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【特寫】藍月亮丟失洗衣液第一品牌的背后

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【特寫】藍月亮丟失洗衣液第一品牌的背后

藍月亮從2015年夏天開始發(fā)起了一場渠道變革,隨后它在洗衣液市場迅速丟失城池,在這個過程里公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應(yīng)的角色。

圖片來源:視覺中國

文|訚睿悅

編輯|許悅

高瓴資本的張磊因為成功投資京東而一戰(zhàn)成名,另一樁曾讓他頗為得意的投資,是入股了藍月亮。

張磊曾說,2008年高瓴資本研究中國的消費品升級,那時候很多基礎(chǔ)的消費品品類都被跨國公司占領(lǐng),寶潔和聯(lián)合利華占領(lǐng)了家用洗滌市場,“我們看到這些跨國公司本質(zhì)上都是有歷史包袱的,無法抓住消費升級的趨勢。”

廣東公司藍月亮隨后進入了高瓴資本的視野。

藍月亮一路高歌猛進,沖上洗衣液市場份額第一的日化公司的寶座。然而從2015年夏天開始的那場轟轟烈烈變革開始,藍月亮在洗衣液市場迅速丟失城池。在這個過程里,公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應(yīng)的角色。

讓我們先回到2008年。

在藍月亮全面進入洗衣液市場的2008年,洗衣液的市場份額在整個中國洗滌市場中僅占4%的份額。但洗衣機數(shù)量、衣服面料變化數(shù)據(jù),預示著一場洗滌產(chǎn)品的更新?lián)Q代即將拉響。

這些變化并沒有及時被寶潔和聯(lián)合利華捕捉,當時這兩家公司在中國市場投放銷售的的洗滌產(chǎn)品集中在洗衣粉和洗衣皂,品牌也只有汰漬、碧浪、奧妙等大眾定位的品牌。甚至到了2010年,彼時中國洗衣液市場競爭已來到酣戰(zhàn)階段,寶潔依舊沒有進入洗衣液市場——盡管它旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國已推出多年。

強大競爭對手的打盹給了藍月亮機會。做為被國際巨頭忽視的領(lǐng)域,洗衣液成為本土日化品牌的最好突破口。當時,與藍月亮一同從巨頭口中搶食的還有開米、綠傘、洛娃、白貓等一系列本土品牌,藍月亮選擇從其頗擅長的產(chǎn)品上下手。

沒什么是10個促銷員搞不定的,如果有那就20個

藍月亮的創(chuàng)始人羅秋平畢業(yè)于武漢大學化學專業(yè),是日化行業(yè)中少有的“科班”出身的老板。根據(jù)羅秋平對外的發(fā)言,藍月亮自創(chuàng)建以來就帶著科技創(chuàng)新的基因,從做配方、做合成、做設(shè)計等方面入手,公司最花心思的就是技術(shù)和質(zhì)量,把科技創(chuàng)新寫進企業(yè)方針。

這樣背景的下藍月亮在很長時間里保持著產(chǎn)品的優(yōu)勢。2011年,藍月亮率先推出中國市場上首款手洗洗衣液,兩年后又推出針對特定污漬的專業(yè)洗滌產(chǎn)品、針對0-3歲嬰兒的寶寶專用洗衣液、及2015年的旅行專用洗衣液、預涂專用洗衣液等專業(yè)產(chǎn)品。無論在產(chǎn)品功能、推出時間、細分領(lǐng)域上,都走在了市場前列。

而在藍月亮企業(yè)關(guān)系網(wǎng)里濃墨重彩的一個角色,KA渠道,也在那時發(fā)揮了關(guān)鍵作用。所謂的KA渠道,即Key Account,一般指大型連鎖超市。在洗衣液尚屬小眾時,藍月亮在KA渠道中采取人海戰(zhàn)術(shù)。

一名東北的藍月亮內(nèi)部員工告訴界面新聞,當時藍月亮在重點商超是每2萬營業(yè)額搭配一名促銷員,逢節(jié)假日還會有更多人進入賣場推銷。連公司里大大小小的正式員工,都會被叫到商超推銷。“當時其他(洗衣液)品牌就幾個人,藍月亮有十幾個人。”

十幾個促銷員并不是干站著,藍月亮搭起洗衣臺,直接在賣場洗衣服。一邊展示洗衣液的效果,一邊解釋洗衣液的成分優(yōu)勢和去漬原理。在洗衣液剛剛進入市場的早期階段,靠著人海戰(zhàn)術(shù)這套傳統(tǒng)的辦法,藍月亮很好地教育了消費者,并把藍月亮的品牌牢牢地和洗衣液捆綁在了一起,而這在藍月亮的策略中叫知識營銷。

而線上,藍月亮也沒放松的廣告的“轟炸”。2008年“北京奧運會”舉行,全民體育熱情高漲,藍月亮簽下郭晶晶作為品牌代言人——那句“開創(chuàng)洗衣新時代”的廣告語傳播甚廣,廣告片在電視反復播放。兩年后,藍月亮又簽下很少為洗護品牌代言的楊瀾,從女性和專業(yè)角度宣傳產(chǎn)品的功能性。

“大量導購+贈品+廣告”,形成藍月亮的獨特優(yōu)勢,加上洗衣液市場以每年27.2%的增速逐漸壯大,搶占先機的藍月亮率先摘下了勝利的桃子。羅秋平在2015年向外界透露,還未上市的藍月亮從2007年到2013年,營業(yè)收入從4億增長到43億人民幣,年復合增長率49%。市場份額從2008到2013年連續(xù)六年排行第一,等于第二名、第三名和第四名之和。凱度消費者指數(shù)的數(shù)據(jù)顯示,藍月亮觸及了1.91億的消費者,家庭滲透率高達46.5%。

