文|派財經(jīng) 王飛澍 

編輯|派公子

新零售扛旗者盒馬鮮生，再次走到了關(guān)店的風(fēng)口浪尖。

不久前，位于成都南三環(huán)天府長城小區(qū)附近的盒馬鮮生超市掛出的閉店消息，宣布于3月1日閉店，僅僅十余天之后，南京新街口東方福來德店和集慶門店，也傳出了即將關(guān)店的消息，同一時間，青島泰山路店也宣布于3月1日關(guān)店，同樣有此現(xiàn)象的還有上海、廣州的門店。在回應(yīng)中，盒馬鮮生稱關(guān)店是因經(jīng)營策略調(diào)整。

實際上，這已經(jīng)不是盒馬鮮生出現(xiàn)的首次關(guān)店潮，早在2019年，盒馬鮮生就曾因為經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整而大量關(guān)店，并重新思考商業(yè)模式。此次多家門店關(guān)閉，距離盒馬官宣開出第300家門店僅僅過去一個月的時間，難道盒馬又將開啟商業(yè)模式轉(zhuǎn)換？誕生6年的盒馬鮮生，還有多少好故事能講？

01 網(wǎng)紅不再

生鮮賽道從來都不缺少好的故事，而把這個故事講出花的，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅應(yīng)該算第一人，而他的故事甚至可以追溯到2009年。

侯毅，一個土生土長的上海人，出身于國企知識分子家庭，大學(xué)畢業(yè)在國企金山石化待了幾年之后，1992年他決定下海經(jīng)商。經(jīng)過一番創(chuàng)業(yè)與大企業(yè)的經(jīng)歷之后，侯毅選擇在2009加入京東，先后擔(dān)任過首席物流規(guī)劃師、O2O事業(yè)部老大。侯毅當(dāng)時堅信“用重的方法去解決問題”，但這并沒有得到劉強東的認可，侯毅抱憾離開。

來自阿里的橄欖枝，讓侯毅再一次產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)的沖動。

自那以后，阿里巴巴集團CEO張勇開始與侯毅探討“做重”的問題，兩人每兩周見一次面，持續(xù)聊了三個月。雙方達成共識：未來生鮮領(lǐng)域一定會出現(xiàn)大型的獨角獸企業(yè)。因為有這段往事，侯毅的盒馬鮮生把京東列為唯一的“假想敵”。但離職創(chuàng)業(yè)并非易事，“離職大企業(yè)，去做生鮮電商意味著從零開始。”

顯然，最終侯毅還是選擇了這條更艱辛的道路。在正式創(chuàng)立盒馬之前，生鮮產(chǎn)品基本只能依靠傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)電商、大賣場和菜市場幾種途徑觸達消費者，而利用互聯(lián)網(wǎng)將生鮮產(chǎn)品通過電商大倉和分倉等傳統(tǒng)快遞方式分配給消費者，一般為用戶下單以后，1~2天送達，例如京東生鮮、天天果園等。

但這一方式劣勢也相當(dāng)明顯，批發(fā)商和經(jīng)銷數(shù)量過多，導(dǎo)致每個環(huán)節(jié)層層加價，且整體運轉(zhuǎn)流程時間邊長，效率遠遠達不到達到預(yù)期。因此，侯毅最先給出的解決方案是：前置倉模式的倉店一體。

這就決定了盒馬鮮生選擇了一個既不是超市，也不是便利店的業(yè)態(tài)。最終，通過阿里云計算、大數(shù)據(jù)等底層支持，對人貨場進行精準(zhǔn)匹配、選址；支付寶、餓了么等也為盒馬開放流量入口；馬云也親自為“站臺”。同時，盒馬在開業(yè)伊始就自帶“網(wǎng)紅”屬性，店內(nèi)裝修和頂部的自動傳輸設(shè)備充滿時尚與科技感、交易方式上“只接受盒馬App”、水產(chǎn)缸內(nèi)有鮮活的波士頓龍蝦和帝王蟹等高端水產(chǎn)……

盒馬在2016年剛一面世，就展現(xiàn)了成為了網(wǎng)紅的潛力。

在侯毅親自挑選的賽道上，盒馬開始“舍命狂奔”，首店開業(yè)當(dāng)年，盒馬開出6家店，2017-2019年再接再厲，分別開出了18家店、88家門店和85家門店，全國門店總數(shù)累計達197家。

狂奔的盒馬，開啟了創(chuàng)業(yè)者們新的想象力。一時間關(guān)于新零售的創(chuàng)業(yè)公司多如牛毛，蘇寧、順豐、餓了么、便利蜂等巨頭紛紛入場，都做了各種“類盒馬”模式。但在2019年，所有的模仿者基本上都已經(jīng)退出了市場，“括很多零售業(yè)學(xué)了盒馬，買了大海鮮、放了餐飲桌，到今年似乎好像也沒有人在談了。”在2019年的《2019年，填坑之戰(zhàn)》中，侯毅如此表示。

