文|遠川商業(yè)評論 蘆依
編輯|楊婷婷
沒人想到,活躍在小紅書探店里的會員超市,會因供應商“二選一”事件成為焦點。
在家樂福首家會員店開業(yè)當天,不少供應商迫于山姆會員店壓力臨時終止合作,有的供應商在退貨失敗后甚至自掏腰包把商品搬空,消費者只能退卡。盒馬也曾直指山姆會員店強制供應商“二選一”,山姆會員店對此一概否認[1]。
“二選一”的套路在零售業(yè)并不少見,其本質是強勢的渠道商逼迫品牌方站隊。風水輪流轉,入華前十年,家樂福也曾以強勢“壓榨供應商”,收取各類費用而出名[1]。電商強勢崛起后,大賣場的日子也就越來越不好過。2019年家樂福賣身蘇寧,如今連蘇寧也在等人接盤。
線下零售業(yè)一片哀嚎聲中,以Costco為代表的倉儲會員店卻在夾縫中壯大,甚至不懼電商的沖擊??恐鴺O致性價比,Costco做到了2500億美元的市值,是全美僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯稱之為“最值得學習的零售商”,股神巴菲特曾調侃芒格,這是他“到死都不會賣”的神奇超市。
難怪大家都抄起了Costco的作業(yè):麥德龍的2家會員店同時開業(yè)、永輝超市把35家門店改造成了倉儲超市,家樂福的會員首店,就因為“二選一”風波上了熱搜。開出3家會員店的盒馬直言:我們比Costco更懂中國人的胃。
那么問題來了:
1. Costco的神奇之處是什么?
2. Costco為什么是電商沖擊下的“幸存者”?
3. Costco模式在國內是條好出路嗎?
2011年,時任金山高管的雷軍去美國出差,第一次見識到了Costco的“魔力”。
一下飛機,高管們都涌進Costco采購,獵豹CEO傅盛更是稱贊其便宜:新秀麗超大號和大號行李箱在北京賣到9000多,在Costco只要900塊。雷軍探店歸來活學活用,把“極致性價比”變成了小米的標簽。
在美國,Costco經常收到“排隊太久”的投訴。2019年8月,Costco首次登陸中國大陸,由于人流量過大,Costco當天被迫宣布下午暫停營業(yè)。
讓企業(yè)家擁護、消費者追捧的“極致性價比”,主要有兩層含義:同款賣得更便宜,或者同價質量更高。極致性價比的精品路線,得益于兩方面的舉措。
(1)精簡SKU,形成規(guī)模-低進貨價-低售價的循環(huán)
Costco的SKU在3700左右,只有沃爾瑪(2萬)的五分之一。品類雖少,單品規(guī)模卻高一籌。2019年,Costco單個SKU的銷售額超過4000萬美元,遠高于沃爾瑪?shù)?7萬美元。
有這樣的銷量支持,Costco就有更大的議價權,向供應商提要求。2003年,可口可樂曾想漲價,結果Costco轉身就上架了百事可樂[2]。一些品質不夠好的供應商也會被剔除。此舉換來了Costco的“低價高質”。
但精簡SKU不是“萬能藥”。在許多平臺,SKU少意味著選擇有限,很難刺激復購。京東為了刺激用戶買買買,也要從低頻的3C產品,擴充到圖書、生鮮等更多高頻消費品類。
關鍵在于,如何用精簡到極致的SKU,覆蓋到最高頻、最爆款的商品?
(2)優(yōu)秀的選品+爆款引流能力
Costco在全球高薪聘請了采購團隊。他們要在每個品類中精挑細選出1-2種,還要管理層親自試用后才能上架。用首席執(zhí)行官吉姆·辛內加爾的話說:“我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡,但是會有最便宜的雷朋眼鏡[8]?!?/p>
為增強稀缺性,Costco早在1992年就推出了自有品牌kirkland(柯克蘭)。kirkland由供應商代工,一周就能從設計到上架銷售[4]。在保質的同時,還比市面同款便宜20%,其保健品已經成為全美第一大健康品牌。
至于引流,Costco有各種不同的組合拳可以使用。便宜的產品不僅可以是烤雞(Costco美食廣場的4.99美元的烤雞,一年能賣出6000萬只,十年沒有漲價),也可以是茅臺:Costco上海首店開業(yè),2500以上的茅臺只要1499,在兩個月內吸引了20萬會員。
除了超市,Costco也開加油站,而且汽油很便宜。加油+購物的一站式體驗成了美國消費者的常規(guī)操作。
優(yōu)秀的選品同時提高了客流量和周轉率,稀缺的自有品牌又能吸引會員。同時,Costco讓消費者形成的“低價心智”,更是讓美國的續(xù)費率穩(wěn)定在90%以上。
令人驚奇的地方在于,如此低價背后,Costco并不是在賠錢賺吆喝。
Costco賺錢不靠買賣的差價,而是會員費。憑會員卡進場消費(以及加油),這一招既篩出了高消費群體,也提前鎖定了收益。自1976年Costco就規(guī)定毛利率不得高于14%,賣貨基本不賺錢。這就催生了其“高質低價”的精品路線。
但在連房租都不需要的電商面前,Costco又是如何存活的?
