文 | 零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 喻博雅

2月13日，庫(kù)迪咖啡宣布全面升級(jí)“觸手可及”計(jì)劃，推出便利店型，進(jìn)軍便利店行業(yè)。庫(kù)迪咖啡升級(jí)后的門(mén)店業(yè)態(tài)包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。同時(shí)，公司維持2025年底5萬(wàn)家門(mén)店終端的目標(biāo)不變。

以7-ELEVEn、全家FamilyMart、羅森等為代表的頭部連鎖便利店企業(yè)打造咖啡品牌實(shí)現(xiàn)品類(lèi)多元、一店多能并非新鮮事，但咖啡品牌做便利店卻并非易事。

“咖啡雖因高頻剛需屬性而與便利店消費(fèi)場(chǎng)景有著天然匹配度，但這并不代表咖啡品牌做便利店是門(mén)好生意。”「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」王拓認(rèn)為：便利店和咖啡店是兩套系統(tǒng)、兩個(gè)門(mén)類(lèi)，隔行如隔山。

連鎖便利店做咖啡可能是信手拈來(lái)，但便利店業(yè)態(tài)于庫(kù)迪咖啡而言卻是超綱題。換言之，跨界便利店并非庫(kù)迪實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍的最佳路徑。

相反，若借鑒蜜雪冰城當(dāng)年主攻茶飲下沉市場(chǎng)的打法，說(shuō)不定還有一線生機(jī)?！耙谰房Х仁菦](méi)有天花板的，如果說(shuō)頭部有星巴克，腰部有瑞幸，那么庫(kù)迪就該做國(guó)產(chǎn)咖啡的地平線?！?/p>

01 藍(lán)圖與現(xiàn)實(shí)的差距

公開(kāi)信息顯示，庫(kù)迪咖啡便利店將以咖啡為主題，并精選常規(guī)便利店的產(chǎn)品品類(lèi)，如冰淇淋、西式現(xiàn)制蛋撻、西式烤腸等熱銷(xiāo)引流品類(lèi)。

此外，便利店還將銷(xiāo)售包括中式面點(diǎn)、便當(dāng)在內(nèi)的常規(guī)便利店熱食產(chǎn)品。在門(mén)店展示上便利店將以“庫(kù)迪咖啡便利店”形式展示。

不同于傳統(tǒng)便利店，庫(kù)迪咖啡便利店的差異化特征大致有三：

一是更聚焦咖啡品類(lèi)，相比7-ELEVEn、全家FamilyMart、以鮮食和日用品為主，庫(kù)迪便利店以咖啡為流量入口，或在“咖啡”這一品類(lèi)上展開(kāi)與便利店現(xiàn)磨咖啡（如湃客、7-COFFEE）的正面競(jìng)爭(zhēng)，但整體商品結(jié)構(gòu)相對(duì)單一；

二是品牌定位，由于主品牌庫(kù)迪的產(chǎn)品單價(jià)低于星巴克等高端品牌，因此庫(kù)迪咖啡便利店或?qū)⒆摺暗蛢r(jià)”路線，挖掘頭部及腰部連鎖便利店品牌與夫妻老婆店之間的市場(chǎng)增量；

三是拓店策略更加靈活，將通過(guò)加盟模式快速擴(kuò)張，下沉至三四線城市，填補(bǔ)區(qū)域市場(chǎng)空白。

圖源：庫(kù)迪咖啡官網(wǎng)

在庫(kù)迪咖啡首席策略官李穎波看來(lái)，中國(guó)便利店尚處于發(fā)展的初級(jí)階段，雖然數(shù)目眾多，但大量門(mén)店管理手段落后、盈利能力差。庫(kù)迪咖啡將利用品牌、品類(lèi)和數(shù)字化管理能力的優(yōu)勢(shì)，全面賦能行業(yè)，提高單店收入。庫(kù)迪咖啡便利店將致力于成為消費(fèi)者線下吃、喝、用一體化的超級(jí)終端，無(wú)限貼近客戶，真正實(shí)現(xiàn)咖啡生活的觸手可及。

“庫(kù)迪現(xiàn)在已經(jīng)有完整的便利店采購(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)能力從去年開(kāi)始就已經(jīng)搭建?！崩罘f波還透露，“我們的便利店模型整體風(fēng)險(xiǎn)非?？煽兀瑧?yīng)該立竿見(jiàn)影的就能產(chǎn)生正向效果。”

圖：庫(kù)迪咖啡

站在行業(yè)視角，庫(kù)迪咖啡為便利店業(yè)態(tài)規(guī)劃的藍(lán)圖真能實(shí)現(xiàn)嗎？

首先，庫(kù)迪咖啡做便利店，其模式遵循“咖啡專(zhuān)營(yíng)店+輕便利”的邏輯，雖然瞄準(zhǔn)了追求便捷與性價(jià)比的都市人群，但本質(zhì)上還是用做咖啡生意的主導(dǎo)性思維做便利店，這或許只是不得已的利潤(rùn)增收方案之一。

恰如此前庫(kù)迪咖啡跨界推出便當(dāng)套餐，在北京門(mén)店試水上新了“熱食便當(dāng)”和“早餐面點(diǎn)”，包括13.9元獅子頭飯?zhí)撞汀?4.9元雞腿飯?zhí)撞偷?，此外還直接賣(mài)把子肉、鹵雞腿等鹵貨。顯然，在咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，庫(kù)迪咖啡迫切想要找到新的市場(chǎng)增量。

其次，庫(kù)迪咖啡仍需加強(qiáng)對(duì)便利店行業(yè)的規(guī)律理解與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

