文｜食安時(shí)代
前段時(shí)間，全球知名便利店品牌7-11母公司Seven&i控股公司宣布多項(xiàng)重大戰(zhàn)略調(diào)整，包括首席執(zhí)行官更迭、業(yè)務(wù)重組及資本運(yùn)作計(jì)劃等，這不僅攪動(dòng)了日本零售業(yè)格局，也會(huì)對(duì)其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展產(chǎn)生影響。除了母公司策略布局存在問(wèn)題外，便利店本身也有很多不足之處，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以冷食為主，不符合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求；開(kāi)店成本較高導(dǎo)致加盟意愿較低；管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)模式老舊導(dǎo)致品牌服務(wù)質(zhì)量參差不齊等。
歸根結(jié)底，這是品牌不與時(shí)俱進(jìn)的結(jié)果，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為行業(yè)共識(shí)，各大品牌都在加大對(duì)數(shù)字化建設(shè)的投資，7-11卻步履遲緩。同為日系便利店的羅森近些年也在逐漸向下沉市場(chǎng)拓展，從下沉市場(chǎng)的消費(fèi)能力來(lái)看確實(shí)有較大發(fā)展空間，而7-11卻由于產(chǎn)品難以適應(yīng)下沉市場(chǎng)需求導(dǎo)致其難以形成有效滲透，未來(lái)若品牌不做出改變，很可能被一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
頻頻調(diào)整卻難改增長(zhǎng)頹勢(shì)
提起便利店，7-11必然在消費(fèi)者認(rèn)知中占據(jù)重要地位。這個(gè)曾長(zhǎng)期穩(wěn)居全球便利店行業(yè)龍頭的品牌，如今卻陷入增長(zhǎng)瓶頸。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2016年7-11銷售額達(dá)2677億元，凈利潤(rùn)144億元，其母公司人均利潤(rùn)超120萬(wàn)元，綜合毛利率高達(dá)92%。然而自2019年起，其母公司陸續(xù)宣布多項(xiàng)調(diào)整舉措，包括2022年前裁員4000人、關(guān)閉或遷移約1000家門店、同時(shí)取消部分門店24小時(shí)營(yíng)業(yè)制并推行降價(jià)策略，這些動(dòng)作折射出了其增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)狀。
雖然面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境其母公司在積極調(diào)整，但對(duì)品牌發(fā)展并沒(méi)有起到作用，發(fā)展頹勢(shì)也未得到有效緩解，根據(jù)其母公司發(fā)布的2024年上半財(cái)年業(yè)績(jī)報(bào)告，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比下滑22.4%至1870億日元。雖然公司將部分利潤(rùn)下降歸因于超市和百貨業(yè)務(wù)拖累，但7-11核心便利店業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)疲態(tài)已難以掩蓋，在北美市場(chǎng)截至2023年8月，其美國(guó)商品銷售額（以美元計(jì)）已連續(xù)12個(gè)月同比下滑；2024年前三季度財(cái)報(bào)顯示，日本國(guó)內(nèi)便利店?duì)I業(yè)利潤(rùn)同比下降8%至1829億日元，海外業(yè)務(wù)利潤(rùn)更是大幅下滑32%至1569億日元。
近期其母公司再次宣布多項(xiàng)重大戰(zhàn)略調(diào)整，包括首席執(zhí)行官更迭、業(yè)務(wù)重組及資本運(yùn)作計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)外資收購(gòu)壓力并重塑全球競(jìng)爭(zhēng)力。這一系列動(dòng)作不僅將沖擊日本本土零售格局，也會(huì)對(duì)其中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展產(chǎn)生影響。據(jù)悉，7-11在中國(guó)市場(chǎng)主要通過(guò)全資子公司開(kāi)展品牌授權(quán)業(yè)務(wù)，該模式基于長(zhǎng)期區(qū)域授權(quán)合同關(guān)系而非股權(quán)控制關(guān)系，因此無(wú)論日本母公司股權(quán)結(jié)構(gòu)如何變動(dòng)，現(xiàn)有區(qū)域授權(quán)合同短期內(nèi)都不會(huì)輕易改變，但這并不意味著7-11在中國(guó)市場(chǎng)可以高枕無(wú)憂。
