界面新聞?dòng)浾?｜ 戴晶晶

地緣政治復(fù)雜、全球貿(mào)易前景未明、股市接連“過(guò)山車”……2025年全球經(jīng)濟(jì)的不確定性持續(xù)攀升，為商業(yè)環(huán)境帶來(lái)威脅，也考驗(yàn)企業(yè)家基于長(zhǎng)期主義的經(jīng)營(yíng)智慧和戰(zhàn)略選擇。而人工智能(AI)等崛起帶來(lái)新一輪范式轉(zhuǎn)移，企業(yè)更需要打破削足適履的思維僵局，尋找全新的企業(yè)組織管理模式，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和繁榮。

在商業(yè)世界，原本行之有效的集團(tuán)化組織模式正在瓦解。今年2月，美國(guó)僅存的工業(yè)多元化集團(tuán)(conglomerate)霍尼韋爾正式宣布“一拆三”。2023年1月，通用電氣醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)GE HealthCare獨(dú)立上市，其航空航天、能源業(yè)務(wù)隨后在2024年4月獨(dú)立上市，標(biāo)志通用電氣(GE)正式完成分拆。

近日，霍尼韋爾前董事長(zhǎng)、CEO高德威(David Cote)接受了界面新聞的專訪，表達(dá)了對(duì)霍尼韋爾分拆的想法。他指出，在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)家需要保持謹(jǐn)慎?；诨裟犴f爾“成為一個(gè)中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者”等本土化理念，高德威還建議中國(guó)企業(yè)在美國(guó)建立供應(yīng)鏈以確保在該市場(chǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

高德威為傳奇CEO之一，也曾在GE工作24年。他目前還是Vertiv Holdings(VRT)的執(zhí)行主席，這是一家專注于數(shù)據(jù)中心冷卻和能源供應(yīng)的公司。

高德威多次強(qiáng)調(diào)獨(dú)立思考和重塑思維方式的重要性，他認(rèn)為AI應(yīng)該被視為“思維伙伴(Thought Partner)”，而不是“思維代替者(Thought Reader)”。作為長(zhǎng)期主義踐行者，他還直言，即使目前已經(jīng)72歲，但仍會(huì)設(shè)想80歲的生活方式。

以下為訪談實(shí)錄，刊發(fā)時(shí)有所刪節(jié)。

跑不贏指數(shù)導(dǎo)致分拆

界面新聞：從GE到霍尼韋爾，制造業(yè)巨頭的拆分一直在持續(xù)，多元化經(jīng)營(yíng)一家工業(yè)多元化集團(tuán)(industrial conglomerate)的時(shí)代似乎已經(jīng)過(guò)去了。您如何看待這個(gè)趨勢(shì)？為什么現(xiàn)在專業(yè)化分拆變成了潮流？

高德威：近年來(lái)，拆分確實(shí)成為了一種趨勢(shì)。值得注意的是，這不僅僅發(fā)生在工業(yè)集團(tuán)，金融、互聯(lián)網(wǎng)、媒體等行業(yè)的企業(yè)也在經(jīng)歷類似的變化。但大家經(jīng)常只關(guān)注工業(yè)集團(tuán)的拆分，忽略了這種趨勢(shì)的普遍性。

從根本上來(lái)說(shuō)，多元化集團(tuán)存在的唯一理由，就是它們能夠跑贏標(biāo)普500指數(shù)(S&P 500)。標(biāo)普500是衡量美國(guó)股市表現(xiàn)的基準(zhǔn)。盡管大多數(shù)投資者無(wú)法跑贏這一指數(shù)，但仍傾向于自主選擇投資標(biāo)的。

在擔(dān)任霍尼韋爾董事長(zhǎng)兼CEO時(shí)，我始終認(rèn)為，如果企業(yè)集團(tuán)股價(jià)表現(xiàn)能夠優(yōu)于標(biāo)普500，就意味著我們?cè)谛袠I(yè)選擇和經(jīng)營(yíng)管理上，比單個(gè)行業(yè)的獨(dú)立公司做得更好。

在我領(lǐng)導(dǎo)的16年里，標(biāo)普500指數(shù)上漲了約250%，霍尼韋爾的股價(jià)上漲了800%，漲幅是標(biāo)普500的3倍多。期間，有激進(jìn)投資者公開(kāi)表示，霍尼韋爾是唯一一家真正值得保持多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)證明了這一模式的成功。

