海底撈即今日將港股上市。

從簡陽一家?guī)资矫椎穆愤呅〉?，到如今在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一的餐飲巨頭，二十四年的時(shí)間里，張勇帶領(lǐng)海底撈走過了一段光輝的路程。

眾所周知，服務(wù)是讓海底撈聲名遠(yuǎn)播的重要原因。很多餐飲品牌到海底撈參觀學(xué)習(xí)，但是至今沒有任何相似的案例，這是因?yàn)闃O致服務(wù)的背后是更為復(fù)雜的人力管理策略，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)去做服務(wù)。

在海底撈上市前夜，我們整理了張勇關(guān)于人力管理的幾點(diǎn)思考。

1994年，張勇和現(xiàn)在的妻子舒萍，以及另外兩個(gè)好友每人出資1萬元，在簡陽開起了第一家海底撈火鍋店。這也是他一生事業(yè)的開端。

經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，海底撈從一家普通的火鍋店成長為在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一的餐飲帝國。

根據(jù)招股書顯示，截至2018年6月30日，海底撈擁有及營運(yùn)的餐廳數(shù)量達(dá)320家，其中296家位于中國內(nèi)地，另外24家位于中國臺(tái)灣、中國香港以及海外的新加坡、韓國、日本和美國。

海底撈大約有5萬名員工，年服務(wù)顧客超過1億人次。

業(yè)績方面，數(shù)據(jù)顯示，公司營業(yè)收入由2015年的57.74億元增至2016年的78.25億元，并增長到2017年的106.59億元，同時(shí)凈利潤也由2015年的2.73億元增至2017年的10.28億元。

在張勇看來海底撈最核心的優(yōu)勢(shì)是人力資源管理。在海底撈上市前夜，我們整理了張勇關(guān)于人員管理的幾點(diǎn)思考。

以下內(nèi)容來自于張勇公開演講以及采訪資料：

“雙手改變命運(yùn)”

餐飲是一個(gè)完全競爭的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們?cè)诤茉绲臅r(shí)候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實(shí)現(xiàn)的。

所以，我們確立了“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達(dá)的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們可以通過雙手改變命運(yùn)。

價(jià)值觀確立后，我們的制度體系就圍繞著這個(gè)理念來設(shè)計(jì)。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)就是建立在這個(gè)理念的基礎(chǔ)上。

給員工向上晉升的階梯

海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，從另一方面講就阻礙了內(nèi)部員工的晉升通道。

所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走，不能壞了規(guī)矩。

海底撈的員工可以分為三級(jí)，分別是初級(jí)、中級(jí)或高級(jí)。

所謂初級(jí)員工，是指他可以用一天或者一會(huì)兒時(shí)間學(xué)會(huì)特定的服務(wù)，比如站著發(fā)毛巾，比如說“歡迎光臨”；中級(jí)員工，他做的工作有一定技術(shù)含量，比如切菜；高級(jí)員工，就是指他的努力能夠決定這家店可以走多遠(yuǎn)的這部分人，他們中大多數(shù)有權(quán)力接觸客戶。

這種分級(jí)方式看起來有些多余，但是對(duì)基層的員工來講，如果不分級(jí)別，那么他就失去了向上走的動(dòng)力。

我們?nèi)藶榉殖沙跫?jí)、中級(jí)和高級(jí)之后，他就有一個(gè)看得見摸得著的向上晉升的階梯。

按照這套制度，所有基層工作都熟練了之后，領(lǐng)班崗位就可以升成大堂，然后升成店長，逐步形成了一個(gè)完整的升遷體系。

店長是我們最重要的儲(chǔ)備資源，也是海底撈新店擴(kuò)張的基礎(chǔ)。為了培養(yǎng)店長，我們?cè)O(shè)置了獨(dú)立的薪酬體系。

比如說一個(gè)店長，他的薪水是2萬塊錢一個(gè)月，他的獎(jiǎng)金就是他所負(fù)責(zé)的這家店純利潤的0.5%，也就是說，如果他的店這個(gè)月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎(jiǎng)金，賺30萬他能拿1500塊錢的獎(jiǎng)金。一個(gè)是2.5萬，一個(gè)是2.15萬，只差3500塊錢，其實(shí)不多，我讓他怎么掙錢呢？

企業(yè)要發(fā)展，就要開店，而符合標(biāo)準(zhǔn)以后，店長可以開分店。店長的權(quán)利非常大，不僅能決定分店在什么地方開，而且人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)完全集中在店長手里。

此外，他的收入會(huì)跟分店的業(yè)績掛鉤。如果他當(dāng)了五年或者八年店長，他的收益會(huì)非常高。當(dāng)他收入足夠的時(shí)候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業(yè)的員工通過這個(gè)體系，逐步升遷到包括副總在內(nèi)的管理崗位上。

丟掉所有硬性KPI

餐飲這個(gè)行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，主要因?yàn)樗娜齻€(gè)特質(zhì)：勞動(dòng)密集、低附加值以及“碎片化”。

怎么解決這個(gè)問題？組織和激勵(lì)是途徑之一。而其中，考核至關(guān)重要。

一、考核標(biāo)準(zhǔn)上遇到的兩個(gè)“坑”

1、細(xì)化KPI。

海底撈在KPI上也走過彎路，比如我們?cè)?jīng)嘗試把KPI細(xì)化。但是最后我發(fā)現(xiàn)KPI并非越細(xì)越好，因?yàn)楫?dāng)有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會(huì)失常。

