文｜訚睿悅
編輯｜許悅
高瓴資本的張磊因為成功投資京東而一戰(zhàn)成名，另一樁曾讓他頗為得意的投資，是入股了藍月亮。
張磊曾說，2008年高瓴資本研究中國的消費品升級，那時候很多基礎的消費品品類都被跨國公司占領，寶潔和聯(lián)合利華占領了家用洗滌市場，“我們看到這些跨國公司本質上都是有歷史包袱的，無法抓住消費升級的趨勢。”
廣東公司藍月亮隨后進入了高瓴資本的視野。
藍月亮一路高歌猛進，沖上洗衣液市場份額第一的日化公司的寶座。然而從2015年夏天開始的那場轟轟烈烈變革開始，藍月亮在洗衣液市場迅速丟失城池。在這個過程里，公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應的角色。
讓我們先回到2008年。
在藍月亮全面進入洗衣液市場的2008年，洗衣液的市場份額在整個中國洗滌市場中僅占4%的份額。但洗衣機數(shù)量、衣服面料變化數(shù)據(jù)，預示著一場洗滌產(chǎn)品的更新?lián)Q代即將拉響。
這些變化并沒有及時被寶潔和聯(lián)合利華捕捉，當時這兩家公司在中國市場投放銷售的的洗滌產(chǎn)品集中在洗衣粉和洗衣皂，品牌也只有汰漬、碧浪、奧妙等大眾定位的品牌。甚至到了2010年，彼時中國洗衣液市場競爭已來到酣戰(zhàn)階段，寶潔依舊沒有進入洗衣液市場——盡管它旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國已推出多年。
強大競爭對手的打盹給了藍月亮機會。做為被國際巨頭忽視的領域，洗衣液成為本土日化品牌的最好突破口。當時，與藍月亮一同從巨頭口中搶食的還有開米、綠傘、洛娃、白貓等一系列本土品牌，藍月亮選擇從其頗擅長的產(chǎn)品上下手。
沒什么是10個促銷員搞不定的，如果有那就20個
藍月亮的創(chuàng)始人羅秋平畢業(yè)于武漢大學化學專業(yè)，是日化行業(yè)中少有的“科班”出身的老板。根據(jù)羅秋平對外的發(fā)言，藍月亮自創(chuàng)建以來就帶著科技創(chuàng)新的基因，從做配方、做合成、做設計等方面入手，公司最花心思的就是技術和質量，把科技創(chuàng)新寫進企業(yè)方針。
這樣背景的下藍月亮在很長時間里保持著產(chǎn)品的優(yōu)勢。2011年，藍月亮率先推出中國市場上首款手洗洗衣液，兩年后又推出針對特定污漬的專業(yè)洗滌產(chǎn)品、針對0-3歲嬰兒的寶寶專用洗衣液、及2015年的旅行專用洗衣液、預涂專用洗衣液等專業(yè)產(chǎn)品。無論在產(chǎn)品功能、推出時間、細分領域上，都走在了市場前列。
而在藍月亮企業(yè)關系網(wǎng)里濃墨重彩的一個角色，KA渠道，也在那時發(fā)揮了關鍵作用。所謂的KA渠道，即Key Account，一般指大型連鎖超市。在洗衣液尚屬小眾時，藍月亮在KA渠道中采取人海戰(zhàn)術。
一名東北的藍月亮內部員工告訴界面新聞，當時藍月亮在重點商超是每2萬營業(yè)額搭配一名促銷員，逢節(jié)假日還會有更多人進入賣場推銷。連公司里大大小小的正式員工，都會被叫到商超推銷。“當時其他（洗衣液）品牌就幾個人，藍月亮有十幾個人。”
十幾個促銷員并不是干站著，藍月亮搭起洗衣臺，直接在賣場洗衣服。一邊展示洗衣液的效果，一邊解釋洗衣液的成分優(yōu)勢和去漬原理。在洗衣液剛剛進入市場的早期階段，靠著人海戰(zhàn)術這套傳統(tǒng)的辦法，藍月亮很好地教育了消費者，并把藍月亮的品牌牢牢地和洗衣液捆綁在了一起，而這在藍月亮的策略中叫知識營銷。