然而到了2015年夏天,藍月亮洗衣液的轉(zhuǎn)折到來。

和傳統(tǒng)大賣場決裂

2015年5月,許多媒體用不用的語句報道了同一則新聞。“藍月亮與商超’渠道大戰(zhàn)’’、“藍月亮與賣場決裂“、“藍月亮KA渠道全面’坍塌’”。

夸張用詞的背后是藍月亮退出了部分以賣場、商超等組成的大型連鎖終端,即KA渠道。據(jù)不完全統(tǒng)計,當時涉及到的有人人樂、家樂福、大潤發(fā)、歐尚等全國性賣場,以中止合作、全部產(chǎn)品下架到大幅度縮減陳列面積不等的形式與藍月亮“決裂”。

這是一個近似自斷經(jīng)脈的決定,背后反映的是傳統(tǒng)賣場和藍月亮不斷深化的矛盾。

洗滌用品的線下渠道以國際KA、本土KA、日雜店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場小賣部為主,其中KA渠道被視作日化用品銷售的核心渠道。根據(jù)凱度消費者指數(shù)的數(shù)據(jù),國內(nèi)洗衣液品類在2014年、2015年,對現(xiàn)代渠道的滲透率分別高達69.2%、71.0%,滲透度越高說明對這個渠道的依賴程度越高。

但品牌商在KA渠道投入的成本巨大。根據(jù)上述藍月亮負責KA渠道談判的內(nèi)部員工提供的信息,興盛時期,促銷員的月薪可以在5000元左右,那么對每2萬銷售額搭配一名促銷員,實施人海戰(zhàn)術(shù)的藍月亮而言,2萬銷售額中,人工成本就占據(jù)了四分之一。而賣場中還存在進場費、陳列費、扣點、DM(快訊商品廣告)、促銷等費用,據(jù)《長江商報》引述日化企業(yè)人士的數(shù)據(jù),后面這些費用加起來要占到洗衣液售價的30%-35%。

這些成本放在以前藍月亮一家獨大時或許還能承受,但2015年洗衣液市場已經(jīng)打開,龍頭本土日化品牌、曾經(jīng)慢了一拍的國際品牌都紛紛跟進,洗衣液市場正掀起激烈的價格戰(zhàn)。當時在廣州商超里的洗衣液打3折都不算稀奇,還有贈品相送。而且在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下,傳統(tǒng)賣場銷量受到?jīng)_擊,收取的各項費用卻未減少,這讓供應(yīng)商難以承受。

除了高額的成本,一個更主流的退出原因來自大潤發(fā)的“建立專柜說”。據(jù)當時大潤發(fā)向界面新聞的介紹,藍月亮打算將大賣場內(nèi)的寄銷模式(貨品先運到賣場的倉庫,賣不掉的貨品就返還藍月亮)改成專柜模式,即藍月亮只在大賣場租賃專柜,全線商品必須由藍月亮自主定價,降低合同扣點,商品售賣后再與大賣場協(xié)商分配利潤。這種方式觸及了賣場的利益底線。

但根據(jù)界面新聞的了解,在商品的定價上,品牌與賣場是可以共同商量的,如果品牌提出的價格符合賣場的利益,品牌方可以掌握商品的定價權(quán)。同時,若品牌在賣場設(shè)置專柜,賣場將收取更高的費用,也就是說賣場未必沒有利潤空間。

“矛盾其實是因為兩方太過強勢,”日化專家馮建軍說,“品牌覺得他是強勢的那一方,藍月亮是市場的創(chuàng)造者,細分領(lǐng)域的領(lǐng)導者,針對渠道、通路收費,貿(mào)易條款的上浮等,是不愿意接受的,但賣場會認為渠道為王,它才是強的那個,這樣兩者就容易矛盾了。“

自建渠道,這條路對于大眾日化產(chǎn)品來說走得通嗎?

在成為首個與KA渠道公開叫板的日化企業(yè)后的2015下半年,藍月亮推出自建渠道月亮小屋。這是一個結(jié)合了微商、O2O、自建渠道等多重模式為一體的全新渠道,此前還沒有日化企業(yè)如此嘗試過。

簡單說來,月亮小屋分為線上和線下兩部分。線上,藍月亮在微信建立月亮小屋公眾號,消費者線上下單后,由清潔顧問(藍月亮對銷售代表的稱呼)送貨上門,并提供知識講解、客服等系列服務(wù);線下,在社區(qū)建立月亮小屋專賣店,負責銷售、產(chǎn)品展示等業(yè)務(wù)、也是銷售代表囤貨的中轉(zhuǎn)站。同時推出月亮券,鼓勵清潔顧問向外發(fā)售并引導至微信平臺下單,成功后最高可獲得16%的提成。

這一定程度上能解決當時藍月亮在其他渠道解決不了的問題。據(jù)一名藍月亮內(nèi)部人士的介紹,清潔顧問與藍月亮為合作關(guān)系,前者需要交一定保證金向藍月亮拿貨后才可進行后續(xù)經(jīng)營。而拿貨、送貨上門、講解知識都由該清潔顧問負責。在理想狀態(tài)下,藍月亮能借由這種辦法省去大批人工、宣傳、物流費用,又達到開拓市場,體驗營銷,跟上線上消費潮流的效果。當然,在自建渠道中,藍月亮有著絕對的掌控力。