這一點(diǎn)從其在中國(guó)的表現(xiàn)也能看出，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2023年中國(guó)便利店TOP100》顯示，7-11中國(guó)門店數(shù)量為3906家，遠(yuǎn)低于美宜佳（3.3萬(wàn)+家）和羅森（6000+家），其在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張乏力已是不爭(zhēng)的事實(shí)。若能通過(guò)資本運(yùn)作開(kāi)拓新增長(zhǎng)空間，并在性價(jià)比與產(chǎn)品價(jià)值間找到更好平衡點(diǎn)，7-11或許仍有機(jī)會(huì)在新消費(fèi)環(huán)境中破局。
市場(chǎng)反應(yīng)滯后，本土化創(chuàng)新不足
7-11在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸走向落寞除了母公司策略失敗外，很大一部分原因在于其自身“固步自封”，由于主要產(chǎn)品為飯團(tuán)、壽司等日式冷食，更加符合日本消費(fèi)群體的需求，這在很大程度上提高了品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。但這些產(chǎn)品卻并不符合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求，大部分國(guó)內(nèi)消費(fèi)者更加偏好于熱餐，當(dāng)其剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，可能會(huì)憑借新穎的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者的關(guān)注，隨著這種新鮮度逐漸降低，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)反倒成了束縛發(fā)展的枷鎖。
從行業(yè)角度來(lái)看，國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)向好，吸引了越來(lái)越多品牌加入，某國(guó)內(nèi)本土品牌憑借對(duì)消費(fèi)需求的洞察在20年開(kāi)出了3萬(wàn)多家門店，其它日系便利店也在不斷創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨勢(shì)，比如某品牌在產(chǎn)品方面還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)和顧客反饋，不斷調(diào)整和更新商品種類并引入新的熱門產(chǎn)品，比如在部分店鋪銷售冰淇淋、烤腸、重慶酸辣粉、小面等特色食品，此消彼長(zhǎng)之下進(jìn)一步對(duì)7-11的發(fā)展造成了沖擊。
這可能與其沒(méi)有在國(guó)內(nèi)成立研發(fā)團(tuán)隊(duì)有關(guān)，由于其沒(méi)有拿得出手的本土化產(chǎn)品，進(jìn)一步導(dǎo)致其競(jìng)爭(zhēng)力缺失。此外國(guó)內(nèi)近些年對(duì)飲食健康越來(lái)越看重，雖然便利店中的關(guān)東煮、輕食沙拉、三明治等產(chǎn)品在社交平臺(tái)中被不少減肥、健身博主作為減脂期的優(yōu)質(zhì)食物，但并未根據(jù)市場(chǎng)需求拓展其健康產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。假如在市場(chǎng)熱度較高的時(shí)候順勢(shì)推出一些健康系列產(chǎn)品，或許會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)起到拉動(dòng)作用。
在便利店的食品結(jié)構(gòu)中也有一些需要微波爐加熱的快餐便當(dāng)?shù)犬a(chǎn)品，但這一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)受到外賣平臺(tái)的威脅，據(jù)悉美團(tuán)騎手電動(dòng)車的續(xù)航里程每增加1公里，便利店的生存空間就被壓縮500米，紐約的7-11門店數(shù)量五年間減少12%，而DoorDash的訂單量同期暴漲400%，國(guó)內(nèi)外賣行業(yè)發(fā)展愈發(fā)迅猛也會(huì)打擊便利店的業(yè)績(jī)。未來(lái)品牌需要成立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，將本土化的原創(chuàng)產(chǎn)品研發(fā)放在心上，創(chuàng)新出更多替代性較弱的產(chǎn)品。
高運(yùn)營(yíng)成本拖累擴(kuò)張步伐
從加盟到門店落地期間需要付出較高成本是其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展的阻礙之一，據(jù)悉7-11便利店的加盟方案中加盟資格和條件一欄中明確標(biāo)明有30萬(wàn)以上資金者，其所需資金包括5-15萬(wàn)元的加盟費(fèi)、5-15萬(wàn)元的裝修費(fèi)、5-10萬(wàn)元的設(shè)備費(fèi)、5-10萬(wàn)的保證金，這些費(fèi)用加起來(lái)的總額通常就在20-50萬(wàn)元之間了。