然而，過(guò)去六年，霍尼韋爾的表現(xiàn)不及標(biāo)普500，這也成為了問(wèn)題的根源。這并不是說(shuō)企業(yè)集團(tuán)模式本身已經(jīng)過(guò)時(shí)，而是只有集團(tuán)能夠持續(xù)跑贏標(biāo)普500時(shí)，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)才有意義。

當(dāng)前的CEO繼承了一些歷史遺留問(wèn)題，還需要時(shí)間來(lái)調(diào)整和優(yōu)化。但市場(chǎng)的規(guī)則很明確——無(wú)法跑贏標(biāo)普500，就交由市場(chǎng)自行決定哪些行業(yè)值得投資更為合理。

這也是為什么許多企業(yè)選擇拆分的原因——將決策權(quán)交還給投資者，讓他們自行選擇行業(yè)布局。

界面新聞：GE一拆三后，市場(chǎng)表現(xiàn)不錯(cuò)。從長(zhǎng)期發(fā)展看，拆分對(duì)企業(yè)而言是積極還是消極的？

高德威：如果再過(guò)十年，我們可能又會(huì)聽(tīng)到人們開(kāi)始討論，把某些看似無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)重新整合在一起，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，因?yàn)樗鼈兛梢栽谕惑w系下更高效地運(yùn)行。商業(yè)模式總是在不斷演變，今天流行拆分，未來(lái)又會(huì)迎來(lái)集團(tuán)化整合的回潮。

就GE的拆分而言，拉里·卡爾普(Larry Culp)做得非常出色，他的決策是正確的。GE的規(guī)模已經(jīng)過(guò)于龐大，且在企業(yè)文化層面，問(wèn)題已經(jīng)發(fā)展到了難以逆轉(zhuǎn)的程度。如果從股東利益的角度來(lái)看，唯一可行的選擇就是拆分，讓各個(gè)業(yè)務(wù)板塊擁有獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并重新出發(fā)。

界面新聞：您此前支持和推動(dòng)“一個(gè)霍尼韋爾(One Honeywell)”的企業(yè)文化建設(shè)，霍尼韋爾的分拆是否和這個(gè)觀念矛盾？

高德威：“一個(gè)霍尼韋爾”并不是單純強(qiáng)調(diào)集團(tuán)化運(yùn)作，而是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和整體意識(shí)。這就像一支球隊(duì)，如果球隊(duì)輸了，即使你個(gè)人表現(xiàn)出色也沒(méi)有意義。因此，我們必須從整體出發(fā)，無(wú)論是不同業(yè)務(wù)之間、企業(yè)總部與業(yè)務(wù)部門(mén)之間，還是各職能部門(mén)之間，都要以團(tuán)隊(duì)的方式協(xié)同合作。

這正是“一個(gè)霍尼韋爾”的核心理念。事實(shí)證明，這種文化在當(dāng)時(shí)極為有效，對(duì)公司的成功起到了至關(guān)重要的作用。

我不愿意看到霍尼韋爾到達(dá)了不得不被拆分的節(jié)點(diǎn)。我相信，在保留霍尼韋爾名稱的業(yè)務(wù)板塊內(nèi)，這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化依然會(huì)延續(xù)，或者會(huì)以某種新的形式存在。但它的拆分確實(shí)讓人感到失望(disappointing)。

保持警覺(jué)，調(diào)整全球化策略

界面新聞：您的著作《長(zhǎng)期主義：關(guān)注短期業(yè)績(jī)，更要投資長(zhǎng)期增長(zhǎng)》一書(shū)已出版接近五年。書(shū)中記錄了如何制定積極的應(yīng)對(duì)計(jì)劃來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)走過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退，并提及盡早發(fā)現(xiàn)衰退跡象的重要性。事實(shí)上，疫情后全球關(guān)于經(jīng)濟(jì)衰退的討論從未停止。您如何看待當(dāng)前的全球宏觀經(jīng)濟(jì)？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)？

高德威：當(dāng)前是一個(gè)需要謹(jǐn)慎行事的時(shí)期。 在這樣的環(huán)境下，商業(yè)領(lǐng)袖普遍會(huì)更加保守，我常說(shuō)的一句話是：資本是膽小鬼，資本偏好穩(wěn)定(capital is a coward, and capital prefers stability)。