成本也有過考量,除了通過清潔顧問節(jié)省部分人力、宣傳、市場開拓的費用,藍月亮在物流方面也與各地原本負責藍月亮KA渠道銷售的經(jīng)銷商合作。據(jù)了解,實際上大部分物流職責都由原經(jīng)銷商負責。這樣除了月亮小屋實體店店租等無法省略的費用,藍月亮自建渠道的搭建有很多都是建立在已有資源上。

對這樣一個渠道方案,藍月亮應(yīng)該是信心十足的。一名北方市場的藍月亮員工告訴界面,除了退出一些影響力重大的商超,在實行自建渠道的初期,藍月亮還停掉了仍在合作的KA渠道的所有費用,即除了最基本的陳列,藍月亮不做促銷、不買推頭(超市中商品的單獨陳列位,起宣傳作用)、不做宣傳,還辭退了大量商超地推人員。

在不少人看來,這個方式有點激進。“當時他(羅秋平)看到了電商的潛力,這是對的,但是多渠道才是王道,他想只依賴單一渠道是不理智的。”一位不具名家樂福員工說。

而不止一位內(nèi)部員工反映,在自建渠道上,藍月亮的策略太過多變,比如一開始月亮小屋實體店的定位是集銷售、配送、服務(wù)于一體,但真正執(zhí)行時又成了只負責銷售和宣傳的示范店。物流合作對象則從一開始的天貓京東,幾經(jīng)轉(zhuǎn)換變成各區(qū)域的送水站。而根據(jù)當時的媒體報道,部分實體月亮小屋還承擔洗衣服務(wù),不過是將衣服收集后寄到廣州總部送洗。

上述北方市場的藍月亮員工回憶道,當時公司不論崗位,大部分人都背負著向親朋好友推銷月亮券的任務(wù),但不僅效果不好,還得罪人。月亮小屋實體店則根本沒人去,工作人員從聚在里面斗地主,變成不去開門,最后租期還沒滿,只進行了幾個月的月亮小屋就退租關(guān)門了。據(jù)《北京商報》的報道,到了2017年末,“月亮小屋”已紛紛轉(zhuǎn)租,而官方微信平臺“月亮小屋”也更名為“藍月亮科學洗衣”,意味著這項計劃折戟。

《北京商報》報道,2017年10月北京昌平區(qū)的月亮小屋社區(qū)店轉(zhuǎn)租給京東快遞

阿姨媽媽們都在哪里買洗衣液?

另一邊廂,消費者也沒有接受這樣一個全新的洗衣液消費方式。洗衣液屬于低頻消費,大部分消費者會選擇一次囤大半年的貨,不會天天去逛一個只有洗衣液的店。一名消費者告訴界面,如果是線上消費,他也會優(yōu)先選擇各式產(chǎn)品集合的電商平臺,在購買一堆產(chǎn)品時順手選擇洗衣液,不會考慮藍月亮這種只提供單一產(chǎn)品的線上渠道。

但不能因此而下結(jié)論,藍月亮轉(zhuǎn)移渠道重心,從線下借道線上是個完全錯誤的決定。

電商對傳統(tǒng)渠道的沖擊已不必多言。對品牌方而言,線上有無限的產(chǎn)品貨架空間、全國流量的匯聚、能避免實體店的龐大人工和場地費用,而且電商平臺越來越承擔部分營銷功能,對品牌而言一舉兩得。

京東的公開數(shù)據(jù)顯示,2015年“618”電商大促當天,藍月亮洗衣液銷售超101萬瓶。按業(yè)內(nèi)人士估算,藍月亮在京東的半天銷售,就抵得上2.8個大型超市一年的銷量。

融合線上線下優(yōu)勢,注重用戶體驗的O2O模式在這些年被廣泛關(guān)注,早在2013年便掀起一番企業(yè)紛紛試水O2O的熱潮。而2014年,微商橫空出世,成為當年最火爆的話題。艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2014年中國移動購物市場交易規(guī)模為9297.1億元,年增長239.3%,遠遠高于中國網(wǎng)絡(luò)購物整體增速。歐詩漫、珀萊雅、韓束、韓后等國內(nèi)以線下起家的傳統(tǒng)日化品牌,已經(jīng)在當年迫不及待地投入了移動互聯(lián)的懷抱。

然而在洗衣液這個品類,線上渠道還遠遠不到能取代線下大賣場。根據(jù)《國際金融報》的報道,2014年藍月亮網(wǎng)上銷售額僅為總銷售額的2.3%。凱度消費者指數(shù)2015年的報告顯示,洗衣液線上銷售增速達到114%,但占比僅為2.4%,預計到2020年,線上銷售能占洗衣液整體銷售的20%左右。——一個也不太多的數(shù)字。

“大日化中,除了進口品牌、護膚彩妝,其他本土日化品牌在線上的增長會很難。“馮建軍說,“化妝品體積輕,貨物的質(zhì)量價格高,適合網(wǎng)購,而洗衣液沒什么含金量,不需要專門去網(wǎng)上,而且買日化的人大部分是家庭主婦,她們還是喜歡線下購買。”

更重要的,品牌在電商平臺體系中依舊無法逃離平臺束縛。之后京東阿里巴巴連續(xù)兩年爆出618二選一事件,被指強迫品牌方只準選擇一家平臺參與活動,就將商家與電商平臺的博弈擺上臺面。

沒能一炮打響的“機洗至尊”