除此以外還有租金、人工費(fèi)用等多項(xiàng)支出，在開(kāi)店方面，7-11的開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn)之一是店鋪面積優(yōu)先選擇120平米、不做異形店，這種硬性要求也就導(dǎo)致其租金成本高企，尤其是大部分便利店的開(kāi)店地址都選擇寫字樓、商圈等高人流量的區(qū)域，這些區(qū)域的租金通常也會(huì)更高。有門店也要有商品，首批進(jìn)貨成本還需要3-10萬(wàn)元，再加上其24小時(shí)營(yíng)業(yè)制需要時(shí)刻有員工在崗，這也就使其人力成本較高。
在廣州這樣的一線城市開(kāi)一家便利店，年租金可達(dá)30萬(wàn)元，加上人工、水電、商品采購(gòu)等成本，一年的總支出接近100萬(wàn)元，但這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。想要維持便利店的正常運(yùn)營(yíng)還需要在供應(yīng)鏈等方面進(jìn)行持續(xù)投入，優(yōu)化物流配送體系，確保商品新鮮度與供應(yīng)效率，尤其是其鮮食占比高，對(duì)冷鏈物流和庫(kù)存周轉(zhuǎn)要求嚴(yán)格，稍有不慎便會(huì)造成較高的商品損耗率，這些都需要計(jì)入成本之中。
高昂的成本讓一些想要加盟的投資者望而卻步，導(dǎo)致品牌擴(kuò)張受阻，同時(shí)也影響了現(xiàn)有門店的盈利能力，進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。一般成本較高的便利店需要保持25%以上的毛利率才能夠維持盈虧的平衡，但有相關(guān)加盟者表示月均營(yíng)業(yè)額在20萬(wàn)元左右，凈利潤(rùn)率僅為5%。為了保障盈利只好在價(jià)格上做出調(diào)整，但商品價(jià)格偏高還會(huì)影響消費(fèi)者的購(gòu)買意愿，形成惡性循環(huán)。如何在成本控制與消費(fèi)體驗(yàn)間找到平衡，成為便利店在國(guó)內(nèi)發(fā)展的關(guān)鍵。
管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)模式老舊
一個(gè)比較明顯的問(wèn)題是，品牌的管理機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式老舊導(dǎo)致其難以適應(yīng)市場(chǎng)變化，使其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)聲量愈發(fā)微弱，由于7-11在中國(guó)市場(chǎng)上采取的策略是特許加盟模式，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，這種模式逐漸暴露出靈活性不足的問(wèn)題。加盟商在經(jīng)營(yíng)策略上受限，難以根據(jù)本地市場(chǎng)需求靈活調(diào)整，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降，同時(shí)品牌對(duì)加盟商的管控過(guò)嚴(yán)，限制了其自主創(chuàng)新能力，使得門店難以形成特色，難以吸引和留住消費(fèi)者。
此外區(qū)域代理分散、管理不統(tǒng)一也是特許加盟制度的缺陷，有行業(yè)人士表示，7-11因并未在中國(guó)設(shè)立總代，中國(guó)市場(chǎng)的授權(quán)被分割為多個(gè)區(qū)域，華南、華東、華北分別由不同代理方運(yùn)營(yíng)，這也就導(dǎo)致供應(yīng)鏈分散、無(wú)法集中采購(gòu)，增加了成本。比如華南由香港牛奶集團(tuán)代理，華東與臺(tái)灣地區(qū)同屬一派，而華北由日本總部直接管理，這種分散模式難以快速?gòu)?fù)制門店，也削弱了品牌統(tǒng)一性。
由于東南西北各屬不同派系，對(duì)于各個(gè)區(qū)域特許經(jīng)營(yíng)約束太低也造成管理混亂、監(jiān)管不到位等，加上這種模式下經(jīng)營(yíng)理念未能有效傳遞給加盟商，導(dǎo)致部分門店運(yùn)營(yíng)不規(guī)范，比如江蘇門店停售農(nóng)夫山泉、廣告文案涉嫌侮辱女性等事件發(fā)生后，總部常以“加盟商個(gè)人行為”撇清關(guān)系，在一定程度上損害了品牌形象。
管理機(jī)制運(yùn)營(yíng)模式老舊背后根本的原因還是管理信任的缺乏，對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有授權(quán)，沒(méi)有信任，據(jù)稱7-11的加盟商連一些臨期的商品都沒(méi)有權(quán)利做降價(jià)處理，只能自己承擔(dān)損失。在企業(yè)內(nèi)部中國(guó)員工也大都只能做到區(qū)域經(jīng)理就難再晉升了，中國(guó)團(tuán)隊(duì)缺乏決策權(quán)，主要決定權(quán)還掌握在日本高層手中，也正是如此導(dǎo)致區(qū)域經(jīng)理頻繁跳槽至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。未來(lái)其想要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還需要需要品牌賦予本地團(tuán)隊(duì)更多決策權(quán)，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型慢半拍