經(jīng)歷了萌芽與探索期（1980年代–1990年代中期）、外資帶動(dòng)與模式引入期（1990年代末–2000年代初）、本土品牌崛起期（2000年代中期–2010年代初）、資本推動(dòng)與全國(guó)擴(kuò)張期（2010年代中后期–2020年左右）后，中國(guó)便利店行業(yè)并非處于發(fā)展初級(jí)階段，相反正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型與多元化探索期（2020年至今）。

這一階段連鎖便利店品牌的發(fā)展特點(diǎn)包括線上線下融合（加碼即時(shí)零售）、供應(yīng)鏈智能化（AI選品、動(dòng)態(tài)庫(kù)存）、業(yè)態(tài)創(chuàng)新（便利餐飲化探索、優(yōu)化社區(qū)服務(wù)）等。

庫(kù)迪咖啡“出亂拳”尚不能與連鎖便利店品牌形成正面硬剛之勢(shì)，也不會(huì)對(duì)傳統(tǒng)夫妻老婆店產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)性的影響，我們判斷，咖啡品類(lèi)的確需要“觸手可及”，但庫(kù)迪咖啡籌集人馬與資源做便利店無(wú)異于不務(wù)正業(yè)，因此曇花一現(xiàn)的可能性比較大。

再者，庫(kù)迪咖啡做便利店也面臨諸多挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，比如如何在選址、商品性價(jià)比、服務(wù)效率上找到差異化切口，避免與其他咖啡品牌和便利店品牌的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；如何有效整合咖啡和便利店商品的銷(xiāo)售，提升門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力；以及如何確保便利店商品的質(zhì)量和安全性，維護(hù)消費(fèi)者的信任和忠誠(chéng)度等。

“庫(kù)迪搞多元化，風(fēng)險(xiǎn)也大，像瑞幸之前搞小鹿茶就涼了。便利店和咖啡受眾不同，管理、供應(yīng)鏈都是大挑戰(zhàn)?！睒I(yè)內(nèi)人士直言，便利店SKU管理、鮮食供應(yīng)鏈、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等難度遠(yuǎn)超咖啡單品店，若缺乏經(jīng)驗(yàn)可能導(dǎo)致品控或成本失控，若盲目擴(kuò)張，很可能會(huì)陷入資源分散、雙線失守的困境。

02 基本盤(pán)是否穩(wěn)健？

跨界本質(zhì)是流量與場(chǎng)景的再分配，庫(kù)迪的多元化嘗試反映了新消費(fèi)品牌從“單品爆款”向“生活方式平臺(tái)”延伸的野心。但成功與否取決于能否在延伸中保持核心優(yōu)勢(shì)（如咖啡品質(zhì)、性價(jià)比），同時(shí)控制新業(yè)務(wù)的邊際成本。

回看庫(kù)迪咖啡主品牌本身，商品、供應(yīng)鏈、加盟等方面均存在不小的優(yōu)化空間。

比如在產(chǎn)品差異化上，庫(kù)迪的核心產(chǎn)品（如拿鐵、美式）與瑞幸、幸運(yùn)咖等品牌高度相似，缺乏獨(dú)家爆款，陷入“低價(jià)+補(bǔ)貼”的惡性循環(huán)。相比瑞幸高頻次聯(lián)名營(yíng)銷(xiāo)和季節(jié)性新品迭代，庫(kù)迪的新品研發(fā)速度與市場(chǎng)熱度匹配度不足，創(chuàng)新節(jié)奏滯后，也難以形成差異化的記憶點(diǎn)。

圖：庫(kù)迪咖啡產(chǎn)品矩陣

不僅如此，部分消費(fèi)者反饋不同門(mén)店咖啡口感差異較大，可能源于加盟店為壓縮成本私自替換原料（如牛奶品牌）或操作標(biāo)準(zhǔn)化不足，且長(zhǎng)期低價(jià)策略容易導(dǎo)致消費(fèi)者形成“低價(jià)=低質(zhì)”認(rèn)知，難以向中高端市場(chǎng)延伸。

加盟模式下供應(yīng)鏈管控難度攀升，不少加盟商曾在小紅書(shū)等社交平臺(tái)上反映物料、原料的缺貨情況：“從今年夏天開(kāi)始一直大量缺貨，各種飲品都點(diǎn)不了”“新店開(kāi)業(yè)到現(xiàn)在，商品就沒(méi)全過(guò)，抹茶系列一個(gè)都沒(méi)有”……

圖源：小紅書(shū)

還有因違反公司規(guī)章制度被罰款的前庫(kù)迪聯(lián)營(yíng)商，在小紅書(shū)上披露“由于新貨短缺、訂貨困難以及資金被公司拖欠等原因，他不得不選擇訂購(gòu)臨期原料以維持運(yùn)營(yíng)。然而，他收到的很多產(chǎn)品距離過(guò)期日期竟然僅剩7天”，并吐槽道：“如果門(mén)店有銷(xiāo)量、供應(yīng)鏈齊全，會(huì)出現(xiàn)使用過(guò)期物料這些問(wèn)題嗎？”

總的來(lái)看，若盲目追求“5萬(wàn)店目標(biāo)”，可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈、加盟管理、人才培養(yǎng)等體系超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，引發(fā)系統(tǒng)性崩盤(pán)風(fēng)險(xiǎn)。

庫(kù)迪咖啡仍需在規(guī)模、品質(zhì)、創(chuàng)新間找到適合自己的路，避免重蹈“擴(kuò)張——失控——收縮”的行業(yè)覆轍，“走蜜雪冰城的路”或許才是最優(yōu)解。