但有人就將洗滌產(chǎn)品的自建渠道做成功了。

The Laundress是美國的一家專業(yè)洗滌品牌,2015年在紐約開設(shè)了第一家實體專賣店,裝飾得如同一間奢侈精品店,純白的空間頗有設(shè)計感。除了洗衣液、香皂等洗滌用品,還有蠟燭、牙刷、清洗用的刷子、晾衣服的衣架、存放衣服的布袋等周邊產(chǎn)品。雖然店內(nèi)擺上了洗衣機和洗衣臺,卻完全感受不到洗衣房的“地氣”。之后它在歐洲亞洲很多城市百貨商店設(shè)置專柜,還通過天貓旗艦店進入中國,成為洗衣界中的奢侈代表。

成功的秘訣除了精心設(shè)計的店鋪,更多來自于產(chǎn)品。The Laundress的洗滌用品最高規(guī)格為一升,所有產(chǎn)品都有著瘦長精致的瓶子包裝,看上去仿佛高級護膚品。同時針對不同的材料、氣味和人群都有不同的產(chǎn)品,劃分十分精細。除了洗滌產(chǎn)品,它還有香薰,噴霧等更消費升級的產(chǎn)品。

獨特的產(chǎn)品給了消費者一個跨入只有洗滌產(chǎn)品的專賣店的理由,但即便這樣,The Laundress的銷售渠道還是以百貨商店的專柜為主,至今只有一家獨立專賣店。

其實藍月亮考慮過用高端品配合自建渠道。在搭建月亮小屋的同時,藍月亮上市了一款叫“機洗至尊”的濃縮洗衣液產(chǎn)品。禮盒套裝銷售,定價139元,主產(chǎn)品洗衣液為660g一瓶,與市場上不到50元就能買到3公斤的洗衣液中,定位高端。

藍月亮的“機洗至尊”

但這款產(chǎn)品并未拉動月亮小屋的人氣。實際上,這是一款由藍月亮獨立研發(fā),推出時是市場唯一一款的濃縮洗衣液產(chǎn)品,在用法、搭配產(chǎn)品、功能設(shè)計上與現(xiàn)有洗衣液完全不同。比如它的瓶口設(shè)計是按壓泵,洗衣時只要按一次就能滿足8件衣服的洗滌。產(chǎn)品則少泡不黏稠,還最好在衣服未洗前,先搭配另一款產(chǎn)品預涂后,再放進洗衣機。

“機洗至尊”顯然挑戰(zhàn)了大眾消費者的使用習慣——中國的大眾消費者習慣了用幾十元買一大桶洗衣液;即使手里拿著洗衣液的量杯,還是會靠自我感覺調(diào)整用量;衣服直接扔洗衣機,多泡濃稠就是好。

而“機洗至尊”帶來的是全新的使用體驗,產(chǎn)品推廣難度不亞于當初藍月亮當初進行洗衣液的市場教育時。但那時的藍月亮有KA渠道的人海戰(zhàn)術(shù)來進行市場推廣,這時的藍月亮面對著一個尚未成熟的自建渠道。內(nèi)部人員透露,2015年首批推出的機洗至尊至今都沒有賣完。

于是不同于The Laundress用已經(jīng)成功的產(chǎn)品拉動自建渠道,藍月亮的渠道和產(chǎn)品都是顛覆消費者已有認知的,這使得兩者結(jié)合未發(fā)揮出拉動市場認知的合力,反而互相拖累。而在2015年推出洗衣凝珠后,藍月亮再也沒有推出新產(chǎn)品。

敵人的機會

在藍月亮試錯的這幾年,同業(yè)競爭對手瞄準了空檔。

根據(jù)當時的報道,在成都家樂福下架藍月亮產(chǎn)品后,其正常貨架被雕牌以2000元/月的價格購買,并在賣場做“低價+特價+促銷員”的周末活動,同時還將促銷員全部從區(qū)縣調(diào)到成都各賣場,使家樂福每家店至少有10個促銷人員。

其他品牌則在加緊推新品。2015年前后立白推出了不燙手洗衣粉、天然皂液、加酶洗衣液等一系列新品。浪奇推出洗衣凝珠,并與寶潔共同起草洗衣凝珠行業(yè)標準,抱團提升這款小眾產(chǎn)品的曝光率。據(jù)天貓相關(guān)負責人介紹,洗衣凝珠已經(jīng)成為引領(lǐng)消費升級的類目,增長速度在300-400%之間。當然也有跟隨者,威露士就緊隨藍月亮身后,與華潤萬家停止合作,將重點放在微商渠道。

事已至此,藍月亮顯然深刻地意識到了賣場的重要性。2016年底,藍月亮底陸續(xù)恢復與家樂福的合作,并在2017年進一步回歸賣場。然而藍月亮也為自己的激進付出了代價,據(jù)歐睿咨詢提供的數(shù)據(jù)顯示,藍月亮在中國市場份額占有率已從2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。2017年,立白洗衣液市場占有率為26%,成為新一代洗衣液市場霸主。

但事情在向好的方面發(fā)展。據(jù)英敏特研究分析師周文棋透露,低調(diào)回歸大賣場后,藍月亮線下銷量有所上升。京東電商負責人則表示,相較2017年,今年藍月亮的線上表現(xiàn)增速70%。目前線上渠道已經(jīng)占藍月亮業(yè)績35%。藍月亮在渠道方面的嘗試也沒有停止。2017年年底,藍月亮首次嘗試與社交電商“貝店”進行合作,可能會繼續(xù)在線上渠道加碼。

張磊曾經(jīng)這么評價羅秋平:“他的人生夢想就是成為中國日化的第一名,打敗跨國公司。”可眼下,跨國公司已經(jīng)不是藍月亮的威脅,知己知彼的本土日化企業(yè)才是藍月亮最大的對手。

