文|向善財經(jīng)

近日，被譽(yù)為“火鍋茅”的海底撈迎來了三重暴擊。

先是在港交所發(fā)布盈利警告，2021年收入增長超40%，預(yù)計達(dá)到400億元，但同時預(yù)計凈虧損38億元至45億元，坐實(shí)了增收不增利的整年表現(xiàn)。

接著標(biāo)普全球評級又宣布將海底撈國際控股有限公司的“BBB”長期發(fā)行人信用評級及其“BBB”未償高級無抵押票據(jù)評級列入負(fù)面觀察名單。

最后，有網(wǎng)友爆料稱海底撈在會員系統(tǒng)里私下給顧客貼標(biāo)簽，其中主要包含體貌特征和個性需求等?！按驑?biāo)簽”事件傳出后，海底撈迅速登上熱搜，并引發(fā)廣泛的輿論關(guān)注。

一連串的打擊，似乎暴露出海底撈現(xiàn)在內(nèi)憂外患的處境。但瘦死的駱駝比馬大，以“服務(wù)至上、顧客至上”的海底撈并非沒有自救的機(jī)會，只是破局關(guān)鍵到底在哪里？這一切都值得我們?nèi)ヌ骄恳欢?/p>

服務(wù)之外，海底撈還剩下什么？

如果讓消費(fèi)者給海底撈也貼個標(biāo)簽的話，“服務(wù)周到”肯定少不了，但除此之外海底撈似乎再無其他深刻特點(diǎn)。這對一家火鍋餐飲店來說，其實(shí)是個危險的信號。畢竟服務(wù)只是消費(fèi)者在用餐時于精神層面感受到的產(chǎn)品附加價值，而產(chǎn)品口味才是影響消費(fèi)者選擇海底撈的關(guān)鍵。

而海底撈卻似乎本末倒置，把服務(wù)排在了第一位，口味方面并沒有出新特色。

對此，海底撈創(chuàng)始人張勇回應(yīng)稱，“餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的，火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲沒有標(biāo)準(zhǔn)。只不過是有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)口味的宣傳，我們不重視而已?？磮蟊?，我們的營銷費(fèi)用是零?！?/p>

事實(shí)上，海底撈沒有選擇以產(chǎn)品口味為發(fā)力重心，或許與餐飲行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。餐飲行業(yè)追求的是盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化流程，在保證口味統(tǒng)一的同時提高上餐率，從而間接提高翻臺率，而火鍋尤為如此。

但餐飲標(biāo)準(zhǔn)化、流程化也意味著產(chǎn)品同質(zhì)化，這就導(dǎo)致火鍋口味很難有與眾不同的創(chuàng)新，而餐飲企業(yè)又需要突出自身的特色，所以產(chǎn)品之外的美甲、貼膜以及慶生等五花八門的服務(wù)就成了海底撈的差異化標(biāo)簽。

從這個角度看，盡管張勇強(qiáng)調(diào)海底撈不重視宣傳營銷，但其重服務(wù)、輕口味的餐飲模式，未嘗不是另一種“重營銷”模式的商業(yè)體現(xiàn)。

不過值得注意的是，作為海底撈差異化核心壁壘的“服務(wù)”確實(shí)讓用戶感受到了不一樣的消費(fèi)體驗，但消費(fèi)者并不會因此而選擇多點(diǎn)幾道菜，也不可能因為做了免費(fèi)美甲就被海底撈征服了舌尖味蕾，畢竟“服務(wù)好”只是在火鍋消費(fèi)層面起到了錦上添花的作用，而“味道好”才是影響消費(fèi)者選擇的決定性因素。

事實(shí)上，在沸騰的火鍋賽道，拋開重服務(wù)的“異類”海底撈不談，無論是巴奴還是新崛起的火鍋玩家們都把發(fā)力重心放到了產(chǎn)品口味本身，并在服務(wù)之外的產(chǎn)品層面實(shí)現(xiàn)了與細(xì)分品類的深度品牌綁定。

