文 | 娛樂資本論 李靜林

品牌收割機(jī)安踏再度轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪，給自己的版圖列表上加入一個(gè)重磅名字。

4月10日，安踏集團(tuán)發(fā)布公告，從Topgolf Callaway Brands公司手中全資收購(gòu)德國(guó)戶外品牌Jack Wolfskin（后文均稱狼爪），基礎(chǔ)對(duì)價(jià)現(xiàn)金2.9億美元，約合人民幣21億元。加上凈營(yíng)運(yùn)資金及其他慣常調(diào)整項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整，預(yù)計(jì)本次收購(gòu)將于2025年第二季末或第三季初完成。

這是一則已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)流傳一月有余的傳聞，最終塵埃落定。被一眾收購(gòu)品牌捧上千億營(yíng)收的安踏，依然不停擴(kuò)充自己的版圖。已在戶外領(lǐng)域有深度布局，牢牢占據(jù)高端市場(chǎng)的安踏，想要借著狼爪這個(gè)有著四十余年歷史的德國(guó)品牌，進(jìn)軍千元區(qū)間的大眾戶外賽道。

超高端始祖鳥、高端Salomon、迪桑特、可隆、大眾市場(chǎng)狼爪......安踏對(duì)戶外市場(chǎng)的滲透步步清晰，嚴(yán)絲合縫。風(fēng)起云涌的運(yùn)動(dòng)戶外江湖，儼然走向「安踏+其他」的市場(chǎng)大格局。

這個(gè)運(yùn)動(dòng)戶外領(lǐng)域的超級(jí)品牌帝國(guó)，依然在不斷膨脹。

2024年是安踏實(shí)現(xiàn)跨越的一年，業(yè)績(jī)首次突破千億大關(guān)，成為全球第三大運(yùn)動(dòng)用品集團(tuán)。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏主品牌、FILA和其他品牌（包括可隆、迪桑特等）的收入分別為335億、266億和107億元，在總收入中占比分別是48.6%、40.3%和11.1%。疊加亞瑪芬51.83億美元（約合人民幣378億元），安踏集團(tuán)總收入達(dá)到1085.78億元。當(dāng)前，全球市場(chǎng)的千億運(yùn)動(dòng)品牌只有耐克、阿迪達(dá)斯和安踏三家。

然而在千億數(shù)字之下，安踏實(shí)際面臨著業(yè)務(wù)換檔的現(xiàn)實(shí)和深層訴求。盡管FILA的收入規(guī)模依然很大，但增長(zhǎng)引擎已從FILA切換到可隆和迪桑特身上，戶外風(fēng)潮從運(yùn)動(dòng)時(shí)尚手里接過接力棒。

FILA的降速?gòu)膸啄昵熬烷_始。2019年到2024年，其營(yíng)收增速分別是73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%。今年初安踏時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群換帥，老功臣姚偉雄離任，營(yíng)銷背景出身的江艷接任。當(dāng)時(shí)有行業(yè)從業(yè)者接受采訪時(shí)表示：“現(xiàn)在姚的年齡和精力可能不太適合高強(qiáng)度的前線業(yè)務(wù)拼殺，尤其是FILA當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)不同以往?！边@句話也透露出FILA相對(duì)尷尬的處境。

此消彼長(zhǎng)之間，可隆和迪桑特成為安踏新的增長(zhǎng)曲線。2024年，這兩個(gè)品牌成功躋身百億規(guī)模，收入同比漲幅達(dá)到53.7%。

安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在解讀業(yè)績(jī)時(shí)提到：“無論是中國(guó)（市場(chǎng)）還是全球（市場(chǎng)），過去兩到三年，做得好的品牌都是小眾垂類品牌”——這句話無疑解釋了安踏多品牌業(yè)績(jī)?cè)鰷p的市場(chǎng)原因，也給這次收購(gòu)狼爪埋下伏筆。

可隆、迪桑特突破百億，可喜的同時(shí)也讓安踏開始做下一步思考——丁世忠的判斷是，百億規(guī)模品牌都很難獲得高增長(zhǎng)。順著這個(gè)思路往下想，安踏勢(shì)必要在可隆、迪桑特之外做持續(xù)的多品牌布局。FILA在安踏的構(gòu)想中已經(jīng)結(jié)束高增長(zhǎng)，未來的目標(biāo)是穩(wěn)定，可隆和迪桑特也在可以預(yù)見的未來要走向這個(gè)階段。