以中美關(guān)系為例，我們希望各方能夠找到重回合作的方式，各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人能夠意識(shí)到，彼此都有合理的訴求。不只是中美之間，還有關(guān)稅政策、全球貿(mào)易等議題，各方最終選擇坐下來(lái)談判，找到一個(gè)兼顧雙方利益的解決方案。這種情況下，全球經(jīng)濟(jì)可能會(huì)走向更好的局面。

目前的問(wèn)題在于，我們無(wú)法確定局勢(shì)將如何發(fā)展。當(dāng)商業(yè)領(lǐng)袖不確定未來(lái)走勢(shì)時(shí)，他們的本能反應(yīng)就是“謹(jǐn)慎觀望”——推遲投資決策、減少擴(kuò)張計(jì)劃、保留現(xiàn)金流，以免在衰退真正到來(lái)時(shí)陷入困境。而當(dāng)足夠多的企業(yè)采取這種保守策略時(shí)，經(jīng)濟(jì)衰退就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，所以要時(shí)刻保持警覺(jué)。

界面新聞：霍尼韋爾的中國(guó)戰(zhàn)略一直被許多外企學(xué)習(xí)，尤其是您在書(shū)中提到的“東方服務(wù)東方”、“成為一個(gè)中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者”的理念。但我們必須承認(rèn)，過(guò)去那段時(shí)間是全球化的黃金時(shí)代，現(xiàn)在的局勢(shì)已變得非常復(fù)雜。全球化戰(zhàn)略是否還會(huì)有效？

高德威：全球化仍然重要，但它的定義正在發(fā)生變化。對(duì)于任何一家大型企業(yè)而言，仍必須在所有主要經(jīng)濟(jì)體中保持存在感，無(wú)論是新興市場(chǎng)還是成熟市場(chǎng)。如果企業(yè)不能深入了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，就很難真正參與競(jìng)爭(zhēng)。要做到這一點(diǎn)，唯一的方法就是在當(dāng)?shù)亟?shí)際業(yè)務(wù)，而不僅僅是遠(yuǎn)程運(yùn)營(yíng)。

回顧20-30年前，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)曾是一個(gè)頗具爭(zhēng)議的決定，很多人表示中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，企業(yè)難以盈利，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不重要，價(jià)格才是主導(dǎo)因素。

事實(shí)證明，成功的關(guān)鍵一直在于如何正確地進(jìn)入市場(chǎng)，而不是簡(jiǎn)單地沿用過(guò)去的全球化模式。

如今，全球化的運(yùn)作模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如果中國(guó)企業(yè)要進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，他們可能需要確保所有的供應(yīng)鏈都來(lái)自美國(guó)，而不僅僅是出口產(chǎn)品到美國(guó)，否則將難以在當(dāng)?shù)亟㈤L(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。同樣，美國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)也需要確保本地化程度(生產(chǎn)、研發(fā)和供應(yīng)鏈)足夠高，以打消客戶的疑慮。

這是當(dāng)前全球商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的新現(xiàn)實(shí)。但盡管全球化的模式有所調(diào)整，它本質(zhì)上仍然存在。真正的全球化企業(yè)必須在不同市場(chǎng)建立自給自足的體系，以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，同時(shí)減少地緣政治風(fēng)險(xiǎn)。

界面新聞：很多中國(guó)企業(yè)正在尋求進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，如何克服本地化挑戰(zhàn)？

高德威：本地化始終是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樗笃髽I(yè)真正改變思維方式，真正融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。如果一家美國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的前五位管理者全是美國(guó)人，那這家公司注定無(wú)法成功。同樣，如果一家中國(guó)公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，但它堅(jiān)持認(rèn)為必須由總部直接控制一切，所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位都由中國(guó)籍員工擔(dān)任，那在美國(guó)市場(chǎng)同樣不會(huì)奏效。

企業(yè)必須找到一種方式，在保持自身文化的同時(shí)，依靠本地團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行和落地。當(dāng)然，這并不意味著一開(kāi)始就完全放手，而是需要一個(gè)文化過(guò)渡期，讓本地團(tuán)隊(duì)逐步理解并融入企業(yè)的核心價(jià)值觀和管理體系。但最終，企業(yè)在海外市場(chǎng)的成功必須建立在本地人才的基礎(chǔ)上，而不是依賴外派的管理團(tuán)隊(duì)。