而線上，藍月亮也沒放松的廣告的“轟炸”。2008年“北京奧運會”舉行，全民體育熱情高漲，藍月亮簽下郭晶晶作為品牌代言人——那句“開創(chuàng)洗衣新時代”的廣告語傳播甚廣，廣告片在電視反復播放。兩年后，藍月亮又簽下很少為洗護品牌代言的楊瀾，從女性和專業(yè)角度宣傳產(chǎn)品的功能性。
“大量導購+贈品+廣告”，形成藍月亮的獨特優(yōu)勢，加上洗衣液市場以每年27.2%的增速逐漸壯大，搶占先機的藍月亮率先摘下了勝利的桃子。羅秋平在2015年向外界透露，還未上市的藍月亮從2007年到2013年，營業(yè)收入從4億增長到43億人民幣，年復合增長率49%。市場份額從2008到2013年連續(xù)六年排行第一，等于第二名、第三名和第四名之和。凱度消費者指數(shù)的數(shù)據(jù)顯示，藍月亮觸及了1.91億的消費者，家庭滲透率高達46.5%。
然而到了2015年夏天，藍月亮洗衣液的轉折到來。
和傳統(tǒng)大賣場決裂
2015年5月，許多媒體用不用的語句報道了同一則新聞。“藍月亮與商超’渠道大戰(zhàn)’’、“藍月亮與賣場決裂“、“藍月亮KA渠道全面’坍塌’”。
夸張用詞的背后是藍月亮退出了部分以賣場、商超等組成的大型連鎖終端，即KA渠道。據(jù)不完全統(tǒng)計，當時涉及到的有人人樂、家樂福、大潤發(fā)、歐尚等全國性賣場，以中止合作、全部產(chǎn)品下架到大幅度縮減陳列面積不等的形式與藍月亮“決裂”。
這是一個近似自斷經(jīng)脈的決定，背后反映的是傳統(tǒng)賣場和藍月亮不斷深化的矛盾。
洗滌用品的線下渠道以國際KA、本土KA、日雜店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場小賣部為主，其中KA渠道被視作日化用品銷售的核心渠道。根據(jù)凱度消費者指數(shù)的數(shù)據(jù)，國內洗衣液品類在2014年、2015年，對現(xiàn)代渠道的滲透率分別高達69.2%、71.0%，滲透度越高說明對這個渠道的依賴程度越高。
但品牌商在KA渠道投入的成本巨大。根據(jù)上述藍月亮負責KA渠道談判的內部員工提供的信息，興盛時期，促銷員的月薪可以在5000元左右，那么對每2萬銷售額搭配一名促銷員，實施人海戰(zhàn)術的藍月亮而言，2萬銷售額中，人工成本就占據(jù)了四分之一。而賣場中還存在進場費、陳列費、扣點、DM（快訊商品廣告）、促銷等費用，據(jù)《長江商報》引述日化企業(yè)人士的數(shù)據(jù)，后面這些費用加起來要占到洗衣液售價的30%-35%。
這些成本放在以前藍月亮一家獨大時或許還能承受，但2015年洗衣液市場已經(jīng)打開，龍頭本土日化品牌、曾經(jīng)慢了一拍的國際品牌都紛紛跟進，洗衣液市場正掀起激烈的價格戰(zhàn)。當時在廣州商超里的洗衣液打3折都不算稀奇，還有贈品相送。而且在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)賣場銷量受到?jīng)_擊，收取的各項費用卻未減少，這讓供應商難以承受。
除了高額的成本，一個更主流的退出原因來自大潤發(fā)的“建立專柜說”。據(jù)當時大潤發(fā)向界面新聞的介紹，藍月亮打算將大賣場內的寄銷模式（貨品先運到賣場的倉庫，賣不掉的貨品就返還藍月亮）改成專柜模式，即藍月亮只在大賣場租賃專柜，全線商品必須由藍月亮自主定價，降低合同扣點，商品售賣后再與大賣場協(xié)商分配利潤。這種方式觸及了賣場的利益底線。
