界面新聞?dòng)浾?| 馬越 盧奕貝

界面新聞編輯 | 牙韓翔

從年初到年尾，賈國龍忙了一年的事終于有了眉目。

12月末開始，西貝的Logo將由“西貝莜面村”煥新為“西貝XIBEI”，這也標(biāo)志著其品牌定位上的變化，由西北菜轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹彝g樂餐廳”。

這個(gè)動(dòng)作背后，是西貝創(chuàng)始人賈國龍所推出的一場大型過冬計(jì)劃的一部分。做餐飲36年了，在這個(gè)冬天，他開始明顯感受到了凜冽的寒意，“像現(xiàn)在這樣大幅度生意下滑的現(xiàn)象，還是第一次遇到?！?/span>

賈國龍巡店時(shí)發(fā)現(xiàn)，工作日的餐廳開始坐不滿了，這是以往很少見的情況?！霸瓉碇芤坏街芪?，起碼是中午人少點(diǎn)，晚上也是坐滿的。但現(xiàn)在中午人就很少，晚上也坐不滿了?！彼杆倥袛?，肯定出了什么問題。

賈國龍公開承認(rèn)，這次的生意下滑現(xiàn)象從去年9月陸續(xù)開始顯現(xiàn)，今年過年時(shí)人們以為會(huì)有好的扭轉(zhuǎn)，但也一直沒完全恢復(fù)。

“2024過完年之后，生意就開始往下掉，原計(jì)劃增長10%，但過了年之后往下掉了10%，和預(yù)想的反差特別大?！辟Z國龍告訴界面新聞。在他的判斷中，7-8月本應(yīng)該是旺季，但今年的7-8月只是比其他月份生意好一些，但比往年同期要差。

怎么把流失的客人找回來，賈國龍想到了兒童餐的潛力。

西貝最早在2017年就推出兒童餐，這也是基于它在品類上的優(yōu)勢所成。比如相較于火鍋、川菜、燒烤和海鮮等重油重辣或有過敏風(fēng)險(xiǎn)的菜系，西北菜的牛羊肉和粗糧的口味對(duì)于兒童來說更溫和，加上餐廳環(huán)境明亮化的風(fēng)格，可以作為它差異化競爭的優(yōu)勢。

如今兒童餐的銷售占比已經(jīng)達(dá)到西貝整體的10%，在賈國龍眼中，這可以帶動(dòng)接近40%的家庭消費(fèi)。

“要讓家庭帶娃外出吃飯自然而然想到西貝?！彼f，“原先在我們沒有發(fā)力宣傳時(shí)，就有5%兒童餐銷售占比，眼下宣傳見效變成10%。我覺得這個(gè)機(jī)會(huì)不錯(cuò)，現(xiàn)在思考的是，這個(gè)比例能不能再多一點(diǎn)？”

事實(shí)上，由兒童餐戰(zhàn)略地位提升帶來的品牌整體更新，不只是300多家門店Logo裝飾外觀變化那么簡單。

“門店場景變化關(guān)聯(lián)到的檔口結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品的變化帶來生產(chǎn)工藝的調(diào)整，這背后還要涉及到施工等等，流程推進(jìn)就更為復(fù)雜?！辟Z國龍說。因此即使是在“老板大力推動(dòng)之下”，在他心目中的整體進(jìn)度只推進(jìn)到60%，但他也認(rèn)為，品牌的調(diào)整、更新是一個(gè)長期的功課。

寒風(fēng)不只是吹向賈國龍。

今年的一些數(shù)據(jù)讓不少餐飲老板觸目驚心。

根據(jù)北京市統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2024年1-6月，北京限額以上（年主營業(yè)務(wù)營收200萬元及以上）的2628家餐飲企業(yè)，利潤總額為1.8億元，利潤總額同比下降了88.8%，利潤率更是降至0.37%的低點(diǎn)。

放眼同樣是重點(diǎn)消費(fèi)城市的上海，上海統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年上半年限額以上住宿和餐飲企業(yè)營收同比下降2.6%，營業(yè)利潤為-7.7億元。

餐飲分析師徐陽坦白說，過去一年時(shí)間里，餐飲圈內(nèi)部也沒有找到很好的解決辦法?！芭笥讶锎蟾庞兴奈迩€(gè)餐飲創(chuàng)始人及業(yè)主，很多人的心情已經(jīng)不是焦慮，而是絕望了?！彼嬖V界面新聞。

但在目睹了無數(shù)餐飲老板悲觀的情緒表達(dá)之后，徐陽開始勸他們放棄焦慮。

“現(xiàn)在餐飲老板首要解決的不是經(jīng)營問題，而是焦慮，焦慮讓大部分人做出極左極右的不理智行為，不是對(duì)未來極度的悲觀，就是雞血梭哈的一搏?！彼f，“建議分析自己獨(dú)有的情況，知道做什么才能讓自己‘結(jié)果最大化’，只有解決焦慮上的內(nèi)卷，才能擺脫經(jīng)營上的困境?！?/span>