霍尼韋爾的中國(guó)戰(zhàn)略就是一個(gè)典型案例。我們所有在華業(yè)務(wù)都由本地中國(guó)管理者負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄冏盍私馐袌?chǎng)，最懂得如何與客戶溝通。用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言交流不僅僅是語(yǔ)言問(wèn)題，更是一種市場(chǎng)洞察和文化認(rèn)同，它影響著企業(yè)的每一個(gè)決策。

如果企業(yè)不能充分信任并依靠本地團(tuán)隊(duì)，就很難真正融入市場(chǎng)，也難以獲得長(zhǎng)期成功。

界面新聞：近年來(lái)，中國(guó)制造業(yè)發(fā)生了許多變化，比如電動(dòng)汽車(EV)、太陽(yáng)能電池板以及儲(chǔ)能電池的全球競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升，并且許多企業(yè)正在嘗試在海外建廠。您如何看待中國(guó)制造業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì)？

高德威： 中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展軌跡，與歷史上其他新興經(jīng)濟(jì)體的成長(zhǎng)路徑十分相似。

回顧歷史，我們可以看到一個(gè)共同模式——在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，價(jià)格是最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)因素。隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，如果想要在全球競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期立足，質(zhì)量必須提升，而這一過(guò)程最終會(huì)促使行業(yè)進(jìn)入更高水平的發(fā)展階段。日本曾經(jīng)歷過(guò)這樣的過(guò)程，韓國(guó)也是如此，如今中國(guó)正在走同樣的道路。

今天，中國(guó)不僅在制造業(yè)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，在技術(shù)創(chuàng)新方面也取得了顯著進(jìn)展。

中國(guó)制造業(yè)未來(lái)仍將保持發(fā)展趨勢(shì)，但其速度可能會(huì)有所變化。其中一個(gè)重要的原因是，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上能夠刺激產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。當(dāng)一個(gè)國(guó)家的企業(yè)面臨外部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它們不得不關(guān)注全球市場(chǎng)的變化，并調(diào)整自己的發(fā)展策略。美國(guó)汽車工業(yè)在20世紀(jì)70年代和80年代，受到日本汽車的沖擊就是一個(gè)例子。

對(duì)于中國(guó)制造業(yè)而言，類似的競(jìng)爭(zhēng)壓力可能會(huì)帶來(lái)一定的挑戰(zhàn)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，這將是推動(dòng)行業(yè)持續(xù)進(jìn)步的關(guān)鍵動(dòng)力。

AI作為“思維伙伴”

界面新聞：您目前當(dāng)然執(zhí)行主席的Vertiv公司，同時(shí)關(guān)注數(shù)據(jù)中心和能源行業(yè)。您如何看待當(dāng)前AI和數(shù)據(jù)中心的相關(guān)趨勢(shì)，以及AI在公司管理中的整體作用？

高德威：21世紀(jì)有兩大核心趨勢(shì)：一個(gè)是數(shù)字時(shí)代(Digital Age)，另一個(gè)是生物工程時(shí)代(Bioengineering Age)。AI只是數(shù)字革命的最新進(jìn)展，我們正處于農(nóng)業(yè)時(shí)代、工業(yè)時(shí)代之后的數(shù)字時(shí)代。

我們現(xiàn)在距離數(shù)字時(shí)代的開(kāi)端才過(guò)去40年，它的演進(jìn)遠(yuǎn)未結(jié)束。 就像當(dāng)初沒(méi)人能預(yù)測(cè)工業(yè)時(shí)代最終發(fā)展到什么程度一樣，如今也沒(méi)人能真正預(yù)見(jiàn)AI將走多遠(yuǎn)。但有一點(diǎn)是確定的，即AI的影響將持續(xù)深化，沒(méi)有人可以忽視它，所有企業(yè)都需要思考如何利用AI進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化。

AI的應(yīng)用領(lǐng)域極為廣泛——從客戶分析、銷售預(yù)測(cè)，到財(cái)務(wù)管理、合同審核、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、甚至新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，它已經(jīng)滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。每家企業(yè)都需要認(rèn)真考慮如何運(yùn)用AI賦能業(yè)務(wù)。