舉個(gè)例子，有人說你們火鍋店服務(wù)真好，我有個(gè)眼鏡，他就給我個(gè)眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就定了一條考核標(biāo)準(zhǔn)：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

結(jié)果是什么呢？每來一個(gè)人都送眼鏡布，客戶說豆?jié){不喝了，也必須給你加上。因?yàn)椴贿@么干就要扣分。

后來我就領(lǐng)悟了老師早就講過的一個(gè)道理，每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇女神在某個(gè)地方等著你。

2、考核翻臺(tái)率。

后來我自作聰明地想，既然這樣我就不考核具體的事情，而是考核一些間接指標(biāo)。

我不考核賺多少錢，我就考核翻臺(tái)率是多少。因?yàn)榉_(tái)率高就證明服務(wù)滿意度高，意味著賺錢也就多了。

結(jié)果有一天，我在北京一家店的電梯間里，聽到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講海底撈，不提前訂，絕對(duì)沒位置；提前訂座，晚去幾分鐘也沒位置。

我就納悶，晚幾分鐘就沒位置，這不是侵犯客戶利益了嗎？客戶不滿意，還怎么做生意？

后來內(nèi)部一問才知道，原來問題出在考核指標(biāo)。因?yàn)轭A(yù)定客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來，但現(xiàn)場還有客人在排隊(duì)，如果空臺(tái)等客人，翻臺(tái)率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標(biāo)了。

二、去掉所有KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)

雖然接連遇到兩個(gè)“坑”，但是總得考核。

后來我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實(shí)非常清楚。我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯(cuò)，很多人根據(jù)這個(gè)“不錯(cuò)”去吃了。實(shí)際上沒有什么指標(biāo)，但是傳遞得非常精準(zhǔn)。

我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)。

怎么考呢？一個(gè)副總組織一幫神秘人去探店。后來發(fā)現(xiàn)這種考核方式非常準(zhǔn)，這家店好或者差可以很直觀感受到。

考核之后，所有的店根據(jù)結(jié)果分成ABC三級(jí)， A級(jí)要表彰，B級(jí)合格，C級(jí)需要輔導(dǎo)。對(duì)于C級(jí)店，我不會(huì)扣你錢，而是給你一定的輔導(dǎo)期，超過這個(gè)輔導(dǎo)期依然做不好，這個(gè)店長就要被淘汰了。

有些人經(jīng)常問我，海底撈不考核利潤嗎？

海底撈考核利潤，但是我們對(duì)利潤的看法是不看短期，而是要看長期。

如果一家店這個(gè)月賺不到錢，我首先考慮的一定考慮是它在未來能不能賺更多的錢。

一個(gè)優(yōu)秀的店長也是一樣的，我確實(shí)沒有直接去考核他的利潤，因?yàn)槲矣X得，如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大，雖然每個(gè)店長在每個(gè)月、每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。

我們考核店長就兩個(gè)指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。

我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個(gè)民族品牌。

我的管理理念：慈不掌兵

每個(gè)企業(yè)都想打造一種寬容、正確的價(jià)值觀和企業(yè)文化，但總是會(huì)有一些異類，不認(rèn)同企業(yè)文化。

我覺得一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)一定要有變革的勇氣和能力。至于怎么處理，就千差萬別了，有些很野蠻，直接剝奪他所有的東西。我覺得也不對(duì)，應(yīng)該互相考慮。

但是這個(gè)問題一定要處理，如果你干不掉二三“問題分子”，企業(yè)內(nèi)部肯定會(huì)出問題。而且要盡快地干掉，不能拖得時(shí)間太久。

管理有時(shí)候是慈不掌兵，作為企業(yè)老總一定要輕而易舉地越過這些障礙，在很短的時(shí)間內(nèi)平息這種糾紛。

我覺得這跟性格有關(guān)，有的人性格上就不善于處理這種關(guān)系，比如說某些老員工的失職。我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。

我經(jīng)常跟下面的人講一個(gè)故事。在一個(gè)戰(zhàn)場上，大家都很努力，死了很多人，但還是出了幾個(gè)逃兵，他們之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作戰(zhàn)也很英勇。

但是他現(xiàn)在逃跑了，抓捕回來之后，軍事法庭一定要槍斃他。如果你考慮他以前作戰(zhàn)勇敢，或者他是家里的獨(dú)子，或者他剛剛結(jié)婚，那就沒有道理了。

有些人就會(huì)猶豫，但是你猶豫的話，那些成千上萬死去的士兵怎么辦？那些現(xiàn)在還在艱苦作戰(zhàn)的士兵怎么辦？那些終身殘廢的士兵又怎么辦？

不過海底撈很少用極端方式，大多數(shù)是降職、訓(xùn)斥，犯了錯(cuò)誤的員工以后還是有機(jī)會(huì)的。

海底撈的高層都是從海底撈出來的人，我們的企業(yè)文化很好，以前不用考核，他們很有責(zé)任心，業(yè)務(wù)不好，他自己就會(huì)很痛苦?，F(xiàn)在，我們正在試圖通過流程化、制度化和績效考核來固定這些東西。

我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。

我覺得人力資源體系對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的，如果我們能把這個(gè)人力資源體系打造好的話，它會(huì)形成一種自下而上的文化，未來有可能會(huì)成為海底撈的一個(gè)核心競爭力。