未經(jīng)正式授權(quán)嚴禁轉(zhuǎn)載本文,侵權(quán)必究。

藍月亮

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  • 為何說賣到爆的藍月亮至尊不僅是一款洗衣液,而是一個新時代?
  • “媽媽您先用”廣告引爭議,藍月亮回應(yīng)

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【特寫】藍月亮丟失洗衣液第一品牌的背后

藍月亮從2015年夏天開始發(fā)起了一場渠道變革,隨后它在洗衣液市場迅速丟失城池,在這個過程里公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應(yīng)的角色。

圖片來源:視覺中國

文|訚睿悅

編輯|許悅

高瓴資本的張磊因為成功投資京東而一戰(zhàn)成名,另一樁曾讓他頗為得意的投資,是入股了藍月亮。

張磊曾說,2008年高瓴資本研究中國的消費品升級,那時候很多基礎(chǔ)的消費品品類都被跨國公司占領(lǐng),寶潔和聯(lián)合利華占領(lǐng)了家用洗滌市場,“我們看到這些跨國公司本質(zhì)上都是有歷史包袱的,無法抓住消費升級的趨勢。”

廣東公司藍月亮隨后進入了高瓴資本的視野。

藍月亮一路高歌猛進,沖上洗衣液市場份額第一的日化公司的寶座。然而從2015年夏天開始的那場轟轟烈烈變革開始,藍月亮在洗衣液市場迅速丟失城池。在這個過程里,公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應(yīng)的角色。

讓我們先回到2008年。

在藍月亮全面進入洗衣液市場的2008年,洗衣液的市場份額在整個中國洗滌市場中僅占4%的份額。但洗衣機數(shù)量、衣服面料變化數(shù)據(jù),預示著一場洗滌產(chǎn)品的更新?lián)Q代即將拉響。

這些變化并沒有及時被寶潔和聯(lián)合利華捕捉,當時這兩家公司在中國市場投放銷售的的洗滌產(chǎn)品集中在洗衣粉和洗衣皂,品牌也只有汰漬、碧浪、奧妙等大眾定位的品牌。甚至到了2010年,彼時中國洗衣液市場競爭已來到酣戰(zhàn)階段,寶潔依舊沒有進入洗衣液市場——盡管它旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國已推出多年。

強大競爭對手的打盹給了藍月亮機會。做為被國際巨頭忽視的領(lǐng)域,洗衣液成為本土日化品牌的最好突破口。當時,與藍月亮一同從巨頭口中搶食的還有開米、綠傘、洛娃、白貓等一系列本土品牌,藍月亮選擇從其頗擅長的產(chǎn)品上下手。

沒什么是10個促銷員搞不定的,如果有那就20個

藍月亮的創(chuàng)始人羅秋平畢業(yè)于武漢大學化學專業(yè),是日化行業(yè)中少有的“科班”出身的老板。根據(jù)羅秋平對外的發(fā)言,藍月亮自創(chuàng)建以來就帶著科技創(chuàng)新的基因,從做配方、做合成、做設(shè)計等方面入手,公司最花心思的就是技術(shù)和質(zhì)量,把科技創(chuàng)新寫進企業(yè)方針。

這樣背景的下藍月亮在很長時間里保持著產(chǎn)品的優(yōu)勢。2011年,藍月亮率先推出中國市場上首款手洗洗衣液,兩年后又推出針對特定污漬的專業(yè)洗滌產(chǎn)品、針對0-3歲嬰兒的寶寶專用洗衣液、及2015年的旅行專用洗衣液、預涂專用洗衣液等專業(yè)產(chǎn)品。無論在產(chǎn)品功能、推出時間、細分領(lǐng)域上,都走在了市場前列。

而在藍月亮企業(yè)關(guān)系網(wǎng)里濃墨重彩的一個角色,KA渠道,也在那時發(fā)揮了關(guān)鍵作用。所謂的KA渠道,即Key Account,一般指大型連鎖超市。在洗衣液尚屬小眾時,藍月亮在KA渠道中采取人海戰(zhàn)術(shù)。

一名東北的藍月亮內(nèi)部員工告訴界面新聞,當時藍月亮在重點商超是每2萬營業(yè)額搭配一名促銷員,逢節(jié)假日還會有更多人進入賣場推銷。連公司里大大小小的正式員工,都會被叫到商超推銷。“當時其他(洗衣液)品牌就幾個人,藍月亮有十幾個人。”

十幾個促銷員并不是干站著,藍月亮搭起洗衣臺,直接在賣場洗衣服。一邊展示洗衣液的效果,一邊解釋洗衣液的成分優(yōu)勢和去漬原理。在洗衣液剛剛進入市場的早期階段,靠著人海戰(zhàn)術(shù)這套傳統(tǒng)的辦法,藍月亮很好地教育了消費者,并把藍月亮的品牌牢牢地和洗衣液捆綁在了一起,而這在藍月亮的策略中叫知識營銷。

而線上,藍月亮也沒放松的廣告的“轟炸”。2008年“北京奧運會”舉行,全民體育熱情高漲,藍月亮簽下郭晶晶作為品牌代言人——那句“開創(chuàng)洗衣新時代”的廣告語傳播甚廣,廣告片在電視反復播放。兩年后,藍月亮又簽下很少為洗護品牌代言的楊瀾,從女性和專業(yè)角度宣傳產(chǎn)品的功能性。

“大量導購+贈品+廣告”,形成藍月亮的獨特優(yōu)勢,加上洗衣液市場以每年27.2%的增速逐漸壯大,搶占先機的藍月亮率先摘下了勝利的桃子。羅秋平在2015年向外界透露,還未上市的藍月亮從2007年到2013年,營業(yè)收入從4億增長到43億人民幣,年復合增長率49%。市場份額從2008到2013年連續(xù)六年排行第一,等于第二名、第三名和第四名之和。凱度消費者指數(shù)的數(shù)據(jù)顯示,藍月亮觸及了1.91億的消費者,家庭滲透率高達46.5%。

