜合收入覆蓋，就是一個規(guī)模經(jīng)濟模型。無論是餐飲還是茶飲，只要能玩轉(zhuǎn)經(jīng)濟單元模型，就可以復(fù)制下去。
而這也正是互聯(lián)網(wǎng)資本對其青睞有加的原因。
疫情的影響，讓創(chuàng)投界巨大的資金流向了新消費市場。2019年互聯(lián)網(wǎng)流量紅利“枯竭”后，新消費被視為可指數(shù)型增長的潛在領(lǐng)域。文和友繼去年獲得數(shù)億元融資后，宣布投資5億元用于南京的新文和友項目的落地。而新式茶飲品牌喜茶早在2020年年初就立下了“年內(nèi)要開800家店”的擴張KPI。
但事實證明，消費本身不是用互聯(lián)網(wǎng)增長邏輯就可以投好和做好的領(lǐng)域，也不是一個簡單的靠燒錢、規(guī)模、壟斷就可以做成的生意。
當(dāng)網(wǎng)紅打法與資本擴張迅速涌入狹窄的賽道，就需要品牌通過自身的產(chǎn)品與運營達(dá)到市場預(yù)期。一旦難以跟上，泡沫隨之涌現(xiàn)。
IP不能變成錢，網(wǎng)紅店又路在何方？
從影視行業(yè)到新消費賽道，IP對資本的誘惑始終不減。
但從屢屢“翻車”的案例來看，在后疫情時代，依靠網(wǎng)紅IP迅速擴張的玩法難以為繼。
春天已經(jīng)到了，可網(wǎng)紅品牌的“凜冬”卻未走遠(yuǎn)。不過值得慶幸的是，不管是關(guān)店、裁員還是急流勇退，各大品牌的運營策略正在逐步調(diào)整向收縮與穩(wěn)健。
在互聯(lián)網(wǎng)人口紅利增長見頂?shù)臅r代背景下，新消費品牌要想持續(xù)實現(xiàn)增長，必須在內(nèi)生力上發(fā)力，建立自己的品牌壁壘。只有利用線上、線下多重渠道的優(yōu)勢，尋找出真正實現(xiàn)內(nèi)生增長方式的品牌，才越有突圍的機會。
部分資料來源：連線Insight、溫暖生活家、全天候科技、開菠蘿財經(jīng)、五環(huán)外、零售商業(yè)財經(jīng)、AI財經(jīng)社、中國企業(yè)家