地球港無疑是新零售賽道中最知名的一粒炮灰，此前它曾融合“零售+餐飲+科技互動終端+線上App”等眾多多業(yè)態(tài)，也曾放出豪言：要在2018年下半年開出30-40家門店，未來3年目標(biāo)為300家門店。但話音剛落，開業(yè)不到1年的地球港卻在2018年11月戛然而止。

盒馬的境況也沒有好多少，2018年之前，盒馬與高德地圖、釘釘一起，被劃分在創(chuàng)新業(yè)務(wù)及其他中；2018年之后，盒馬被提至核心商業(yè)分類下，中國零售商業(yè)的其他部分里。在盒馬首次劃進其他的季度里，阿里核心商業(yè)收入的經(jīng)調(diào)利潤率從60%以上直接跌至43%。

此外，2017年阿里單季度的營業(yè)成本為200億元左右，2018年，這個數(shù)字漲到了500億以上，而多出的300億元，當(dāng)然有盒馬的重大貢獻。

據(jù)媒體報道，2019年底，盒馬鮮生便從獨立板塊降至事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。核心原因是其盈利能力和GMV增速不達預(yù)期，在2019年年中阿里巴巴績效考核中只拿了3.25分，即阿里績效評估中最低得分。

不過即便到此時，侯毅依然對盒馬持樂觀態(tài)度，“投入么，做得越大，肯定投入越大?！?019年的盒馬認為，在1-2年內(nèi)，財務(wù)會走向健康。但要想走向財務(wù)健康，盒馬就不得不調(diào)整此前的商業(yè)模式，另尋出路，而這一探索，又整整持續(xù)了兩年，中間還夾雜著各種酸甜苦辣。

02 瘋狂探路

不難看出，在最初的三年時間里，盒馬遇到的最大問題是虧損。

從盒馬公開披露的數(shù)據(jù)看，2019年時盒馬經(jīng)營一年半以上的成熟門店的單店日銷額超80萬元，折合每平方米坪效超5萬元，這是一個相當(dāng)優(yōu)秀的數(shù)字，作為對比，傳統(tǒng)超市坪效一般在每平方米1萬元上下。

但這并不能解決根本問題，盒馬虧損最大的原因就在于，盒馬鮮生大店只能在一線城市的核心商圈中生存，走到低線城市或選址略微差一點后，便生意慘淡。

對此，侯毅想到的解決方法是開小店，更接近普通受眾的消費需求，而不再是只針對都市白領(lǐng)。對此，盒馬開出盒馬Mini生鮮小店，帶有前置倉功能的盒馬小站，以及餐飲小業(yè)態(tài)盒馬F2，性價比更高的盒馬菜場等。

2019年之前，消費者可以發(fā)現(xiàn)，盒馬鮮生大店擁有水產(chǎn)區(qū)、冷藏食品區(qū)、煙酒區(qū)，商品端有進口品牌，還有自營品牌，門店能購物，也能吃飯、休息。也就是從這時開始，盒馬的網(wǎng)紅標(biāo)簽開始淡化，轉(zhuǎn)而成為了立志要取而代之的“大賣場”。

侯毅也曾表示，盒馬內(nèi)部認為菜場模式可能更接近老百姓。

在這一時期，盒馬的目標(biāo)就是以量取勝，而量的提升則來自于性價比。彼時，主打鮮活水產(chǎn)、高品質(zhì)、性價比的盒馬鮮生不僅賺足了眼球，也成為行業(yè)的佼佼者，比如此前，一只99元的鮮活波士頓龍蝦、1.99元一只的鮮活鮑魚，曾是其最強爆款。

但新的問題又出現(xiàn)了，侯毅坦承，如果盒馬還是大賣場，并且做到25個點的毛利率，在這樣的情況下，除非線上和線下不同價。如果價格相同，大賣場就必須要脫胎換骨，要提升品質(zhì)，提升毛利水平。

“如果你還停留在大賣場這樣的經(jīng)營水平的話，你做線上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。”因此，在那一時期，盒馬制定了區(qū)域化、本地化的策略。因為生鮮是高度區(qū)域化的產(chǎn)品，是跟當(dāng)?shù)厝说南M習(xí)慣密切相關(guān)的。如果直接拷貝過去的話，很難長久。