然而到了2015年夏天,藍月亮洗衣液的轉(zhuǎn)折到來。

和傳統(tǒng)大賣場決裂

2015年5月,許多媒體用不用的語句報道了同一則新聞。“藍月亮與商超’渠道大戰(zhàn)’’、“藍月亮與賣場決裂“、“藍月亮KA渠道全面’坍塌’”。

夸張用詞的背后是藍月亮退出了部分以賣場、商超等組成的大型連鎖終端,即KA渠道。據(jù)不完全統(tǒng)計,當時涉及到的有人人樂、家樂福、大潤發(fā)、歐尚等全國性賣場,以中止合作、全部產(chǎn)品下架到大幅度縮減陳列面積不等的形式與藍月亮“決裂”。

這是一個近似自斷經(jīng)脈的決定,背后反映的是傳統(tǒng)賣場和藍月亮不斷深化的矛盾。

洗滌用品的線下渠道以國際KA、本土KA、日雜店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場小賣部為主,其中KA渠道被視作日化用品銷售的核心渠道。根據(jù)凱度消費者指數(shù)的數(shù)據(jù),國內(nèi)洗衣液品類在2014年、2015年,對現(xiàn)代渠道的滲透率分別高達69.2%、71.0%,滲透度越高說明對這個渠道的依賴程度越高。

但品牌商在KA渠道投入的成本巨大。根據(jù)上述藍月亮負責KA渠道談判的內(nèi)部員工提供的信息,興盛時期,促銷員的月薪可以在5000元左右,那么對每2萬銷售額搭配一名促銷員,實施人海戰(zhàn)術(shù)的藍月亮而言,2萬銷售額中,人工成本就占據(jù)了四分之一。而賣場中還存在進場費、陳列費、扣點、DM(快訊商品廣告)、促銷等費用,據(jù)《長江商報》引述日化企業(yè)人士的數(shù)據(jù),后面這些費用加起來要占到洗衣液售價的30%-35%。

這些成本放在以前藍月亮一家獨大時或許還能承受,但2015年洗衣液市場已經(jīng)打開,龍頭本土日化品牌、曾經(jīng)慢了一拍的國際品牌都紛紛跟進,洗衣液市場正掀起激烈的價格戰(zhàn)。當時在廣州商超里的洗衣液打3折都不算稀奇,還有贈品相送。而且在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下,傳統(tǒng)賣場銷量受到?jīng)_擊,收取的各項費用卻未減少,這讓供應(yīng)商難以承受。

除了高額的成本,一個更主流的退出原因來自大潤發(fā)的“建立專柜說”。據(jù)當時大潤發(fā)向界面新聞的介紹,藍月亮打算將大賣場內(nèi)的寄銷模式(貨品先運到賣場的倉庫,賣不掉的貨品就返還藍月亮)改成專柜模式,即藍月亮只在大賣場租賃專柜,全線商品必須由藍月亮自主定價,降低合同扣點,商品售賣后再與大賣場協(xié)商分配利潤。這種方式觸及了賣場的利益底線。

但根據(jù)界面新聞的了解,在商品的定價上,品牌與賣場是可以共同商量的,如果品牌提出的價格符合賣場的利益,品牌方可以掌握商品的定價權(quán)。同時,若品牌在賣場設(shè)置專柜,賣場將收取更高的費用,也就是說賣場未必沒有利潤空間。

“矛盾其實是因為兩方太過強勢,”日化專家馮建軍說,“品牌覺得他是強勢的那一方,藍月亮是市場的創(chuàng)造者,細分領(lǐng)域的領(lǐng)導者,針對渠道、通路收費,貿(mào)易條款的上浮等,是不愿意接受的,但賣場會認為渠道為王,它才是強的那個,這樣兩者就容易矛盾了。“

自建渠道,這條路對于大眾日化產(chǎn)品來說走得通嗎?

在成為首個與KA渠道公開叫板的日化企業(yè)后的2015下半年,藍月亮推出自建渠道月亮小屋。這是一個結(jié)合了微商、O2O、自建渠道等多重模式為一體的全新渠道,此前還沒有日化企業(yè)如此嘗試過。

簡單說來,月亮小屋分為線上和線下兩部分。線上,藍月亮在微信建立月亮小屋公眾號,消費者線上下單后,由清潔顧問(藍月亮對銷售代表的稱呼)送貨上門,并提供知識講解、客服等系列服務(wù);線下,在社區(qū)建立月亮小屋專賣店,負責銷售、產(chǎn)品展示等業(yè)務(wù)、也是銷售代表囤貨的中轉(zhuǎn)站。同時推出月亮券,鼓勵清潔顧問向外發(fā)售并引導至微信平臺下單,成功后最高可獲得16%的提成。

這一定程度上能解決當時藍月亮在其他渠道解決不了的問題。據(jù)一名藍月亮內(nèi)部人士的介紹,清潔顧問與藍月亮為合作關(guān)系,前者需要交一定保證金向藍月亮拿貨后才可進行后續(xù)經(jīng)營。而拿貨、送貨上門、講解知識都由該清潔顧問負責。在理想狀態(tài)下,藍月亮能借由這種辦法省去大批人工、宣傳、物流費用,又達到開拓市場,體驗營銷,跟上線上消費潮流的效果。當然,在自建渠道中,藍月亮有著絕對的掌控力。