如曾經(jīng)對標(biāo)海底撈的巴奴選擇與爆款單品毛肚綁定，并高調(diào)宣稱“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”；去年9月提交了招股書，沖刺“港股火鍋第三股”的粵式火鍋“撈王”則是主打豬肚雞；除此之外，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示力推特色爆品大刀腰片的重慶火鍋品牌“周師兄”更是在去年8月獲得了黑蟻資本億元A輪投資。

對比“服務(wù)至上”的海底撈，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)巴奴們將品牌與細(xì)分品類綁定，這實(shí)際上與元?dú)馍?、阿寬面皮和拉面說等新消費(fèi)品牌的崛起路徑頗為相似。一方面都是從細(xì)分品類出發(fā)，靠品類創(chuàng)新引爆流行，以此快速打開消費(fèi)市場，聚攏垂直用戶群體，從而以點(diǎn)破面向更廣泛的消費(fèi)人群破圈。

另一方面通過深度綁定，讓品牌成為細(xì)分品類及其特性的代表，這樣更容易提升品牌的辨識度和認(rèn)知效率，也有利于消費(fèi)者形成毛肚=巴奴等深刻消費(fèi)印象，這在同質(zhì)化嚴(yán)重且競爭激烈的火鍋賽道更容易形成差異化的品牌特色。

因此，對巴奴們而言，細(xì)分品類既是產(chǎn)品邊界，也是品牌壁壘。

但不同的是，海底撈的品牌形象是以“服務(wù)”為內(nèi)核，而非以產(chǎn)品為核心。從早期的拿號排隊，到2018年，一首“和所有的煩惱說拜拜”的生日歌在短視頻平臺上病毒式傳播，視頻中海底撈員工為客人獨(dú)特的慶生方式，熱情中帶著些許尷尬，這種略帶“社死感”的體驗牢牢抓住了看客的好奇心。

再到現(xiàn)在的DIY火鍋鍋底、自選配料、食品組合等極具個性化的菜譜廣泛流傳于小紅書等種草平臺?？梢哉f，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的海底撈靠著高水準(zhǔn)的服務(wù)，反而在餐飲行業(yè)成了最具“互聯(lián)網(wǎng)范兒”的那一個。

而品牌的本質(zhì)是什么？其實(shí)就是消費(fèi)者的認(rèn)知效率工具。海底撈的極致化服務(wù)在經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步放大和口碑式傳播后，“服務(wù)”就成了海底撈的品牌邊界和壁壘。

事實(shí)上，海底撈這種在消費(fèi)者認(rèn)知中自發(fā)形成的品牌形象，一旦形成幾乎很難被外界因素所影響排斥。正如耐克、BBA等海外品牌即使在國內(nèi)屢次出事，但消費(fèi)者對其品牌信心依然穩(wěn)固，其關(guān)注熱度也未曾消減。

從這個角度看，即使在撈王、周師兄等一眾“產(chǎn)品至上”派火鍋玩家的圍剿下，海底撈貴且產(chǎn)品口味一般的問題愈發(fā)明顯，但海底撈在消費(fèi)者心中搭建起的“服務(wù)”壁壘，似乎也并非一兩次負(fù)面事件就能完全瓦解。

不過這也再次印證了，在供應(yīng)鏈體系普遍成熟的火鍋餐飲賽道，產(chǎn)品口味不占優(yōu)勢的海底撈，除了服務(wù)優(yōu)勢帶來的品牌力外，似乎什么也沒有。

重服務(wù)的海底撈能成為星巴克的第三空間嗎？

前邊提到，缺乏爆款產(chǎn)品是海底撈的一大掣肘，但爆款往往可遇不可求，海底撈一方面可以去補(bǔ)足產(chǎn)品口味短板，但另一方面也可以增長發(fā)展服務(wù)長板。