強大如沃爾瑪,也沒能擋住電商的沖擊。
2016年初,沃爾瑪突然宣布在全球關閉269家門店,波及1.6萬名員工。雖然只占全球門店的1%,卻是近年來最大一波關店潮[4]。
賣貨本質上是流通的生意。從生產到銷售的流通成本越低、效率和收益越高。沃爾瑪需要為租金和工資頭疼,電商卻根本不存在這個問題。一邊是靠給商品漲價覆蓋成本的大賣場,一邊是連連打折降價的電商,消費者自然用腳投票。
一眾實體零售“敦刻爾克大撤退”的時候,Costco非但沒被后浪拍死,還獲得了Amazon-proof的標簽。因為Costco的流通效率碾壓了其他實體超市,一點不遜色于電商。
據(jù)東吳證券測算,盡管有店租和工資,但Costco的流通效率甚至比京東這種電商平臺還高[5]。從下面比價圖可知,在Costco有限的電器類SKU中,大多比電商渠道還要便宜,像日立的雙開門大冰箱,比京東便宜了將近7000塊;而在日用品領域,Costco大包裝平攤下來的單位價格也大多比京東便宜。
Costco是怎么做到這么高效的?
首先,因為SKU少,Costco的存貨和資金周轉速度更快,效率更高。對比來看,過去三年,Costco的存貨周轉率是11.5次左右,而高周轉的沃爾瑪約為8.5次左右,永輝超市約為8.1次[7]。效率也保證了高平效,沃爾瑪和家樂福的周均平效僅有100美元,而Costco有270美元,差不多翻了3倍[2]。
其次,Costco從選址、倉儲、包裝、流通等各環(huán)節(jié)將成本壓縮到極致。相比沃爾瑪21.9%的費用率,Costco費用率只要10%。這主要有5點體現(xiàn):
(1)不同于大賣場開在鬧市,Costco選址在郊區(qū)。將近80%是自有物業(yè),租金更低。
(2)倉店合一,減少倉儲成本,也節(jié)省了裝修費。貨架下層用來賣貨,中上層用來存貨,補貨只需叉車。因為裝潢簡單,在美國Costco從拿地到新店開業(yè)只需100天。
(3)采用倉儲式大包裝,不需拆包分揀,減少人力成本。像沃爾瑪每千平方米需要20-24人,Costco只要12-14人[3]。為此,Costco還會要求供應商專供大包裝的產品。
(4)精簡流通鏈條。從供應商直采,流通效率更高,也減少了中間商賺差價。
(5)不做廣告營銷。Costco推廣新品,只需給消費者試吃;每個會員贈送的親屬卡,也有利于有口耳相傳。
這些降本舉措構成了Costco“十十二”的營收結構,即用10%的毛利率覆蓋10%的費用率,剩下2%的會員費構成凈利潤。
更重要的是,倉儲會員店與電商是錯位競爭。
都是做“大而全”的生意,電商和大賣場高下立判,電商不僅真的有無限貨架,賣得更便宜還送貨上門。而Costco靠著精品路線,創(chuàng)造了“人無我有,人有我優(yōu)”的獨家體驗,有些進口洋貨電商買不到,有的賣的比電商還便宜,自然不受電商轄制。
雖然成為了網(wǎng)紅,但Costco在中國的開店速度并不快。這背后,一定程度反映了會員店在國內“水土不服”的問題。
會員店在中國面臨著諸多挑戰(zhàn)。
首先,想讓用戶付費并不容易。用戶面對幾十塊的騰訊會員都猶豫再三,更別提幾百的會員費。會員店允許有效期最后一天退卡的政策也讓消費者有了白嫖的機會(每人最多退2次)。
其次,會員店的大包裝,主要面對的是以多口家庭為單位的消費群體。有網(wǎng)紅探店調侃稱“仿佛來到了巨人國”,到處是一盒能胖2斤的甜甜圈,三斤的提拉米蘇,比臉還大的蘋果派。三口之家買起來真香,單身人士只能望而卻步。
再者,會員店不像超市那樣出門就到。不同于國外喜歡開車采購,國內喜歡就近解決。況且大城市的路況差,車牌難搞,打車又增加了購物成本。
