文|IT老友記

“社區(qū)團購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了?！泵麆?chuàng)優(yōu)品CEO葉國富如是說。

歲末已至，葉國富的一席話依然令人記憶猶新，而2021年的連鎖商超也是墜入谷底。

超市業(yè)的兩大龍頭，永輝超市和高鑫零售，前者股價連續(xù)下跌;后者2022財年半年報顯示，凈利潤同比下跌87.6%。

龍頭企業(yè)之下，連鎖商超“慘象連連”，就連步步高董事長王填也疾呼：超市業(yè)態(tài)到了生死存亡的至暗時刻。

2021年確實是零售業(yè)態(tài)急劇變革的重要年份，社區(qū)電商的狂飆突進，蠶食著綜合大賣場的市場蛋糕，幾乎每一家商超的客流、盈利額都在下滑。

出路何在?

有商超著重發(fā)力倉儲會員店，還有玩家重構數(shù)字化零售鏈路，亦有企業(yè)探索社區(qū)便利店等新業(yè)態(tài)，但不同道路都存在著各種挑戰(zhàn)，連鎖商超還能跨過難關嗎?

至暗時刻

今天，愛逛大超市的人變得越來越少了。

2021年的最新數(shù)據(jù)還未出爐，但從過往數(shù)據(jù)中亦能看出端倪。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2020年連鎖商超的客流平均減少了4.9%。

無論在前置倉、社區(qū)團購，亦或家門口的生鮮小店里，消費者能以最便捷的方式，買到一大部分比連鎖商超價格更優(yōu)惠的商品。

新渠道變多了，消費者眼光挑剔了，連鎖商超不再是第一選擇了。2020年國內(nèi)連鎖零售企業(yè)百強的整體銷售額為2.4萬億元，同比下降7.2%，系1997年有統(tǒng)計以來的首次下降。

實際上，連鎖商超的客流與銷售下滑并非“新鮮事”。

中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，從2017年起，中國連鎖超市門店數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、商品銷售額逐年下降。

有零售行業(yè)人士也表示，從2013年起，一二線城市大賣場的客流明顯下滑，基本每年下降5-10%，2015-2016年開始傳導到四五線城市。

不難理解，從2013年開始，垂直電商、新零售、社交電商等模式紛紛崛起，在供大于需的時代背景下，曾經(jīng)連鎖商超在市場份額中“獨占八斗”，今天用戶群體也被不同業(yè)態(tài)持續(xù)分流。

但2021年，商超各項業(yè)績的跌落，都創(chuàng)下歷史新高。

綜合各家連鎖商超2021年三季報的數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)新開3家門店、閉店2家;家家悅新開22家店、閉店5家;聯(lián)華超市新開240家門店，閉店166家。

開店數(shù)與閉店數(shù)不相上下，這幾乎是2021年連鎖商超的常態(tài)，而多家頭部商超企業(yè)在去年關閉的門店數(shù)量，甚至超越了此前數(shù)年的總和。

截至2021年第三季度，永輝超市去年累計關閉23家門店，而2020年永輝僅關閉8家門店，2019年只關閉2家門店。

另一家企業(yè)人人樂，在去年上半年就關閉了19家門店，超過此前三年的閉店總數(shù)， 也是過去七年閉店總數(shù)的約36%。

本土商超關店“渡劫”，外資商超也過得糟糕。

在整個2021年，家樂福關閉8家門店，徹底退出杭州、濟南等城市;沃爾瑪總計關店30家，門店總數(shù)也跌破“400家”的大關。

無論內(nèi)外，社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)的風暴席卷了連鎖商超賽道，主力客群一點點流失，大量商超更是身陷虧損漩渦中。

以永輝超市為例，2021年前三季度，永輝的歸母凈利潤同比下跌207.37%，總虧損超過21億元，這也是永輝自2010年上市以來，首次出現(xiàn)虧損。

而另一家龍頭商超“大潤發(fā)”，雖保住了盈利，但在2021年3月到9月之間，凈利潤同比下滑了近九成之多。

在當下，因各類垂直業(yè)態(tài)的興起，用戶需求高度分化，買3C家電有京東，買生鮮有叮咚買菜、社區(qū)團購，買美妝、買貓糧狗糧，消費者都能找到相關的垂類電商。

購物場景高度分散，相對應的線上渠道基本能滿足用戶需求;更何況，以社區(qū)團購為代表的新業(yè)態(tài)，正以更強的性價比優(yōu)勢，沖擊連鎖商超的基本盤。

連鎖商超必須求變。

家家悅在2021年半年報中表示，目前900多家門店已經(jīng)提供線上下單、到店自提服務;由阿里控股的高鑫零售，也表示正與阿里社區(qū)團購業(yè)務合作。

但“打不過就加入”的邏輯，真的適用于連鎖商超嗎?