但即便投入頗多，盒馬的生存依然不樂觀，在與本地商超的競爭中，侯毅發(fā)現(xiàn)盒馬“完全競爭不過當(dāng)?shù)氐某小?。因此，也就有了盒馬在2019年的反思、暫停擴張和大轉(zhuǎn)型，其中一個方向就是嘗試盒馬鮮生標(biāo)準(zhǔn)店、盒馬X會員店、盒馬鄰里、前置倉模式盒馬小站、靠近社區(qū)的盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI等10種業(yè)態(tài)，另一個方向就是盒馬大店的差異化。

先來看第一種嘗試，目前來看，除了盒馬X會員店和盒馬鄰里之外，其他的嘗試都已折戟，尤其是瞄準(zhǔn)社區(qū)電商的盒馬小站、盒馬菜市等。2020年9月，侯毅曾帶隊社區(qū)團購項目，四個月內(nèi)僅上線四座城市，同期美團優(yōu)選已完成“千城計劃”、多多買菜也進駐超過300座地級市。在社區(qū)電商大環(huán)境影響之下，盒馬率先予以放棄，而其他嘗試也并未為其帶來更多的盈利能力改變。

在差異化方面，2019年下半年，侯毅放棄了此前的本地化策略，轉(zhuǎn)而開啟了“一個盒馬”策略。他意識到，消費者的需求在于消費升級，而不是本土零售商就可以提供的基礎(chǔ)滿足，更重要的是差異化。

從這時開始，99元一只的鮮活波士頓龍蝦、1.99元一只的鮮活鮑魚都不再外界樂道，代之而來的則是，400g-500g/只的龍蝦要價189元，最便宜的鮑魚要賣到11.9元/只，最貴的鮑魚更是高達458元/只，原本每日首單免除的配送費，也變?yōu)椤跋M不滿49元，收取6元配送費”。

當(dāng)然，隨著盒馬經(jīng)營策略改變的，還有其在阿里新零售版圖中的地位。

由于之前的經(jīng)營狀況不佳，2019年底，盒馬鮮生從獨立板塊降至事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊，核心原因是其盈利能力和GMV增速不達預(yù)期；2021年后，阿里成立MMC事業(yè)群，重點發(fā)力社區(qū)電商業(yè)務(wù)，原盒馬集市（現(xiàn)更名淘菜菜）負責(zé)人侯毅改向事業(yè)群負責(zé)人戴珊匯報；2021年8月，張勇正式發(fā)布內(nèi)部信，戴珊將不再代表集團分管盒馬事業(yè)群，侯毅改為直接向張勇匯報。

再到了最近的今年一月份，有消息稱，阿里巴巴正在考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資，擬估值為100億美元，也就是說，此前盒馬背靠的阿里也將不再為其供奶，盒馬需要自負盈虧了。而業(yè)內(nèi)人士普遍認為，盒馬投入過重，這對于逾顯艱難的阿里來說也是一種負擔(dān)。

因此，在這一新形勢之下，關(guān)閉虧損的店面，以及開發(fā)有空間的業(yè)態(tài)，又再次成為了盒馬的議題。

03 新增長曲線

6年時間跑不通生鮮即配商業(yè)模式，盒馬現(xiàn)在虧損的確不算冤。

從本質(zhì)上來說，新零售依然是零售，無法實現(xiàn)盈利，始終是盒馬的心頭之痛。無論是用大數(shù)據(jù)提升銷售效率、門店數(shù)字化，還是精準(zhǔn)營銷，還是經(jīng)營效率，盈利必定是商業(yè)的本質(zhì)，“新零售”是一種模式，是一種概念，但遺憾的是，還是一種無法被盒馬證實有效的商業(yè)模式。

2022年開年首個工作日，侯毅發(fā)布了新年內(nèi)部信，他表示盒馬鮮生已明確從原先的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”轉(zhuǎn)為”多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展“，并且提出要遵循零售經(jīng)營管理本質(zhì)，回到實體零售業(yè)本身來開店，目標(biāo)要從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。

究竟該如何實現(xiàn)呢？侯毅給出的答案是線上線下一體化、多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展。對于盒馬來說，這并不是新鮮詞，但這次不同之處在于盒馬開始重視線下店的作用，準(zhǔn)備改變此前過于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的布局，將實體店布局中的選址等因素納入進來，而不僅僅是考慮線下門店為線上訂單服務(wù)，僅僅起到覆蓋配送范圍的作用。

侯毅明確表示，將用三年時間對盒馬門店進行調(diào)整，將把線下占比從現(xiàn)在的30%擴充至50%。而要實現(xiàn)這一點，侯毅最新的布局是經(jīng)過探索之后三駕馬車：盒馬鮮生、盒馬X會員店、以及盒馬鄰里。

盒馬鮮生自不必說，盒馬將繼續(xù)堅持“以我為主”的策略，在全國范圍內(nèi)實行“一個盒馬”戰(zhàn)略，給予消費新奇舒適的用戶體驗，依然是盒馬的追求。但如同過去一樣，盒馬依然無法回答盈利的問題。