當(dāng)前最重要的一點(diǎn)是，AI應(yīng)該被視為“思維伙伴(Thought Partner)”，而不是“思維代替者(Thought Reader)”。

很多人在快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中容易犯下讓AI直接替他們思考的錯(cuò)誤，但正確的方式是把AI當(dāng)作一個(gè)額外的“智囊”，一個(gè)可以與之討論、來(lái)回推敲的合作伙伴。AI可以提供見(jiàn)解，但最終的決策者必須是人類。那些完全依賴AI做決策、不加審核就直接應(yīng)用的企業(yè)，可能會(huì)因此陷入困境。

從長(zhǎng)期來(lái)看，AI的發(fā)展不會(huì)停止。今天我們談?wù)揂I 1.0，未來(lái)還會(huì)有AI 2.0、3.0，甚至是“超級(jí)AI”，技術(shù)的進(jìn)化將不斷推進(jìn)。

界面新聞：許多分析師和市場(chǎng)人士都在討論數(shù)據(jù)中心行業(yè)的增長(zhǎng)潛力。您如何看待這一行業(yè)？Vertiv扮演的是哪種角色？

高德威：數(shù)字時(shí)代的影響力還將持續(xù)數(shù)十年，這意味著計(jì)算能力的需求將不斷增加，計(jì)算方式也會(huì)持續(xù)演變。

AI的發(fā)展將進(jìn)一步推動(dòng)數(shù)據(jù)中心需求。如果deepseek真的能降低AI的成本，這反而會(huì)催生更多數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)必須存儲(chǔ)和處理，唯一的解決方案就是數(shù)據(jù)中心。即便未來(lái)計(jì)算架構(gòu)可能向更分布式的方向發(fā)展，數(shù)據(jù)中心仍然是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的核心節(jié)點(diǎn)，至少在未來(lái)20年內(nèi)，沒(méi)有任何可替代的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施。

在數(shù)據(jù)中心產(chǎn)業(yè)鏈中，Vertiv扮演的角色是“賣鎬和鏟子的人”。AI產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，人們爭(zhēng)論哪家公司會(huì)在AI競(jìng)賽中勝出，但Vertiv并不參與這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而是向所有參與者提供基礎(chǔ)設(shè)施——冷卻和電力供應(yīng)。

擺脫路徑依賴的思維方式

界面新聞：《長(zhǎng)期主義》這本書(shū)同時(shí)關(guān)注短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的管理智慧，提供了諸多霍尼韋爾通過(guò)施行長(zhǎng)期主義策略獲得成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)下非常有借鑒意義。作為一個(gè)回顧，也作為具體案例，想請(qǐng)您再談?wù)勗诨裟犴f爾時(shí)期，有哪些特別的決策是您感到特別驕傲或者印象深刻的？

高德威：有四個(gè)例子，中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略、保證固定成本穩(wěn)定、霍尼韋爾并購(gòu)體系的建立，以及金融危機(jī)期間的無(wú)薪休假。

第一個(gè)例子是霍尼韋爾在中國(guó)市場(chǎng)的成功。我剛上任時(shí)，霍尼韋爾在中國(guó)的業(yè)務(wù)幾乎是空白的，投資人和公司內(nèi)部都認(rèn)為同行已在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)重要位置，需要盡快行動(dòng)。在當(dāng)時(shí)，所謂“快速行動(dòng)”通常意味著收購(gòu)或合資。

這種做法或許能帶來(lái)短期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但并不能真正建立公司的根基，也無(wú)法塑造企業(yè)文化。因此，我決定選擇從市場(chǎng)內(nèi)部建立業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)，我與霍尼韋爾中國(guó)的負(fù)責(zé)人溝通時(shí)，他告訴我：“霍尼韋爾的價(jià)值觀在中國(guó)行不通?！?我問(wèn)他：“為什么？” 他說(shuō)：“中國(guó)人的思維方式不一樣?！?/p>

我反問(wèn)他：“當(dāng)時(shí)中國(guó)有13億人口，我讓你招聘500人。你認(rèn)為這13億人都是同樣的思維方式嗎？你覺(jué)得在這么龐大的人群中，找不到500個(gè)認(rèn)同我們價(jià)值觀的人嗎？” 他頓時(shí)明白了我的意思。