在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的時(shí)代，數(shù)字化服務(wù)瓦解了便利店的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，電商平臺(tái)構(gòu)建出的強(qiáng)大物流配送系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)算法、供應(yīng)鏈整合能力以及對(duì)更下沉市場(chǎng)的覆蓋能力遠(yuǎn)超傳統(tǒng)便利店，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為便利店品牌近些年的發(fā)展重點(diǎn)。
比如國(guó)內(nèi)某便利店品牌從2018年起便投入5億元進(jìn)行數(shù)字化改造，構(gòu)建了完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，每家門店都配備了AI選品系統(tǒng)，能根據(jù)周邊3公里消費(fèi)者習(xí)慣推薦SKU組合，讓單店日均營(yíng)業(yè)額從原來(lái)的3000元提升至7000元以上；在供應(yīng)鏈方面建立了23個(gè)現(xiàn)代化倉(cāng)儲(chǔ)中心，實(shí)現(xiàn)48小時(shí)內(nèi)到店配送；還開(kāi)發(fā)了專門的便利店小程序，讓門店成為社區(qū)團(tuán)購(gòu)的線下提貨點(diǎn)，這種線上線下融合的模式，讓單個(gè)門店成為了社區(qū)商業(yè)的樞紐，有效提升了品牌影響力。
還有某日系便利店品牌從2010年起在部分店鋪設(shè)置自助收銀設(shè)備，提高結(jié)賬效率減少排隊(duì)等待時(shí)間，較大程度的提升了購(gòu)物體驗(yàn)；在供應(yīng)鏈上不斷優(yōu)化數(shù)字化應(yīng)用，通過(guò)建立先進(jìn)的庫(kù)存管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控商品庫(kù)存水平實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)補(bǔ)貨，減少庫(kù)存積壓和缺貨現(xiàn)象；利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者購(gòu)買行為和偏好預(yù)測(cè)商品需求趨勢(shì)，為采購(gòu)和配送決策提供依據(jù)，確保各店鋪能夠提供符合顧客需求的商品；在物流配送方面，與供應(yīng)商和物流合作伙伴建立了緊密的數(shù)字化連接，實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同運(yùn)作，提高配送效率和準(zhǔn)確性等等。
而7-11的數(shù)字化轉(zhuǎn)型卻步履遲緩，近兩年才逐漸推出一系列數(shù)字化服務(wù)，比如在一些地方推出了7NOW配送服務(wù)；在優(yōu)化門店運(yùn)營(yíng)效率方面引入了基于AI預(yù)測(cè)分析的智能庫(kù)存管理系統(tǒng)，但目前還并未拓展到全球市場(chǎng)。這都說(shuō)明了其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上的不足和落后，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)中，尚未有效利用大數(shù)據(jù)整合消費(fèi)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致商品競(jìng)爭(zhēng)力下降。
下沉市場(chǎng)拓展乏力
隨著一二線城市流量觸頂，各行各業(yè)的品牌紛紛轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)尋求增量，便利店品牌也不例外。按城市線劃分，2023年中國(guó)總?cè)丝诩s為14.1億，其中約63.4%的人口分布在三線及以下城市，在繁華大都市之外，下沉市場(chǎng)正展現(xiàn)出巨大的消費(fèi)潛力，成為商業(yè)布局中不可忽視的新藍(lán)海。加上下沉市場(chǎng)的消費(fèi)需求正在升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)和品牌的關(guān)注度不斷提升，為便利店品牌在下沉市場(chǎng)提供了較廣闊的發(fā)展空間。
出于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，7-11也需要重點(diǎn)布局三四線城市，利用本土合作伙伴加速擴(kuò)張，彌補(bǔ)在華南、華東市場(chǎng)的不足，但從目前的情況來(lái)看卻并不容易。從產(chǎn)品來(lái)看，下沉市場(chǎng)消費(fèi)者更習(xí)慣在家用餐或選擇本地餐館，對(duì)便利店鮮食需求較低，導(dǎo)致其核心盈利品類難以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)；從價(jià)格來(lái)看，由于前期成本較高導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格偏高，這與下沉市場(chǎng)對(duì)價(jià)格較敏感的消費(fèi)者心理存在較大差異，難以快速獲得市場(chǎng)認(rèn)可。