截至目前，盒馬在全國建立了冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，有3個產(chǎn)地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養(yǎng)倉，41個銷地常溫和冷鏈倉，16個銷地加工中心；全國有550多個直供直銷基地。這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的建設(shè)、運維投入都成為了盒馬盈利壓力的來源。

而且，這樣的整合供應(yīng)鏈導(dǎo)致了新的成本增加，同時，雖然運用了更多的技術(shù)手段，但從現(xiàn)實角度而言，線下門店的運營成本也并不比傳統(tǒng)商超要低。也就是說，新零售只是在自我認知里做出了許多改變，但實際上卻并沒有改變生鮮賽道的成本結(jié)構(gòu)，成本壓力并未得到改善。

另外，雖然盒馬始終強調(diào)“鮮生”和效率，但生鮮賽道的特點和經(jīng)營上的漏洞，也一直困擾著盒馬，這些年來，包括因“盒馬鮮生標(biāo)簽門”、“榴蓮品種造假事件”、“帝王蟹爬有活蟲”、“椰漿過期事件”等問題頻繁登上熱搜。關(guān)于盒馬鮮生的線下投訴也從未停止，據(jù)黑貓投訴平臺統(tǒng)計，截至目前，盒馬鮮生在黑貓投訴平臺累計收到的投訴總計2727單，僅最近30天內(nèi)就收到了162條投訴。

隨著會員店的崛起，盒馬也將目光投向了這里?！澳憧碈ostco的商品是全世界的，家樂福的大部分商品也是全世界來的，中國零售業(yè)很少有國外采購的量，比例相當(dāng)少?！焙钜阏J為，所有的世界性零售企業(yè)采購是全球化的，用全球的資源去做本地市場，所以贏得了巨大的比較優(yōu)勢。

最后則是盒馬鄰里，這是盒馬面向社區(qū)服務(wù)的自營自提點，是盒馬NB事業(yè)部的核心產(chǎn)品。盒馬NB事業(yè)部2021年7月份正式成立，NB全名為社區(qū)商業(yè)，是盒馬的第三個事業(yè)部，由盒馬總裁侯毅負責(zé)，直接向阿里CEO張勇匯報。

無論是何種形式，何種增長曲線，侯毅與盒馬的探索，始終還是圍繞著新零售的概念展開，但在探索了10種新零售業(yè)態(tài)之后，到底哪種才是能夠盈利的新零售？對此，侯毅過去認為是盒馬鮮生，現(xiàn)在則加上了X會員店和盒馬鄰里，未來又是否會再次改變？這是一個問題。

不過可以肯定的是，盒馬所說的新零售，到現(xiàn)在并沒有玩出新的花樣，在最近的講話中，侯毅表示，“今年我們把燈光、貨架顏色、設(shè)計等等全部重新做。后來發(fā)現(xiàn)進入了四個新城時，都成為當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)紅超市，排隊進店?！币簿褪钦f，盒馬的重點依然是在外觀上，在新零售的內(nèi)核方面也只是在業(yè)態(tài)重點上有所調(diào)整。

那么，這就涉及了另外一個問題，究竟什么是新零售？阿里研究院曾明確定義新零售的本質(zhì)就是“無時無刻始終為消費者提供物超所值的內(nèi)容”，用兩個詞概括，第一是無限度，即無限度討好顧客；第二是無邊界，“內(nèi)容”涵蓋了商品、服務(wù)和體驗以及銷售的前中后。在盒馬暫停開店的2019年，張勇如此闡述：新零售不能只停留在零售層面看問題，而是要建立全方位的數(shù)字化商業(yè)能力，阿里將成為一個全新的、滲透到企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的商業(yè)操作系統(tǒng)。

顯然，這一定義與此前有明顯不同，而盒馬也的確如張勇所說進行了諸多嘗試，但結(jié)果卻仍是虧損，而且已經(jīng)虧損到連阿里自己都失去信心。事實證明，現(xiàn)在盒馬逐漸與一開始自己所塑造的“新零售”超級物種出現(xiàn)了偏差，大賣場、會員店、自提點，這與大潤發(fā)超市、山姆會員店、叮咚買菜等并沒有本質(zhì)區(qū)別。

歸根結(jié)底，數(shù)字化只是新零售的一個重要方式，但比數(shù)字化更重要的是零售要通過自己的品牌塑造，給消費者帶來新的品牌認知和流通效率。新零售需要的不只是數(shù)字化技術(shù)和花哨的營銷，腳踏實地讓用戶獲得真正想要的商品和服務(wù)，才是新零售的終極奧義。

否則，再多的探索，盒馬也只能是徒勞心神。