因此，我們?cè)谡衅干戏浅Ｖ?jǐn)慎，確保每一位加入的人都認(rèn)同霍尼韋爾的企業(yè)文化和價(jià)值觀。通過(guò)這種方式，我們逐步建立起了本地化團(tuán)隊(duì)，雇員人數(shù)增長(zhǎng)到1.3萬(wàn)-1.4萬(wàn)人，銷售額從2億美元增長(zhǎng)到近30億美元。

當(dāng)許多西方公司在中國(guó)市場(chǎng)抱怨利潤(rùn)率低時(shí)，我們的中國(guó)業(yè)務(wù)反而比美國(guó)更具盈利能力。

另一個(gè)讓我印象深刻的決策，是在我剛剛擔(dān)任霍尼韋爾CEO時(shí)所做出的，分析師和投資人在當(dāng)時(shí)對(duì)我并不看好。他們的擔(dān)憂并非毫無(wú)根據(jù)，我不僅需要在短期內(nèi)交出亮眼的成績(jī)來(lái)鞏固自己的位置，同時(shí)還要面對(duì)公司長(zhǎng)期投入的嚴(yán)重不足。那時(shí)，霍尼韋爾幾乎沒(méi)有任何有機(jī)增長(zhǎng)計(jì)劃，銷售體系也極為薄弱。

我一直在思考，如何在短期和長(zhǎng)期之間找到平衡。這促使我提出，將固定成本維持穩(wěn)定，充分利用銷售增長(zhǎng)帶來(lái)的杠桿效應(yīng)，進(jìn)而使可變利潤(rùn)最大化。這種方式不僅能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，還能為未來(lái)兩三年的增長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。

另一個(gè)例子是建立霍尼韋爾的并購(gòu)體系。當(dāng)時(shí)，分析師和投資者反對(duì)大公司的大規(guī)模并購(gòu)，認(rèn)為比起失敗后浪費(fèi)資金，不如直接把現(xiàn)金返還給股東。但這樣的問(wèn)題是，完全放棄了公司的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

我選擇了不同的思路，推動(dòng)建立了一整套高效的并購(gòu)運(yùn)作體系，不僅關(guān)注并購(gòu)本身，更重要的是實(shí)現(xiàn)整合，使新業(yè)務(wù)迅速融入霍尼韋爾的運(yùn)營(yíng)框架。同時(shí)，我們并購(gòu)的目的是優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，在不斷收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時(shí)，剝離那些表現(xiàn)不佳、無(wú)法帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值的業(yè)務(wù)。

還有一個(gè)讓我印象深刻的決策，是在應(yīng)對(duì)2008-2009年全球金融危機(jī)時(shí)，我們選擇了不同于主流做法的策略。當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期間會(huì)大規(guī)模裁員，這是行業(yè)慣例。許多公司都認(rèn)為，裁員是最快速、最直接的方式來(lái)降低成本、穩(wěn)定財(cái)務(wù)狀況。

但我始終對(duì)這種做法持懷疑態(tài)度，因?yàn)閺呢?cái)務(wù)和企業(yè)文化的角度來(lái)看，裁員的成本比表面上看起來(lái)要高得多——不僅會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，還會(huì)削弱公司長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。

霍尼韋爾選擇了另一種方式：實(shí)行無(wú)薪休假(Furloughs)。這一決策在短期內(nèi)并未立刻顯現(xiàn)出明顯優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)仍然完整，企業(yè)能夠迅速恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則因?yàn)椴脝T導(dǎo)致人才流失，不得不重新招聘、培訓(xùn)員工，反而錯(cuò)失了市場(chǎng)回暖的機(jī)會(huì)。

界面新聞：您提到的幾項(xiàng)關(guān)鍵決策不僅影響了霍尼韋爾當(dāng)時(shí)的發(fā)展，也體現(xiàn)了您在管理中的長(zhǎng)期主義思維。在這些決策背后，是否有某種核心的思考方式，支撐您在面對(duì)復(fù)雜局面時(shí)做出不同尋常的選擇？

高德威： 在決策過(guò)程中，人們往往會(huì)被自身的經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)狀所“錨定”(Anchoring)，從而陷入路徑依賴。即便是做出一點(diǎn)點(diǎn)改變，都會(huì)顯得艱難而重大。

