文｜空間秘探 席以新
1月21日晚間，君亭酒店發(fā)布公告稱，擬1.4億元收購(gòu)浙江君瀾酒店管理有限公司79%股權(quán)、景瀾酒店投資管理有限公司70%股權(quán)。君亭上市的不到半年時(shí)間里，業(yè)內(nèi)對(duì)其將如何走接下來的路猜想紛紛，如今，君亭已邁上了一條堪稱“意料之外又情理之中”的道路。
“雙君”合璧
根據(jù)君亭酒店發(fā)布的公告顯示，收購(gòu)?fù)瓿珊?，?biāo)的公司將成為公司控股子公司，納入公司合并報(bào)表范圍。此次收購(gòu)，是君亭酒店推進(jìn)公司通過輕資產(chǎn)模式在中高端酒店行業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的重要布局，收購(gòu)?fù)瓿珊?，酒店?guī)模達(dá)到300家以上，客房總數(shù)逾60000間。
而在這次“雙君”合璧的收購(gòu)案中，三個(gè)有趣的點(diǎn)，值得我們注意。
一是收購(gòu)價(jià)格并不算高。公告中顯示，經(jīng)交易各方協(xié)商確定，浙江君瀾酒店管理有限公司79%股權(quán)的收購(gòu)價(jià)格為6600萬(wàn)元、景瀾酒店投資管理有限公司70%股權(quán)的收購(gòu)價(jià)格為1400萬(wàn)元、“君瀾”系列商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格為6000萬(wàn)元，合計(jì)1.4億元。
回望過去幾年的酒店收購(gòu)案，錦江酒店收購(gòu)鉑濤，前前后后花費(fèi)近100億元人民幣，收購(gòu)維也納酒店有限公司80%股權(quán)，花費(fèi)了17.488億元；華住收購(gòu)與君瀾同屬度假領(lǐng)域的花間堂，71.2%股權(quán) 花費(fèi)了4.63億元。
相較起來，君亭收購(gòu)君瀾與景瀾的價(jià)格，著實(shí)稱得上“物美價(jià)廉”。
二是“以小吞大”的意外局面。無論從規(guī)模還是知名度上來看，君亭相比君瀾，都要弱上一點(diǎn)。君瀾品牌管理業(yè)績(jī)遍及國(guó)內(nèi)23個(gè)省市，累計(jì)投資管理超過180家酒店。景瀾酒店投資管理有限公司管理業(yè)績(jī)遍及全國(guó)13個(gè)省市，累計(jì)投資管理酒店75家。相比起來，已開業(yè)47家、待開業(yè)19家，且主要集中于華東地區(qū)的君亭，規(guī)模相距甚遠(yuǎn)。《2021中國(guó)酒店集團(tuán)規(guī)模TOP50》上，君瀾位列14，君亭則以第50名，勉強(qiáng)躋身。
三是君瀾與君亭，曾為一家。兩家酒店管理公司，均為吳啟元所創(chuàng)立，現(xiàn)有君瀾后有君亭，彼時(shí)，君亭還是君瀾酒店集團(tuán)下的支柱品牌。彼時(shí)，君瀾酒店集團(tuán)的三大酒店品牌，即君瀾度假酒店、君瀾大飯店和君亭酒店的格局，也逐漸形成。2015年，君亭與君瀾“分手”，也就此拉開了君亭酒店的資本運(yùn)作之路。
如今，雙方互換身份的再度“合體”，則變得更加耐人尋味。
君亭的基因抉擇
回溯君亭的發(fā)展史，挖掘其背后的基因，不難發(fā)現(xiàn)，君亭收購(gòu)君瀾，乃至走向輕資產(chǎn)道路，是天時(shí)地利人和的“合理”。
一方面，是君亭與君瀾同根同源的創(chuàng)始基因的高匹配度，使得君瀾成為最佳的收購(gòu)對(duì)象。
1997年5月，吳啟元?jiǎng)?chuàng)建君瀾酒店管理公司（原浙江世茂飯店管理有限公司），后由南都集團(tuán)控股（上海南都集團(tuán)有限公司60%，浙江南都投資有限公司40%）。10年后，在一次東南亞的游歷之后，吳啟元再次推出了君亭酒店品牌，并在2009年，與由南都集團(tuán)控股的君瀾酒店整合發(fā)展。
自此，君瀾的品牌矩陣初見其型，君瀾度假酒店專注奢華休閑度假，君亭酒店則揮劍指向一片當(dāng)時(shí)尚未有人踏足的新領(lǐng)地——城市休閑度假。但殊途同歸的是，均在休閑度假，前者定位高端，后者落足于中高端。
幾年的整合發(fā)展后，吳啟元及其部分中高級(jí)管理層開始謀求君亭酒店獨(dú)立發(fā)展。有業(yè)內(nèi)人士指出，君亭拆分出來的目的就是為了上市。2015年，以管理層收購(gòu)（MBO）的方式完成對(duì)君亭酒店和君瀾酒店的分拆后，君亭拉開了資本運(yùn)作之路。