但根據(jù)界面新聞的了解，在商品的定價上，品牌與賣場是可以共同商量的，如果品牌提出的價格符合賣場的利益，品牌方可以掌握商品的定價權。同時，若品牌在賣場設置專柜，賣場將收取更高的費用，也就是說賣場未必沒有利潤空間。
“矛盾其實是因為兩方太過強勢，”日化專家馮建軍說，“品牌覺得他是強勢的那一方，藍月亮是市場的創(chuàng)造者，細分領域的領導者，針對渠道、通路收費，貿(mào)易條款的上浮等，是不愿意接受的，但賣場會認為渠道為王，它才是強的那個，這樣兩者就容易矛盾了。“
自建渠道，這條路對于大眾日化產(chǎn)品來說走得通嗎？
在成為首個與KA渠道公開叫板的日化企業(yè)后的2015下半年，藍月亮推出自建渠道月亮小屋。這是一個結合了微商、O2O、自建渠道等多重模式為一體的全新渠道，此前還沒有日化企業(yè)如此嘗試過。
簡單說來，月亮小屋分為線上和線下兩部分。線上，藍月亮在微信建立月亮小屋公眾號，消費者線上下單后，由清潔顧問（藍月亮對銷售代表的稱呼）送貨上門，并提供知識講解、客服等系列服務；線下，在社區(qū)建立月亮小屋專賣店，負責銷售、產(chǎn)品展示等業(yè)務、也是銷售代表囤貨的中轉站。同時推出月亮券，鼓勵清潔顧問向外發(fā)售并引導至微信平臺下單，成功后最高可獲得16%的提成。
這一定程度上能解決當時藍月亮在其他渠道解決不了的問題。據(jù)一名藍月亮內部人士的介紹，清潔顧問與藍月亮為合作關系，前者需要交一定保證金向藍月亮拿貨后才可進行后續(xù)經(jīng)營。而拿貨、送貨上門、講解知識都由該清潔顧問負責。在理想狀態(tài)下，藍月亮能借由這種辦法省去大批人工、宣傳、物流費用，又達到開拓市場，體驗營銷，跟上線上消費潮流的效果。當然，在自建渠道中，藍月亮有著絕對的掌控力。
成本也有過考量，除了通過清潔顧問節(jié)省部分人力、宣傳、市場開拓的費用，藍月亮在物流方面也與各地原本負責藍月亮KA渠道銷售的經(jīng)銷商合作。據(jù)了解，實際上大部分物流職責都由原經(jīng)銷商負責。這樣除了月亮小屋實體店店租等無法省略的費用，藍月亮自建渠道的搭建有很多都是建立在已有資源上。
對這樣一個渠道方案，藍月亮應該是信心十足的。一名北方市場的藍月亮員工告訴界面，除了退出一些影響力重大的商超，在實行自建渠道的初期，藍月亮還停掉了仍在合作的KA渠道的所有費用，即除了最基本的陳列，藍月亮不做促銷、不買推頭（超市中商品的單獨陳列位，起宣傳作用）、不做宣傳，還辭退了大量商超地推人員。
在不少人看來，這個方式有點激進。“當時他（羅秋平）看到了電商的潛力，這是對的，但是多渠道才是王道，他想只依賴單一渠道是不理智的。”一位不具名家樂福員工說。
而不止一位內部員工反映，在自建渠道上，藍月亮的策略太過多變，比如一開始月亮小屋實體店的定位是集銷售、配送、服務于一體，但真正執(zhí)行時又成了只負責銷售和宣傳的示范店。物流合作對象則從一開始的天貓京東，幾經(jīng)轉換變成各區(qū)域的送水站。而根據(jù)當時的媒體報道，部分實體月亮小屋還承擔洗衣服務，不過是將衣服收集后寄到廣州總部送洗。
上述北方市場的藍月亮員工回憶道，當時公司不論崗位，大部分人都背負著向親朋好友推銷月亮券的任務，但不僅效果不好，還得罪人。月亮小屋實體店則根本沒人去，工作人員從聚在里面斗地主，變成不去開門，最后租期還沒滿，只進行了幾個月的月亮小屋就退租關門了。據(jù)《北京商報》的報道，到了2017年末，“月亮小屋”已紛紛轉租，而官方微信平臺“月亮小屋”也更名為“藍月亮科學洗衣”，意味著這項計劃折戟。
阿姨媽媽們都在哪里買洗衣液？