狼爪適時(shí)浮現(xiàn)，給了安踏全新的著力點(diǎn)。更重要的是，狼爪補(bǔ)足了安踏品牌布局的一塊空白。

品牌定位上，價(jià)格在1000-3000元區(qū)間的狼爪卡住了戶外中端市場(chǎng)，也就是安踏公告中提到的「大眾戶外運(yùn)動(dòng)」圈層。而高端市場(chǎng)，安踏早就靠亞瑪芬和可隆、迪桑特等品牌牢牢占據(jù)。反倒是低一個(gè)價(jià)格段的區(qū)間，一直被北面、Columbia、凱樂石等品牌瓜分，安踏始終未能踏足。狼爪就是安踏在戶外領(lǐng)域品牌布局的又一塊拼圖?；蛟S我們可以預(yù)測(cè)，短期內(nèi)進(jìn)入安踏體系的狼爪不會(huì)大幅度抬價(jià)，而是要把所處的價(jià)格帶牢牢占住。

收購(gòu)狼爪也將繼續(xù)推進(jìn)安踏的全球化戰(zhàn)略，尤其對(duì)歐洲市場(chǎng)腹地的深入。借助狼爪在大本營(yíng)歐洲的影響力，安踏有機(jī)會(huì)提升品牌的影響力和知名度。

安踏的厲害之處在于對(duì)機(jī)會(huì)的敏銳嗅覺，而多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略則能最大程度讓安踏實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)的捕捉。從FILA的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚到始祖鳥的戶外浪潮，有趣的是可隆、迪桑特在體制內(nèi)受歡迎，而這兩個(gè)品牌布局也更傾向于北方，尤其東北。不管吹起哪陣風(fēng)，安踏都有相應(yīng)的品牌向市場(chǎng)輸出供給。一定程度上，安踏像服裝領(lǐng)域的字節(jié)跳動(dòng)，多業(yè)務(wù)布局，內(nèi)部業(yè)務(wù)間賽馬，最終目的是吃到市場(chǎng)份額，保持高營(yíng)收規(guī)模和增長(zhǎng)效應(yīng)。

而這種構(gòu)建品牌帝國(guó)的模式更像LVMH，盡管遠(yuǎn)沒有像LVMH做到航空母艦的程度，畢竟奢侈品的概念遠(yuǎn)比運(yùn)動(dòng)的容量更大。但手段極其相似，抄底然后運(yùn)作后升值漲價(jià)（例如LVMH收購(gòu)箱包品牌RIMOWA后大幅漲價(jià)），LVMH和安踏一樣非?？粗啬切碛歇?dú)特社群且正在上升期的品牌，并且形成一種多維度“共生”的協(xié)同效應(yīng)。

不過不同于LVMH的數(shù)次折戟，目前安踏在收購(gòu)子品牌上幾乎沒有失手，從成功率來看，似乎安踏還更勝一籌。

不過，安踏想要重新做起狼爪的難度不小。

毫無疑問狼爪早已過氣，甚至每況愈下。它有輝煌的過往，1981年創(chuàng)立于德國(guó)，產(chǎn)品線涵蓋徒步、自行車、滑雪以及露營(yíng)等場(chǎng)景，在歐洲市場(chǎng)頗有競(jìng)爭(zhēng)力。但最近20年，這一品牌四度易主，估值一路下滑，巔峰時(shí)的標(biāo)價(jià)達(dá)到7億歐元，上一次被收購(gòu)的價(jià)格跌至4.76億美元。

2024年，狼爪徹底退出美國(guó)和俄羅斯市場(chǎng)，同年還更換了中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。作為中國(guó)戶外人群較早接觸的專業(yè)品牌，狼爪的中國(guó)市場(chǎng)銷量一度占到全球銷量的21%。但近些年，由于對(duì)渠道的粗放管理，以及品牌在競(jìng)爭(zhēng)中失勢(shì)，徹底失去新一代年輕人，狼爪在中國(guó)市場(chǎng)也江河日下。