新舊對抗

崛起的社區(qū)團購，實打?qū)嵉貜纳坛至髯叽笈脩簟?/p>

對此，快消品牌的感受最為直觀。上市公司海天味業(yè)的董秘張欣，就在2021年半年報業(yè)績電話會上表示，海天的線下渠道份額占25%左右，二季度社區(qū)團購對這個占比殺傷力非常嚴重。

各家證券公司的報告也指出，2021年3月以來，醬油在線下商超的銷售額，同比2019年同期下降了5%-10%;而在2021年，社區(qū)團購渠道將分流走12.63%的醬油銷售額。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜資本和流量的優(yōu)勢進攻社區(qū)團購，在商品高性價比的刺激下，消費者也用腳投票，紛紛流向新的渠道。

但社區(qū)團購的分流效應，僅僅是對抗傳統(tǒng)商超的冰山一角。

最關鍵的變革，出現(xiàn)在供應鏈上。

2001年，在本土商超還未涉足生鮮品類時，永輝就在店內(nèi)開賣生鮮，抓住“農(nóng)改超”的政策機遇快速崛起，并從2003年前后開始組建農(nóng)產(chǎn)品采購團隊。

基于自建的采購團隊，永輝一方面通過集采模式深入產(chǎn)區(qū)，另一方面通過合資、入股的方式綁定上游供應商，再通過建立toB的生鮮加工廠(彩食鮮)，對集采生鮮產(chǎn)品進行渠道分流。

過去，永輝的供應鏈模式，已經(jīng)極大壓縮了生鮮流通鏈路，在一眾零售企業(yè)里是“尖子生”的存在。

而到今天，新興的社區(qū)電商模式，開始“降維打擊”連鎖商超。

在生鮮直采方面，社區(qū)電商比商超做得更徹底：叮咚買菜在上海金山投資20億元自建農(nóng)業(yè)種植基地;各家社區(qū)團購則是與產(chǎn)地政府合作，承包源頭產(chǎn)能、深入產(chǎn)區(qū)監(jiān)督生產(chǎn)……

叮咚買菜的官方數(shù)據(jù)顯示，目前平臺上生鮮產(chǎn)地直采的比例達到79.1%，在上海等成熟地區(qū)更是達到85%。

與此同時，在產(chǎn)銷及流通環(huán)節(jié)，社區(qū)電商提供了新的路徑：社會協(xié)作和以銷定采。

社區(qū)團購的中心倉從專業(yè)物流園區(qū)租賃、網(wǎng)格倉采取加盟制、自提點按比例提成，在整個流通環(huán)節(jié)調(diào)動了大量閑置的社會資源，并將履約成本降到1元左右。

由于流通成本被大幅降低，社區(qū)團購能將更多利潤空間讓渡給源頭商家和消費者，商品性價比優(yōu)勢便可從中建立。

而社區(qū)團購“當日下單、次日自提”的模式，基本實現(xiàn)了“以銷定采”，供應商只需按照一定預估量將商品送到大倉，庫存積壓的損耗風險就能大幅降低。

極致壓縮流通鏈路，打造商品的極致性價比，這是社區(qū)電商所引領的新模式。

相比之下，連鎖商超還是傳統(tǒng)流通時代的產(chǎn)物，有供應商就表示，產(chǎn)品在進入商超渠道時，要和不同崗位的負責人溝通，但每個人都有不同的訴求和績效，經(jīng)營端和采購端的要求很難同時滿足。

安徽新聯(lián)禽業(yè)的董事長陳輝就告訴地歌網(wǎng)，過去給商超供貨時，要先交條碼費、入場費，促銷期間還要交廣告營銷費，并且配備專門的營銷人員，成本支出高昂。

而面對社區(qū)團購的猛烈沖擊，很多成立數(shù)十年的連鎖商超，只能是“大象轉(zhuǎn)身”，行動遲緩且步履蹣跚，很快就被新玩家甩在身后。

零售業(yè)態(tài)正在發(fā)生迭代，連鎖商超能以什么“姿勢”，追趕這波浪潮?