如果我們換一個(gè)角度，刻意將思維的起點(diǎn)移到遠(yuǎn)離當(dāng)前狀態(tài)的地方，然后重新思考整個(gè)問(wèn)題，就會(huì)帶來(lái)完全不同的視角。

我稱之為“白紙思考法”(White Sheet of Paper Exercise)。

我會(huì)假設(shè)自己對(duì)當(dāng)前的做法一無(wú)所知，并問(wèn)自己：如果今天從頭開(kāi)始構(gòu)建這個(gè)流程，或者解決這個(gè)問(wèn)題，在沒(méi)有任何約束的情況下，我會(huì)如何設(shè)計(jì)它？它應(yīng)該是什么樣子？ 這種方法的關(guān)鍵在于，它能夠解放人的思維。

完成這一步后，再將這個(gè)理想的方案與當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行對(duì)比，就能更加清晰地判斷：這是我想要達(dá)到的目標(biāo)，而這是我目前的狀態(tài)，我該如何彌合這兩者之間的差距？哪些關(guān)鍵性變革是必須進(jìn)行的？ 這一思維方式能夠促使我們發(fā)現(xiàn)過(guò)去可能被忽略的解決方案。

界面新聞：長(zhǎng)期主義對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)也是非常重要的。結(jié)合您的個(gè)人經(jīng)歷，您能否給一些建議，特別是對(duì)年輕一代的企業(yè)家，如何在快速變化和充滿不確定性的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出？

高德威：我會(huì)把我的建議分成兩部分。

第一，設(shè)想自己60歲時(shí)的狀態(tài)，并以此作為決策的參考。

年輕時(shí)，我經(jīng)常設(shè)想自己60歲時(shí)的樣子，思考當(dāng)我回顧人生時(shí)，會(huì)希望如何評(píng)價(jià)自己的選擇?，F(xiàn)在我72歲了，所以如果再做類似的思考，就會(huì)設(shè)想自己80歲的樣子。

這種思維方式幫助我在職業(yè)早期成為總經(jīng)理，也發(fā)生在我被杰克·韋爾奇(Jack Welch)解雇的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，他在解雇我三周后，又提出讓我回到GE任職。我問(wèn)自己：“到了60歲，我是想說(shuō)自己留在GE，還是希望自己嘗試過(guò)成為一名CEO？” 我不想一輩子都在猜測(cè)自己是否能做到，所以我決定冒險(xiǎn)，即便失敗，我也愿意接受。（編者注：1976-1999年，高德威在GE任職）

當(dāng)然，每個(gè)人的思維方式不同，所以我建議每個(gè)人都做一次“60 歲思考練習(xí)”。有些人可能會(huì)得出不同的結(jié)論，比如他們更在意穩(wěn)定，對(duì)失敗的接受度較低，這也完全沒(méi)問(wèn)題。關(guān)鍵是，你要清楚自己真正想要的是什么，并做出不會(huì)讓自己后悔的選擇。

第二，保持靈活性，適應(yīng)環(huán)境變化。

在我的職業(yè)生涯中，至少有三到四次，我以為自己的職業(yè)生涯已經(jīng)徹底結(jié)束了。但每一次，我都重新調(diào)整自己，找到新的方向。所以，我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：靈活性(Flexibility)至關(guān)重要。

這種適應(yīng)能力不僅適用于個(gè)人，也適用于企業(yè)。我之所以在演講和文章中頻繁談到進(jìn)化(Evolution)，是因?yàn)闊o(wú)論是公司、國(guó)家還是個(gè)人，都需要不斷調(diào)整和適應(yīng)環(huán)境的變化。正如達(dá)爾文所說(shuō)，生存下來(lái)的并不是最強(qiáng)壯的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種。

所以，無(wú)論是你的職業(yè)生涯還是你的創(chuàng)業(yè)之路，都必須學(xué)會(huì)靈活調(diào)整。如果你有一個(gè)真正卓越的想法，但市場(chǎng)尚未接受，不要因?yàn)樽畛醯淖枇Χ艞墶Ｄ憧梢哉{(diào)整你的實(shí)施方式，探索不同的路徑，而不是固守原有的計(jì)劃。