成本也有過考量,除了通過清潔顧問節(jié)省部分人力、宣傳、市場開拓的費用,藍月亮在物流方面也與各地原本負責藍月亮KA渠道銷售的經(jīng)銷商合作。據(jù)了解,實際上大部分物流職責都由原經(jīng)銷商負責。這樣除了月亮小屋實體店店租等無法省略的費用,藍月亮自建渠道的搭建有很多都是建立在已有資源上。

對這樣一個渠道方案,藍月亮應(yīng)該是信心十足的。一名北方市場的藍月亮員工告訴界面,除了退出一些影響力重大的商超,在實行自建渠道的初期,藍月亮還停掉了仍在合作的KA渠道的所有費用,即除了最基本的陳列,藍月亮不做促銷、不買推頭(超市中商品的單獨陳列位,起宣傳作用)、不做宣傳,還辭退了大量商超地推人員。

在不少人看來,這個方式有點激進。“當時他(羅秋平)看到了電商的潛力,這是對的,但是多渠道才是王道,他想只依賴單一渠道是不理智的。”一位不具名家樂福員工說。

而不止一位內(nèi)部員工反映,在自建渠道上,藍月亮的策略太過多變,比如一開始月亮小屋實體店的定位是集銷售、配送、服務(wù)于一體,但真正執(zhí)行時又成了只負責銷售和宣傳的示范店。物流合作對象則從一開始的天貓京東,幾經(jīng)轉(zhuǎn)換變成各區(qū)域的送水站。而根據(jù)當時的媒體報道,部分實體月亮小屋還承擔洗衣服務(wù),不過是將衣服收集后寄到廣州總部送洗。

上述北方市場的藍月亮員工回憶道,當時公司不論崗位,大部分人都背負著向親朋好友推銷月亮券的任務(wù),但不僅效果不好,還得罪人。月亮小屋實體店則根本沒人去,工作人員從聚在里面斗地主,變成不去開門,最后租期還沒滿,只進行了幾個月的月亮小屋就退租關(guān)門了。據(jù)《北京商報》的報道,到了2017年末,“月亮小屋”已紛紛轉(zhuǎn)租,而官方微信平臺“月亮小屋”也更名為“藍月亮科學洗衣”,意味著這項計劃折戟。

《北京商報》報道,2017年10月北京昌平區(qū)的月亮小屋社區(qū)店轉(zhuǎn)租給京東快遞

阿姨媽媽們都在哪里買洗衣液?

另一邊廂,消費者也沒有接受這樣一個全新的洗衣液消費方式。洗衣液屬于低頻消費,大部分消費者會選擇一次囤大半年的貨,不會天天去逛一個只有洗衣液的店。一名消費者告訴界面,如果是線上消費,他也會優(yōu)先選擇各式產(chǎn)品集合的電商平臺,在購買一堆產(chǎn)品時順手選擇洗衣液,不會考慮藍月亮這種只提供單一產(chǎn)品的線上渠道。

但不能因此而下結(jié)論,藍月亮轉(zhuǎn)移渠道重心,從線下借道線上是個完全錯誤的決定。

電商對傳統(tǒng)渠道的沖擊已不必多言。對品牌方而言,線上有無限的產(chǎn)品貨架空間、全國流量的匯聚、能避免實體店的龐大人工和場地費用,而且電商平臺越來越承擔部分營銷功能,對品牌而言一舉兩得。

京東的公開數(shù)據(jù)顯示,2015年“618”電商大促當天,藍月亮洗衣液銷售超101萬瓶。按業(yè)內(nèi)人士估算,藍月亮在京東的半天銷售,就抵得上2.8個大型超市一年的銷量。

融合線上線下優(yōu)勢,注重用戶體驗的O2O模式在這些年被廣泛關(guān)注,早在2013年便掀起一番企業(yè)紛紛試水O2O的熱潮。而2014年,微商橫空出世,成為當年最火爆的話題。艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2014年中國移動購物市場交易規(guī)模為9297.1億元,年增長239.3%,遠遠高于中國網(wǎng)絡(luò)購物整體增速。歐詩漫、珀萊雅、韓束、韓后等國內(nèi)以線下起家的傳統(tǒng)日化品牌,已經(jīng)在當年迫不及待地投入了移動互聯(lián)的懷抱。

然而在洗衣液這個品類,線上渠道還遠遠不到能取代線下大賣場。根據(jù)《國際金融報》的報道,2014年藍月亮網(wǎng)上銷售額僅為總銷售額的2.3%。凱度消費者指數(shù)2015年的報告顯示,洗衣液線上銷售增速達到114%,但占比僅為2.4%,預計到2020年,線上銷售能占洗衣液整體銷售的20%左右。——一個也不太多的數(shù)字。

“大日化中,除了進口品牌、護膚彩妝,其他本土日化品牌在線上的增長會很難。“馮建軍說,“化妝品體積輕,貨物的質(zhì)量價格高,適合網(wǎng)購,而洗衣液沒什么含金量,不需要專門去網(wǎng)上,而且買日化的人大部分是家庭主婦,她們還是喜歡線下購買。”

更重要的,品牌在電商平臺體系中依舊無法逃離平臺束縛。之后京東阿里巴巴連續(xù)兩年爆出618二選一事件,被指強迫品牌方只準選擇一家平臺參與活動,就將商家與電商平臺的博弈擺上臺面。

沒能一炮打響的“機洗至尊”