如今的君亭，經(jīng)歷過新三板與深交所創(chuàng)業(yè)板的上市，也算完成了當(dāng)初拆分的目標(biāo)，更大的野心，則在“擴(kuò)張”。有業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)，“收回君瀾是吳啟元一直以來的真正目的”。相似的基因、恰好得以補(bǔ)上君亭高端板塊的品牌、創(chuàng)始人的深遠(yuǎn)情懷，都讓這場(chǎng)收購(gòu)案，帶上一層傳奇感。
另一面，君亭自身的品牌基因，決定了其必然走上收購(gòu)道路。
華美酒店顧問機(jī)構(gòu)首席知識(shí)官趙煥炎曾表示，君亭酒店上市無外乎是為了融資，其目的還是要輕資產(chǎn)化擴(kuò)張。但在君亭的品牌基因中，并不具備輕資產(chǎn)思維。在君亭近15年的發(fā)展史中，其一直是行業(yè)中“逆潮流”的存在?？臻g秘探曾在《君亭酒店上市之路，走對(duì)了嗎？》一文中寫到，君亭酒店一直以來，都像是市場(chǎng)的“淡漠者”。一系列超前的理念，的確是走在了市場(chǎng)的前沿——比如在經(jīng)濟(jì)型酒店大熱下，投身中高端酒店；在西方文化占上風(fēng)時(shí)，以東方文化為底色；在休閑旅游仍是山野“特權(quán)”時(shí)，首創(chuàng)“城市休閑”……
君亭的系列品牌打造中，這樣的“逆潮流”更加明顯。在行業(yè)都在踐行輕資產(chǎn)的時(shí)候，夜泊秦淮君亭酒店系列，則致力于“做重”，打造一泊一旅的新型城市文旅酒店，極盡非標(biāo)，也極盡文化，若沒有強(qiáng)大的情懷支持，難以落地；力圖走向標(biāo)準(zhǔn)化路徑的Pagoda，卻不同于大多品牌“花小錢做出高級(jí)感”，而是反其道而行，做“高成本的低調(diào)”，每一件器物、家具，看似普通，有心去探，則總有跡可循。
君亭并不“輕”的品牌基因，確實(shí)為其帶來了好處。趙煥焱就曾表示，直營(yíng)收入占比高是君亭酒店能夠順利登陸資本市場(chǎng)的重要原因之一。但與之而來的困境，就是擴(kuò)張速度極為緩慢。
去年9月，君亭酒店在答投資者問時(shí)回復(fù)，“未來不排除利用收購(gòu)來進(jìn)一步擴(kuò)大公司的規(guī)模”。顯然，輕資產(chǎn)模式正成為當(dāng)下酒店實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要路徑，不具備輕資產(chǎn)思維的君亭，僅憑一己之力難以跑通輕資產(chǎn)模式，收購(gòu)有輕資產(chǎn)成功經(jīng)驗(yàn)的君瀾，正是補(bǔ)足短板的合理手筆。
輕資產(chǎn)模式的4點(diǎn)擔(dān)憂
有媒體指出，當(dāng)下酒店行業(yè)的經(jīng)營(yíng)套路已然發(fā)生改變，為了解決自持物業(yè)成本過高的痛點(diǎn)，酒店企業(yè)正逐漸向輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型。同時(shí)，后疫情時(shí)期，輕資產(chǎn)模式也確實(shí)為酒店業(yè)發(fā)展帶來頗多助力，更解決了無數(shù)中小單體酒店的困境。
但在輕資產(chǎn)浪潮席卷酒店業(yè)的當(dāng)下，一些值得擔(dān)憂的現(xiàn)象，也悄然浮出水面。
01 運(yùn)營(yíng)管理乏力
不可否認(rèn)，輕資產(chǎn)模式極大助推了酒店的規(guī)模擴(kuò)張，數(shù)據(jù)顯示，錦江（境內(nèi)）、首旅、華住的加盟占比分別為90%、81%、88%，且新開門店基本均為加盟模式。龍頭公司通過輸出品牌和管理，持續(xù)提高加盟模式占比，在集團(tuán)規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)，盈利能力將持續(xù)優(yōu)化。
但在過快的擴(kuò)張速度下，酒店的運(yùn)營(yíng)管理能力卻并沒有跟上，業(yè)內(nèi)人士指出，輕資產(chǎn)酒管公司的店長(zhǎng)，更類似于一外銷售督導(dǎo)。制定的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，由于缺乏現(xiàn)場(chǎng)管理，很難達(dá)標(biāo)，并直接影響到酒店整體經(jīng)營(yíng)。