莫問前程

2021年，是本土商超的“倉儲會員店元年”。

過去一年，華聯(lián)綜超、家家悅和人人樂等都開出了首家折扣會員店;麥德龍的16家會員店在一天之內(nèi)同時開業(yè);永輝超市在六個月內(nèi)開出55家倉儲折扣店。

看過客流爆滿的Costco上海首店，見過網(wǎng)紅紛紛打卡的山姆會員店，本土連鎖商超也開始發(fā)力倉儲大店業(yè)態(tài)，將其視為“救命稻草”。

另外，部分傳統(tǒng)商超在不斷提升數(shù)字化能力：武漢中百超市宣布將投入1億元設立中百數(shù)智科技公司，推進公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型;新華都宣布擬剝離零售業(yè)務板塊，聚焦以互聯(lián)網(wǎng)營銷為主的業(yè)務布局。

曾在新零售領域“折戟沉沙”的永輝超市，在去年8月宣布換帥，繼任者是加盟不到一年、原職務為首席技術官的李松峰。

技術負責人掌舵大權，這在永輝內(nèi)部實屬首次，也足見永輝促成技術轉(zhuǎn)型的決心。

發(fā)力倉儲折扣店、再提零售數(shù)字化，連鎖商超看似找到一劑“解藥”，但真實情況遠沒有如此樂觀。

倉儲會員店的商品性價比高，背后的商業(yè)邏輯是“精選sku+自有品牌”，這對連鎖商超而言，是供應鏈能力的一場大考。

在同一品類的數(shù)十種乃至上百種sku里，選擇銷量靠前的兩三款上架，這背后是極為復雜的運作機制，平臺對消費者需求進行精準定位，對前端沉淀的數(shù)據(jù)快速分析，及時反饋到后端，以保證商品持續(xù)熱銷。

“精選采購”模式是對產(chǎn)銷整合能力的極致考驗，而倉儲會員店的自有品牌打造，更是一場與時間賽跑的游戲。

Costco旗下的自有品牌“Kirkland”，山姆會員店旗下的“Member’s Mark”，在各自的品牌銷售規(guī)模中占據(jù)重要份額，但創(chuàng)立時間均超過20年，并在一輪又一輪的研發(fā)、試錯與調(diào)整中，持續(xù)迭代和優(yōu)化。

連鎖商超要做強倉儲店，就要打贏供應鏈的戰(zhàn)爭。

和布局倉儲店類似，零售數(shù)字化也是長期博弈，考驗著企業(yè)的組織能力。

技術工具是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要實現(xiàn)手段，但數(shù)字化不僅僅是應用技術工具，正如永輝董事長張軒松所言，“不能說弄個APP就是新零售。”

零售數(shù)字化表面上考驗技術能力，本質(zhì)上考驗的是組織能力，是一家企業(yè)從頂層思維到中層策略謀劃再到底層執(zhí)行，是否具備足夠的創(chuàng)新性，管理結構能否更加扁平高效。

針對內(nèi)部組織核心的變革，才能真正撼動連鎖商超的基因。

在2021年，永輝“動刀”永輝生活業(yè)務，將其App作為自營平臺的線上入口，由永輝門店提供履約服務，并逐步轉(zhuǎn)型為提供交易中臺和商品中臺的服務平臺;基于這一戰(zhàn)略，永輝云創(chuàng)的經(jīng)營虧損將大幅減少50%以上。

將開店邏輯轉(zhuǎn)化為后端服務邏輯，永輝超市有“立”，但又能否突破重圍?

今天，連鎖商超并非沒有洞悉到零售業(yè)態(tài)的急劇變革，只不過一批上世紀末和本世紀初誕生的零售企業(yè)，在即戰(zhàn)力更強的各大新業(yè)態(tài)層出不窮時，連鎖商超的創(chuàng)新活力，已經(jīng)遠遠滯后。

過去一年，連鎖商超已經(jīng)走到了至暗時刻，而前置倉、社區(qū)團購等社區(qū)電商新業(yè)態(tài)依然勢頭不減、火線進擊，原本就有限的市場蛋糕，繼續(xù)被各路玩家蠶食。

2022年，連鎖商超的境遇可能更為糟糕。