但有人就將洗滌產(chǎn)品的自建渠道做成功了。

The Laundress是美國的一家專業(yè)洗滌品牌,2015年在紐約開設(shè)了第一家實體專賣店,裝飾得如同一間奢侈精品店,純白的空間頗有設(shè)計感。除了洗衣液、香皂等洗滌用品,還有蠟燭、牙刷、清洗用的刷子、晾衣服的衣架、存放衣服的布袋等周邊產(chǎn)品。雖然店內(nèi)擺上了洗衣機和洗衣臺,卻完全感受不到洗衣房的“地氣”。之后它在歐洲亞洲很多城市百貨商店設(shè)置專柜,還通過天貓旗艦店進入中國,成為洗衣界中的奢侈代表。

成功的秘訣除了精心設(shè)計的店鋪,更多來自于產(chǎn)品。The Laundress的洗滌用品最高規(guī)格為一升,所有產(chǎn)品都有著瘦長精致的瓶子包裝,看上去仿佛高級護膚品。同時針對不同的材料、氣味和人群都有不同的產(chǎn)品,劃分十分精細。除了洗滌產(chǎn)品,它還有香薰,噴霧等更消費升級的產(chǎn)品。

獨特的產(chǎn)品給了消費者一個跨入只有洗滌產(chǎn)品的專賣店的理由,但即便這樣,The Laundress的銷售渠道還是以百貨商店的專柜為主,至今只有一家獨立專賣店。

其實藍月亮考慮過用高端品配合自建渠道。在搭建月亮小屋的同時,藍月亮上市了一款叫“機洗至尊”的濃縮洗衣液產(chǎn)品。禮盒套裝銷售,定價139元,主產(chǎn)品洗衣液為660g一瓶,與市場上不到50元就能買到3公斤的洗衣液中,定位高端。

藍月亮的“機洗至尊”

但這款產(chǎn)品并未拉動月亮小屋的人氣。實際上,這是一款由藍月亮獨立研發(fā),推出時是市場唯一一款的濃縮洗衣液產(chǎn)品,在用法、搭配產(chǎn)品、功能設(shè)計上與現(xiàn)有洗衣液完全不同。比如它的瓶口設(shè)計是按壓泵,洗衣時只要按一次就能滿足8件衣服的洗滌。產(chǎn)品則少泡不黏稠,還最好在衣服未洗前,先搭配另一款產(chǎn)品預涂后,再放進洗衣機。

“機洗至尊”顯然挑戰(zhàn)了大眾消費者的使用習慣——中國的大眾消費者習慣了用幾十元買一大桶洗衣液;即使手里拿著洗衣液的量杯,還是會靠自我感覺調(diào)整用量;衣服直接扔洗衣機,多泡濃稠就是好。

而“機洗至尊”帶來的是全新的使用體驗,產(chǎn)品推廣難度不亞于當初藍月亮當初進行洗衣液的市場教育時。但那時的藍月亮有KA渠道的人海戰(zhàn)術(shù)來進行市場推廣,這時的藍月亮面對著一個尚未成熟的自建渠道。內(nèi)部人員透露,2015年首批推出的機洗至尊至今都沒有賣完。

于是不同于The Laundress用已經(jīng)成功的產(chǎn)品拉動自建渠道,藍月亮的渠道和產(chǎn)品都是顛覆消費者已有認知的,這使得兩者結(jié)合未發(fā)揮出拉動市場認知的合力,反而互相拖累。而在2015年推出洗衣凝珠后,藍月亮再也沒有推出新產(chǎn)品。

敵人的機會

在藍月亮試錯的這幾年,同業(yè)競爭對手瞄準了空檔。

根據(jù)當時的報道,在成都家樂福下架藍月亮產(chǎn)品后,其正常貨架被雕牌以2000元/月的價格購買,并在賣場做“低價+特價+促銷員”的周末活動,同時還將促銷員全部從區(qū)縣調(diào)到成都各賣場,使家樂福每家店至少有10個促銷人員。

其他品牌則在加緊推新品。2015年前后立白推出了不燙手洗衣粉、天然皂液、加酶洗衣液等一系列新品。浪奇推出洗衣凝珠,并與寶潔共同起草洗衣凝珠行業(yè)標準,抱團提升這款小眾產(chǎn)品的曝光率。據(jù)天貓相關(guān)負責人介紹,洗衣凝珠已經(jīng)成為引領(lǐng)消費升級的類目,增長速度在300-400%之間。當然也有跟隨者,威露士就緊隨藍月亮身后,與華潤萬家停止合作,將重點放在微商渠道。

事已至此,藍月亮顯然深刻地意識到了賣場的重要性。2016年底,藍月亮底陸續(xù)恢復與家樂福的合作,并在2017年進一步回歸賣場。然而藍月亮也為自己的激進付出了代價,據(jù)歐睿咨詢提供的數(shù)據(jù)顯示,藍月亮在中國市場份額占有率已從2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。2017年,立白洗衣液市場占有率為26%,成為新一代洗衣液市場霸主。

但事情在向好的方面發(fā)展。據(jù)英敏特研究分析師周文棋透露,低調(diào)回歸大賣場后,藍月亮線下銷量有所上升。京東電商負責人則表示,相較2017年,今年藍月亮的線上表現(xiàn)增速70%。目前線上渠道已經(jīng)占藍月亮業(yè)績35%。藍月亮在渠道方面的嘗試也沒有停止。2017年年底,藍月亮首次嘗試與社交電商“貝店”進行合作,可能會繼續(xù)在線上渠道加碼。

張磊曾經(jīng)這么評價羅秋平:“他的人生夢想就是成為中國日化的第一名,打敗跨國公司。”可眼下,跨國公司已經(jīng)不是藍月亮的威脅,知己知彼的本土日化企業(yè)才是藍月亮最大的對手。

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