即使是剛剛被收購(gòu)的景瀾，也因運(yùn)營(yíng)管理問題而被業(yè)主所詬病。累計(jì)管理75家酒店的景瀾，已連續(xù)多年凈利潤(rùn)為負(fù)數(shù)。一位酒店負(fù)責(zé)人曾對(duì)空間秘探表示，景瀾品牌并沒有為酒店帶來多大助力，在管理上也達(dá)不到業(yè)主的要求，最終只能業(yè)主自己來管理。也正因如此，這家酒店一直在尋找合適的換牌對(duì)象。
02 資本市場(chǎng)價(jià)值失效
與君亭同期謀求上市的酒店管理公司，還有亞朵。與君亭直營(yíng)+管理的模型不同，亞朵算得上是輕資產(chǎn)模型的典范，更因其過去在IP打造、跨界營(yíng)銷上的聲勢(shì)浩大，一度被資本所追捧。
出乎意料的卻是，在盈利模式上較為穩(wěn)健的君亭得以順利上市，亞朵卻在上市之路上三次折戟。
易觀分析研究中心高級(jí)分析師李應(yīng)濤認(rèn)為，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式與負(fù)債不斷高企、現(xiàn)金流持續(xù)縮減的矛盾，是造成亞朵IPO屢次受挫的原因之一。在加盟模式下，2019年、2020年以及2021年一季度，亞朵酒店負(fù)債率從67.96%增長(zhǎng)至71.5%，再到72.85%。而在投資人看重的現(xiàn)金流方面，卻不斷下滑。
單純依靠輕資產(chǎn)模式帶來的規(guī)模，越來越難打動(dòng)資本市場(chǎng)，日益理性的資本，關(guān)注酒店管理公司的當(dāng)下，更開始著眼過去與未來。
03 國(guó)際酒店集團(tuán)沖擊
本土酒店的輕資產(chǎn)之路，要面對(duì)的對(duì)手，不僅僅是本土酒管公司，更是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益虎視眈眈，而又經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)際酒店集團(tuán)。
早在2016年，洲際自有物業(yè)占比就不到0.2%，萬(wàn)豪則不足1.2%，而隨著這些國(guó)際酒店集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的日益深入，搶占中國(guó)市場(chǎng)愈加艱難，越來越多旗下品牌的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)被開放。去年，希爾頓花園全面開放特許經(jīng)營(yíng)，洲際則在更早的時(shí)候，開放了旗下高端品牌皇冠假日的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。
更響亮的名聲、更規(guī)范的管理，對(duì)本土酒店品牌的沖極為巨大。一位業(yè)內(nèi)人士告訴空間秘探，“今后15年，隨著國(guó)際品牌逐漸開放除奢華之外的品牌特許經(jīng)營(yíng)和獨(dú)家代理，國(guó)內(nèi)品牌的日子會(huì)越來越難?！憋@然，即使是輕資產(chǎn)的擴(kuò)張模式，也將越來越難走。
04 逼近的內(nèi)卷危機(jī)
近幾年，更高利潤(rùn)率、投資回報(bào)率和更低資本密集度的輕資產(chǎn)模式，無疑讓不少酒管公司嘗到了甜頭，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的急劇擴(kuò)張，并在下沉市場(chǎng)也得以勢(shì)不可擋地行進(jìn)。
無論是頭部集團(tuán)還是中小酒管的品牌，都急于投入輕資產(chǎn)的浪潮，忙于跑量卻忽視了自我品牌與管理能力的打造。在輕資產(chǎn)的激烈內(nèi)卷中，一批本就實(shí)力不濟(jì)的中小酒管公司自然無法“卷”過頭部，反倒成為被收割的對(duì)象，或直接消失在市場(chǎng)。
君亭酒店集團(tuán)執(zhí)行總裁甘圣宏曾表達(dá)過自己的想法，先在這些區(qū)域開出1-2家直營(yíng)店，在當(dāng)?shù)亟⑸詈竦年P(guān)系之后，再進(jìn)行文化、品牌和資源的輸出?！拔矣X得這才是扎實(shí)的做法?！笔召?gòu)君瀾，是君亭踏上輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的一步，但對(duì)于“重”了許久的君亭來說，這一步，是前行的必然。
“取長(zhǎng)補(bǔ)短”的尋通之路