因為相比不確定的爆款產(chǎn)品，“服務(wù)”才是海底撈實(shí)實(shí)在在的核心競爭力。

對一家消費(fèi)企業(yè)來說，保持利潤持續(xù)增長的方法無外乎兩個：一是提升銷量；二是提升客單價。前者對應(yīng)擴(kuò)張，但海底撈已經(jīng)嘗到了無限制擴(kuò)張帶來的虧損苦果；而后者則需要賦能提升品牌價值，以獲得品牌認(rèn)知溢價。

用互聯(lián)網(wǎng)思維來看，品牌溢價的直接表現(xiàn)就是增強(qiáng)用戶粘性，用時間換取流量進(jìn)而變現(xiàn)。這與在移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見底的當(dāng)下，各大互聯(lián)網(wǎng)竭力延長用戶留存時間，進(jìn)而創(chuàng)造更多商業(yè)化變現(xiàn)場景的模式近乎相同。

而火鍋的消費(fèi)場景本身就具有很強(qiáng)的聚會社交屬性，用戶用餐時間相對較長。但海底撈還利用免費(fèi)美甲、貼膜和桌游等五花八門的特色服務(wù)更進(jìn)一步延長了海底撈用戶的留存時間，使得海底撈幾乎每單生意都能輕松占據(jù)用戶兩三個小時的流量時間，這是互聯(lián)網(wǎng)公司所可望不可即的用戶時長金礦。

但海底撈靠著空間服務(wù)換來的用戶時間流量，只是簡單地灌注給了主營的火鍋業(yè)務(wù)，并沒有充分挖掘出用戶時間流量變現(xiàn)服務(wù)，也沒有為海底撈創(chuàng)造出火鍋之外的附加價值，頗有一種空有寶山而不得用的感覺。

這與同樣擁有眾多線下空間且能聚攏消耗海量用戶時長的消費(fèi)品牌星巴克截然不同。

雖然星巴克和海底撈一樣，在咖啡產(chǎn)品口味方面并不算突出，但星巴克卻靠著“賣服務(wù)”重構(gòu)用戶體驗的方式，一方面實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；瘮U(kuò)張，另一方面還保持了增收且增利的良性發(fā)展。

這背后離不開星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一手打造的“第三空間”概念。

所謂的“第三空間”是由美國社會學(xué)家歐登伯格（Ray Oldenburg）提出，他稱家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。

其中在寬松、便利的環(huán)境中可以自由地釋放自我是第三空間的主要特征。舒爾茨正是以此來包裝改造宣傳星巴克，使得星巴克不僅僅再是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這個社會黏合劑，為人們提供聚會場所的“第三空間”。

簡單來說，星巴克只是以咖啡為載體，售賣的是一種文化體驗或生活方式。正因如此，星巴克吸引來了源源不斷的用戶群體，并利用第三空間文化將這些潛在用戶轉(zhuǎn)化成了店內(nèi)實(shí)實(shí)在在的用戶時長，最后又通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，成功挖掘并開發(fā)了用戶時長，使得星巴克在獲得高額附加值的同時，其品牌價值也得到了極大的提升，從而掌握了更多的品牌溢價權(quán)。

從這一角度看，重服務(wù)的海底撈似乎已經(jīng)具備了打造星巴克“第三空間”的條件，但如何從美甲、貼膜等五花八門的消費(fèi)者服務(wù)中提煉出屬于海底撈的“第三空間”文化，并由此延伸出一條用戶流量變現(xiàn)的商業(yè)模式，或許才是海底撈“服務(wù)至上”價值最大化的關(guān)鍵。

寫在最后

無論是發(fā)力產(chǎn)品口味還是聚焦服務(wù)文化，如今的海底撈都需要一個能吸引消費(fèi)者，同時也能提振資本市場的破局點(diǎn)，這對身居互聯(lián)網(wǎng)基因但卻缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的海底撈來說，變革的時候到了。