三四線城市的生活節(jié)奏較緩慢，朝九晚五的工作模式使得消費(fèi)者對(duì)即時(shí)便利的需求不如一二線城市迫切，便利店的高頻消費(fèi)場(chǎng)景難以形成，24小時(shí)制的運(yùn)營(yíng)成本難以覆蓋，使得盈利模式面臨挑戰(zhàn)。此外下沉市場(chǎng)門店分布比較分散，需依賴?yán)滏溛锪鞴?yīng)鮮食，但低密度布局導(dǎo)致配送成本攀升，壓縮利潤(rùn)空間，這都為其在下沉市場(chǎng)的拓展增加了難度，難以形成有效的市場(chǎng)滲透。
從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、前置倉(cāng)、會(huì)員店、硬折扣等零售業(yè)態(tài)在下沉市場(chǎng)中發(fā)展迅速，憑借低價(jià)和便捷性搶占市場(chǎng)份額，進(jìn)一步擠壓便利店生存空間。為此7-11或許可以借鑒某品牌打造適合下沉市場(chǎng)的新業(yè)態(tài)，通過(guò)小業(yè)態(tài)降低單店投資門檻，打造自有品牌提升差異化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)降低成本，通過(guò)集約化采購(gòu)與區(qū)域性分倉(cāng)，降低單店庫(kù)存成本等等，并針對(duì)本地消費(fèi)習(xí)慣優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)社區(qū)互動(dòng)，或許可以找到突破口。
其它品牌的沖擊
從上述觀點(diǎn)中可以看到，目前市面上競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的便利店品牌，如羅森、全家等都通過(guò)靈活的加盟政策、豐富的產(chǎn)品線及積極的數(shù)字化轉(zhuǎn)型順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)。在其它品牌的沖擊下更顯得7-11在發(fā)展策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)適應(yīng)性上的不足，所以說(shuō)時(shí)代在變化，品牌如若依舊固步自封終將成為束縛發(fā)展的枷鎖。
隨著便利店品牌越來(lái)越多，一些品牌通過(guò)年輕化營(yíng)銷更貼近消費(fèi)者，7-11早期作為行業(yè)標(biāo)桿的光環(huán)逐漸褪去，加上品牌在策略等方面的不足，使得其在品牌認(rèn)知度和市場(chǎng)影響力上逐漸被邊緣化。品牌接下來(lái)需要通過(guò)社交媒體、聯(lián)名等吸引年輕消費(fèi)者，重塑品牌年輕化的形象，在年輕群體心中站住腳。
國(guó)內(nèi)消費(fèi)者現(xiàn)在不再單純追求新穎的商品和服務(wù)，而是更傾向于選擇價(jià)格更低、實(shí)惠更多的零售渠道，在價(jià)格上7-11便利店也可以適當(dāng)?shù)耐瞥鲆恍┐黉N、打折活動(dòng)以滿足消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求，同時(shí)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，爭(zhēng)取在價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)力。再者運(yùn)營(yíng)商可以借鑒羅森通過(guò)“三層消費(fèi)空間”（鮮食、日用品、服務(wù)）提升坪效，或便利蜂的“算法+自有工廠”模式來(lái)深耕本土化。
7-11的困境并非個(gè)例，從家樂(lè)福賣身蘇寧到亞馬遜退出中國(guó)，外資零售巨頭在本地化、數(shù)字化與資本博弈中的教訓(xùn)如出一轍，未來(lái)其在中國(guó)市場(chǎng)面臨的核心挑戰(zhàn)是本土化不足和創(chuàng)新滯后，而其未來(lái)機(jī)遇則在于通過(guò)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、品牌的全面本土化轉(zhuǎn)型以及靈活應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
行業(yè)思考：作為便利店行業(yè)老大哥的7-11近些年的發(fā)展不盡如人意，由于特許加盟制度的缺陷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的本土化失靈、數(shù)字化能力落后等多種因素影響，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額也正在被其它品牌逐漸蠶食，這與其母公司策略布局失敗有關(guān)，前段時(shí)間其母公司宣布多項(xiàng)重大策略調(diào)整，又一次將行業(yè)目光聚集于此，這也將影響其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展。未來(lái)品牌若針對(duì)性的做出改變，突破傳統(tǒng)模式的桎梏，或許還有潛力重拾競(jìng)爭(zhēng)力。