另一邊廂，消費者也沒有接受這樣一個全新的洗衣液消費方式。洗衣液屬于低頻消費，大部分消費者會選擇一次囤大半年的貨，不會天天去逛一個只有洗衣液的店。一名消費者告訴界面，如果是線上消費，他也會優(yōu)先選擇各式產(chǎn)品集合的電商平臺，在購買一堆產(chǎn)品時順手選擇洗衣液，不會考慮藍月亮這種只提供單一產(chǎn)品的線上渠道。
但不能因此而下結論，藍月亮轉移渠道重心，從線下借道線上是個完全錯誤的決定。
電商對傳統(tǒng)渠道的沖擊已不必多言。對品牌方而言，線上有無限的產(chǎn)品貨架空間、全國流量的匯聚、能避免實體店的龐大人工和場地費用，而且電商平臺越來越承擔部分營銷功能，對品牌而言一舉兩得。
京東的公開數(shù)據(jù)顯示，2015年“618”電商大促當天，藍月亮洗衣液銷售超101萬瓶。按業(yè)內人士估算，藍月亮在京東的半天銷售，就抵得上2.8個大型超市一年的銷量。
融合線上線下優(yōu)勢，注重用戶體驗的O2O模式在這些年被廣泛關注，早在2013年便掀起一番企業(yè)紛紛試水O2O的熱潮。而2014年，微商橫空出世，成為當年最火爆的話題。艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年中國移動購物市場交易規(guī)模為9297.1億元，年增長239.3%，遠遠高于中國網(wǎng)絡購物整體增速。歐詩漫、珀萊雅、韓束、韓后等國內以線下起家的傳統(tǒng)日化品牌，已經(jīng)在當年迫不及待地投入了移動互聯(lián)的懷抱。
然而在洗衣液這個品類，線上渠道還遠遠不到能取代線下大賣場。根據(jù)《國際金融報》的報道，2014年藍月亮網(wǎng)上銷售額僅為總銷售額的2.3%。凱度消費者指數(shù)2015年的報告顯示，洗衣液線上銷售增速達到114%，但占比僅為2.4%，預計到2020年，線上銷售能占洗衣液整體銷售的20%左右。——一個也不太多的數(shù)字。
“大日化中，除了進口品牌、護膚彩妝，其他本土日化品牌在線上的增長會很難。“馮建軍說，“化妝品體積輕，貨物的質量價格高，適合網(wǎng)購，而洗衣液沒什么含金量，不需要專門去網(wǎng)上，而且買日化的人大部分是家庭主婦，她們還是喜歡線下購買。”
更重要的，品牌在電商平臺體系中依舊無法逃離平臺束縛。之后京東阿里巴巴連續(xù)兩年爆出618二選一事件，被指強迫品牌方只準選擇一家平臺參與活動，就將商家與電商平臺的博弈擺上臺面。
沒能一炮打響的“機洗至尊”
但有人就將洗滌產(chǎn)品的自建渠道做成功了。
The Laundress是美國的一家專業(yè)洗滌品牌，2015年在紐約開設了第一家實體專賣店，裝飾得如同一間奢侈精品店，純白的空間頗有設計感。除了洗衣液、香皂等洗滌用品，還有蠟燭、牙刷、清洗用的刷子、晾衣服的衣架、存放衣服的布袋等周邊產(chǎn)品。雖然店內擺上了洗衣機和洗衣臺，卻完全感受不到洗衣房的“地氣”。之后它在歐洲亞洲很多城市百貨商店設置專柜，還通過天貓旗艦店進入中國，成為洗衣界中的奢侈代表。
成功的秘訣除了精心設計的店鋪，更多來自于產(chǎn)品。The Laundress的洗滌用品最高規(guī)格為一升，所有產(chǎn)品都有著瘦長精致的瓶子包裝，看上去仿佛高級護膚品。同時針對不同的材料、氣味和人群都有不同的產(chǎn)品，劃分十分精細。除了洗滌產(chǎn)品，它還有香薰，噴霧等更消費升級的產(chǎn)品。
獨特的產(chǎn)品給了消費者一個跨入只有洗滌產(chǎn)品的專賣店的理由，但即便這樣，The Laundress的銷售渠道還是以百貨商店的專柜為主，至今只有一家獨立專賣店。