現(xiàn)階段狼爪在中國(guó)的渠道主要靠直營(yíng)門店、電商和第三方分銷公司。巔峰時(shí)期狼爪在中國(guó)有700家門店，現(xiàn)在只有36家直營(yíng)店，而且大部分（10家）分布在奧萊等非核心商圈。體育咨詢公司關(guān)鍵之道創(chuàng)始人張慶在接受36氪采訪時(shí)表示，因存貨周轉(zhuǎn)及渠道管理等問題，過去數(shù)年來，狼爪的品牌力呈下滑趨勢(shì)。

另一不可忽視的問題是，近年來中國(guó)市場(chǎng)的戶外競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。與狼爪處在相似定位的Columbia，2024年在中國(guó)獲得超過20%的增長(zhǎng)，北面2024年Q4在大中華區(qū)的增長(zhǎng)也達(dá)到15%。還有Monbell、Goldwin等日本品牌，早已火遍小紅書。狼爪面對(duì)的是空間并不算大的市場(chǎng)夾縫，要付出更多努力才能重新回到消費(fèi)者視野。

好在安踏有著亮眼的點(diǎn)石成金記錄。FILA在被安踏收購(gòu)前連年虧損，幾乎就要砸在百麗國(guó)際手里。安踏用了十年時(shí)間讓FILA實(shí)現(xiàn)逆襲，這期間一直沒有公布FILA業(yè)績(jī)，直到2019年半年報(bào)才進(jìn)入財(cái)報(bào)，一亮相，就是71.5%的高毛利，79%業(yè)績(jī)漲幅。

2024年始祖鳥母公司亞瑪芬終于盈利；在安踏的運(yùn)作下，其他品牌（可隆迪桑特為主）的業(yè)績(jī)從2018到2023年翻了五倍還多，從原先的1.6億虧損做到2024年30.5億經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

以DTC戰(zhàn)略為核心，超強(qiáng)的渠道能力和營(yíng)銷能力，本土化的設(shè)計(jì)方向，是安踏賦予每個(gè)品牌的核心勢(shì)能。越來越多的購(gòu)物中心一層，被安踏系品牌瓜分。不斷開大店，而且能深度運(yùn)營(yíng)好門店是安踏的核心優(yōu)勢(shì)。始祖鳥早就探索出了億元大店的規(guī)模，迪桑特的整體店效已經(jīng)到了240萬元，可隆的店效達(dá)160萬元。

產(chǎn)品的本土化也非常重要，迪桑特總裁是95年出生的丁少翔，他做出的重大改革是徹底本土化：在華業(yè)務(wù)安踏全權(quán)操盤，產(chǎn)品與日本完全差異。其余股東只是財(cái)務(wù)投資，不參與經(jīng)營(yíng)層面的核心決策。據(jù)媒體報(bào)道，迪桑特自產(chǎn)商品比例已超過80%。如果對(duì)比可隆在韓國(guó)和中國(guó)的產(chǎn)品，消費(fèi)者甚至?xí)J(rèn)為這不是同一家品牌。

狼爪首席執(zhí)行官M(fèi)atthew Jung曾提到，中國(guó)本土戶外品牌的優(yōu)勢(shì)是設(shè)計(jì)、零售尤其是數(shù)字化零售體驗(yàn)、供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和舍得在營(yíng)銷等方面重投入。這是狼爪的劣勢(shì)，但恰好是安踏的優(yōu)勢(shì)。狼爪需要借助安踏徹底推翻重建自己的渠道，也要在核心面料不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下重新梳理產(chǎn)品思路，更得找到營(yíng)銷突破口。

Columbia在過去一年的營(yíng)銷動(dòng)作十分值得借鑒，出色的代言人選擇（蔣奇明和文淇），優(yōu)質(zhì)的社媒傳播內(nèi)容讓這個(gè)老牌戶外品牌回到年輕人視線里，有網(wǎng)友曾打趣說到：“蔣奇明的 vlog，Columbia 的新策略”。當(dāng)然，安踏系戶外品牌的營(yíng)銷并不依賴代言人，令人印象深刻的只有Salomon和白敬亭的合作案例。在狼爪身上，安踏還需要摸索更多的創(chuàng)意嘗試。

早先，狼爪的高管曾說，“我們的任務(wù)是把品牌介紹給下一代，讓它重新煥發(fā)活力?！边@項(xiàng)未竟的歷史使命，如今落在安踏身上了。