最后,會員店面對的是零售業(yè)態(tài)的激戰(zhàn)。跑贏超市不算勝利,還有更艱巨的戰(zhàn)斗在后頭,生鮮超市、社區(qū)團購、乃至送貨上門的電商,也都在和會員店搶消費者。
具體到兩家店的打法來看,Costco甚至沒做電商,只能線下采購;山姆做了電商和即時配送。
從這個角度來看,新的本土會員店天然有著更接地氣的優(yōu)勢。中國人喜歡吃新鮮,盒馬就做了唯一賣活鮮的會員店,在選品上也更符合“中國胃”,比如賣崇明大米、鮮肉筍丁燒賣等上海風味。目前,盒馬上海的首家會員店開業(yè)2個月已經盈利。
模式好復制,規(guī)模卻不好超越。新玩家們要面臨選址、選品和搶供應商的三重挑戰(zhàn)。
(1)選址
會員店不止注重面積,更要求超大的停車場。這也使得前期投入很重,新玩家進不來,只是大零售商的游戲。Costco的單店面積往往要1.5萬平方米,相當于35個籃球場。而盒馬的北京會員店,光商場就占地1.7萬平方米,還擁有超4000個車位。
(2)選品
想拉來會員,就要選到性價比最高、最爆款的商品。光說飲食習慣,中國人對美食更挑剔,口味也更多元,倉儲會員超市需要不斷豐富。Costco這邊有美國風味的烤雞,盒馬就搬出更中國特色的烤鴨。
(3)選供應商
“二選一”的風波,證明了優(yōu)質供應商是會員店的稀缺資源。在兩大山頭面前,新秀能否爭取到供應商的獨家合作,源自平臺是否擁有足夠的議價權。而議價權又具有馬太效應,往往是強者恒強。
相比經營端,會員店水土不服的更大隱患在于消費需求端:國內市場能否容納這么多會員店?
從市場規(guī)???,Costco主攻一二線城市,面向中產階級家庭。高消費群體的另一面是規(guī)模天花板低——2020年Costco創(chuàng)收1630億美元,而落寞的沃爾瑪仍然賺了5600億美元。
從競爭來看,就算中產愿意付費,但會員模式具有“排他性”,大多用戶只會為一家付費。比起存量用戶,新玩家們更要去挖掘增量用戶,爭奪中產的第一張會員卡?,F(xiàn)在兩大山頭總共圈了430萬會員,新增量已經不好找了。
當新秀們開始積極拓店,面臨的可能卻是中產階級和家庭用戶不夠分的尷尬境地。
在美國大片里,去倉儲超市購物往往是這樣的場景:周末一家人開著大皮卡或SUV,奔馳在人煙稀少的鄉(xiāng)村馬路上,一次采購就能囤夠一個月的口糧。
商業(yè)模式植根于當?shù)氐纳鐣宋呐c地理環(huán)境中。美國龐大的中產階級,極高的汽車普及率以及多人口結構的家庭,孕育出了Costco這樣長盛不衰的線下零售之王。
而在國內,這種構想或許就變成了擁堵的交通、難搞的車牌。大城市的社畜們忙著加班和相親,中產們背著房貸還在薅社區(qū)團購0.99元的雞蛋。
比起要開半天的車去倉儲會員店,似乎不如睡上半天,然后打開手機叫個外賣。
[1]供應商的苦衷:山姆與家樂福,一個黑一個更黑,新浪科技
[2]批發(fā)零售行業(yè)自有品牌系列報告:從Costco看國內超市,自有品牌和生鮮,招商證券
[3]Costco重塑“人貨場”,打造美國零售業(yè)界典范,中泰證券
[4]沃爾瑪宣布全球關269家門店,電商沖擊百貨業(yè)關店潮來襲,央廣新聞
[5]流通損耗、渠道變遷與京東集團的競爭優(yōu)勢,東吳證券
[6]小米、拼多多都在學Costco,但這3點啟發(fā)才適合普通創(chuàng)業(yè)者,蛋解創(chuàng)業(yè)
[7]中金看海外公司:Costco的成功沒有秘密,中金公司
[8]讀懂一夜爆紅的Costco,看這一篇就夠了,CEIBS