其實藍月亮考慮過用高端品配合自建渠道。在搭建月亮小屋的同時，藍月亮上市了一款叫“機洗至尊”的濃縮洗衣液產(chǎn)品。禮盒套裝銷售，定價139元，主產(chǎn)品洗衣液為660g一瓶，與市場上不到50元就能買到3公斤的洗衣液中，定位高端。
但這款產(chǎn)品并未拉動月亮小屋的人氣。實際上，這是一款由藍月亮獨立研發(fā)，推出時是市場唯一一款的濃縮洗衣液產(chǎn)品，在用法、搭配產(chǎn)品、功能設計上與現(xiàn)有洗衣液完全不同。比如它的瓶口設計是按壓泵，洗衣時只要按一次就能滿足8件衣服的洗滌。產(chǎn)品則少泡不黏稠，還最好在衣服未洗前，先搭配另一款產(chǎn)品預涂后，再放進洗衣機。
“機洗至尊”顯然挑戰(zhàn)了大眾消費者的使用習慣——中國的大眾消費者習慣了用幾十元買一大桶洗衣液；即使手里拿著洗衣液的量杯，還是會靠自我感覺調整用量；衣服直接扔洗衣機，多泡濃稠就是好。
而“機洗至尊”帶來的是全新的使用體驗，產(chǎn)品推廣難度不亞于當初藍月亮當初進行洗衣液的市場教育時。但那時的藍月亮有KA渠道的人海戰(zhàn)術來進行市場推廣，這時的藍月亮面對著一個尚未成熟的自建渠道。內部人員透露，2015年首批推出的機洗至尊至今都沒有賣完。
于是不同于The Laundress用已經(jīng)成功的產(chǎn)品拉動自建渠道，藍月亮的渠道和產(chǎn)品都是顛覆消費者已有認知的，這使得兩者結合未發(fā)揮出拉動市場認知的合力，反而互相拖累。而在2015年推出洗衣凝珠后，藍月亮再也沒有推出新產(chǎn)品。
敵人的機會
在藍月亮試錯的這幾年，同業(yè)競爭對手瞄準了空檔。
根據(jù)當時的報道，在成都家樂福下架藍月亮產(chǎn)品后，其正常貨架被雕牌以2000元/月的價格購買，并在賣場做“低價+特價+促銷員”的周末活動，同時還將促銷員全部從區(qū)縣調到成都各賣場，使家樂福每家店至少有10個促銷人員。
其他品牌則在加緊推新品。2015年前后立白推出了不燙手洗衣粉、天然皂液、加酶洗衣液等一系列新品。浪奇推出洗衣凝珠，并與寶潔共同起草洗衣凝珠行業(yè)標準，抱團提升這款小眾產(chǎn)品的曝光率。據(jù)天貓相關負責人介紹，洗衣凝珠已經(jīng)成為引領消費升級的類目，增長速度在300-400%之間。當然也有跟隨者，威露士就緊隨藍月亮身后，與華潤萬家停止合作，將重點放在微商渠道。
事已至此，藍月亮顯然深刻地意識到了賣場的重要性。2016年底，藍月亮底陸續(xù)恢復與家樂福的合作，并在2017年進一步回歸賣場。然而藍月亮也為自己的激進付出了代價，據(jù)歐睿咨詢提供的數(shù)據(jù)顯示，藍月亮在中國市場份額占有率已從2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。2017年，立白洗衣液市場占有率為26%，成為新一代洗衣液市場霸主。
但事情在向好的方面發(fā)展。據(jù)英敏特研究分析師周文棋透露，低調回歸大賣場后，藍月亮線下銷量有所上升。京東電商負責人則表示，相較2017年，今年藍月亮的線上表現(xiàn)增速70%。目前線上渠道已經(jīng)占藍月亮業(yè)績35%。藍月亮在渠道方面的嘗試也沒有停止。2017年年底，藍月亮首次嘗試與社交電商“貝店”進行合作，可能會繼續(xù)在線上渠道加碼。
張磊曾經(jīng)這么評價羅秋平：“他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司。”可眼下，跨國公司已經(jīng)不是藍月亮的威脅，知己知彼的本土日化企業(yè)才是藍月亮最大的對手。