從種種案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，即使是當(dāng)下熱議的輕資產(chǎn)，也并非完全適用于所有酒店的發(fā)展良方。輕資產(chǎn)、重資產(chǎn)，只是酒店發(fā)展的模式，而非萬(wàn)靈藥，跟風(fēng)投向輕資產(chǎn)的懷抱，反倒會(huì)陷入困境。
沒有一個(gè)模式可以套用所有品牌，在模式選擇的背后，是酒店基因與已有資源的共同作用，在取長(zhǎng)補(bǔ)短的理念下，找到適合自己的模式，取好“輕”與“重”的比例。在當(dāng)前的酒店業(yè)，以下三種模式，或能作為借鑒。
01 模式一：從重到輕
包括前文分析的君亭收購(gòu)君瀾，從重到輕，有輕有重的模式，在當(dāng)前酒店業(yè)中并不少見。這些酒管公司，既有在經(jīng)營(yíng)管理上頗為傳統(tǒng)的“重”的一面，也在擴(kuò)張的需求促使下，輸出品牌與管理。
大多數(shù)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的地產(chǎn)酒店，均可算作此列。出身于房企的地產(chǎn)酒店，如萬(wàn)達(dá)、鳳悅、世茂喜達(dá)等，本身便擁有十余年酒店投資與管理經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)際酒店品牌也頗為熟稔，極大地規(guī)避了輕資產(chǎn)可能存在的困境。
此外，對(duì)于這些地產(chǎn)酒店來說，由于有地產(chǎn)集團(tuán)完備的支持體系，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型變得容易得多。如綠地酒店推出的線上會(huì)員服務(wù)平臺(tái)綠地G優(yōu)尊享會(huì)，能為酒店導(dǎo)流，提供流量和資源；萬(wàn)達(dá)酒店的一體化模式，實(shí)現(xiàn)了“全包”，可以幫助業(yè)主優(yōu)化設(shè)計(jì)、縮短工期、降本增效。
02 模式二：從輕到重
來自輕資產(chǎn)模式的諸多擔(dān)憂，大多來自于酒店缺乏“重”的錘煉，僅有品牌與故事，卻無法發(fā)揮出更多優(yōu)勢(shì)，始終不接地氣。因此，有從重到輕的轉(zhuǎn)型，自然也有從輕到重的深入，以修煉內(nèi)功的方式，規(guī)避輕資產(chǎn)模式的弊端。
鄭南雁創(chuàng)立的百達(dá)屋集團(tuán)，自成立以來，發(fā)聲并不多，旗下幾個(gè)酒店品牌，以“小眾共鳴”的概念率先亮相，在整體思路上，就頗為“輕巧”。同時(shí)，并不算響亮的品牌名聲，使得品牌發(fā)展算不上快。
入主開元后，鄭南雁于去年年底成立德朧集團(tuán)，將開元酒店與百達(dá)屋一起裝入，以內(nèi)部破局，加速融合。某種程度上，百達(dá)屋的品牌，實(shí)現(xiàn)了從輕到重的蛻變，開元酒店擁有的“重思維”，或?qū)⒅@些年輕品牌走上快速路。
03 模式三：從一而終的輕未來
無論是從輕到重還是從重到輕，都是酒管公司根據(jù)自身情況，尋找合適的輕重占比。但完全從一而終走輕資產(chǎn)道路，并非不可能。
這其中，最為典型的案例，就是OTA系的酒店。藝龍酒店科技旗下涵蓋的美程酒管、藝龍酒管、珀林酒管、安程酒管、良程酒管、愛電競(jìng)酒管、日本藝麗酒管等七大酒店管理公司一齊亮相；攜程旗下的麗呈酒店持續(xù)擴(kuò)張，數(shù)據(jù)顯示，麗呈已累計(jì)簽約酒店超過500家，共有240多家酒店開業(yè)；美團(tuán)旗下輕住，也構(gòu)建起了自己的品牌矩陣。
這些OTA酒店，大多以酒店管理輸出的輕資產(chǎn)方式運(yùn)行，不投不建、合作結(jié)盟、但由于其自身背靠OTA，擁有極為強(qiáng)大的流量?jī)?yōu)勢(shì)，極易觸達(dá)業(yè)主及投資人。
此外，流量?jī)?yōu)勢(shì)助推下，OTA更衍生出諸多上下游綜合優(yōu)勢(shì)，以藝龍酒店科技為例，除了酒店布局外，如藝龍智慧布草、同驛科技、藝同凡享等住宿賦能中臺(tái)的加持，讓OTA酒店在輕資產(chǎn)擴(kuò)張的道路上，更加游刃有余。
君亭抓住君瀾，也抓住了自己未來既重且輕的道路。正如希爾頓大中華區(qū)及蒙古精選服務(wù)型酒店投資發(fā)展副總裁陳寶柱曾指出，我們未來的民族品牌、民族企業(yè)家要把自己的品牌夯實(shí)了，從品質(zhì)到品牌到管理模式，不管輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，重要的是未來如何好好走下去，做成百年企業(yè)，這是中國(guó)企業(yè)要面對(duì)的。