至少陶陶居餐飲主理人尹江波已經(jīng)顧不上杞人憂天了。

在餐飲閉店潮和價(jià)格大戰(zhàn)中，他選擇逆勢開大店。

臨近年底，尹江波又在深圳金光華開出一家“臻品店”，該門店的投資額在千萬元以上——這是陶陶居門店中的5.0版本。對(duì)照以往的店型，除了在明廚亮灶上進(jìn)一步可視化外，還增加了粵菜中“生猛海鮮”的特色，即在門口就有海鮮的展示。這也是陶陶居今年開出的第3家門店，春節(jié)前陶陶居全國門店數(shù)量將達(dá)到42家。

看起來，在眼下整體保守的大環(huán)境中，繼續(xù)開大店像是一個(gè)不理智的決定。尹江波則對(duì)界面新聞?wù)f，“這是為了守住老字號(hào)品牌調(diào)性的一種做法?！彼f。放大品牌核心價(jià)值，成為了他自救的一種方式。

在選址方面，考慮到深圳金光華店位于羅湖口岸附近，可以承接北上的香港游客。而同樣的5.0版本店型在廣州天河路開業(yè)后，每天仍在排隊(duì)，也給了尹江波信心。

這些堅(jiān)守的餐飲人并非沒有看到市場環(huán)境和消費(fèi)者的變化。

雖說“民以食為天”，餐飲是剛需，但細(xì)化到外出消費(fèi)的正餐，人們還是在一番掂量后捂緊了錢包。而這一趨勢不僅是餐飲，也蔓延到了其他類型的消費(fèi)。

市場研究機(jī)構(gòu)尼爾森IQ在報(bào)告《通往2025：中國消費(fèi)者展望》中指出，在過去6個(gè)月中，雖然經(jīng)濟(jì)較弱勢的消費(fèi)群體出現(xiàn)了明顯改善跡象，但有過半的中國消費(fèi)者家庭財(cái)務(wù)未向好發(fā)展，因此中國消費(fèi)者對(duì)財(cái)務(wù)狀況的恢復(fù)程度仍持較為謹(jǐn)慎的態(tài)度。

報(bào)告指出，47%的消費(fèi)者表示“只購買自己知道會(huì)用的東西，以避免浪費(fèi)”，這一比例比年初調(diào)研時(shí)增長7%；從消費(fèi)者類別看，看重性價(jià)比、多平臺(tái)比價(jià)的“精打細(xì)算型”消費(fèi)者占從30%上升為39%，成為中國消費(fèi)市場的絕對(duì)主流。

消費(fèi)習(xí)慣重塑和競爭壓力之下，中國餐飲在過去一年陷入大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)。

起初，主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的品牌們“算盤”打得很精——它們試圖借助強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和規(guī)?；瘍?yōu)勢，向?qū)κ职l(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)攻擊，不惜犧牲利潤來搶奪市場。譬如在咖啡行業(yè)聲勢浩大的“9塊9”鏖戰(zhàn)，就是瑞幸和它的老對(duì)手庫迪率先發(fā)起。但一年多時(shí)間過去，對(duì)手并沒有輕易被“卷死”，雙方也陷入了更膠著的戰(zhàn)斗中，誰也無法輕易退出。

以“9塊9”為心智的價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)燒到了餐飲其他品類?；疱?、燒烤、酸菜魚、炒菜、快餐甚至高端料理，都在以各種方式降價(jià)，譬如推出“窮鬼套餐”、在直播間兜售優(yōu)惠券、在電商平臺(tái)上線優(yōu)惠組合等等。

但極度內(nèi)卷的負(fù)面效應(yīng)正在浮現(xiàn)。

價(jià)格戰(zhàn)的流血后果表現(xiàn)在了瑞幸公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)里。瑞幸在2024年第一季度經(jīng)營虧損為6510萬元，對(duì)應(yīng)經(jīng)營利潤率為-1%；2023年同期經(jīng)營利潤為6.78億元，經(jīng)營利潤率為15.3%。

連鎖快餐大家樂集團(tuán)甚至在中期財(cái)報(bào)里使用了“割喉式減價(jià)戰(zhàn)”這樣慘烈的表述。截至2024年9月30日止6個(gè)月，這家公司的營收達(dá)到42.65億港元，同比下降1.2%；凈利潤1.44億港元，同比下滑28.2%。

在下半年，餐飲界對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)反思的聲音變多了。

尹江波認(rèn)為，低價(jià)內(nèi)卷的結(jié)果必然是沒有最低價(jià)，只有更低價(jià)?！疤仗站硬粫?huì)做低價(jià)競爭，或者搞低價(jià)套餐，這對(duì)整個(gè)行業(yè)也是不利的?！彼嬖V界面新聞。

所以選擇開設(shè)陶陶居“臻品店”也是他對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn)的一種方式，就是找回品牌的核心價(jià)值，放大自己的優(yōu)勢。

當(dāng)然，這也考驗(yàn)著餐飲老板們對(duì)于利潤模型的把握。

“其實(shí)最重的還是人力成本，”他對(duì)界面新聞表示，原本陶陶居800平米的店甚至需要120-130人，是因?yàn)榛洸恕⒉椟c(diǎn)需要手工制作。在尹江波看來，雖然預(yù)制菜很流行，也確實(shí)節(jié)省成本提高效率，但對(duì)于挑剔的廣東食客來說，這么做是砸招牌的事。

不過為了在大環(huán)境變化之下提升效率，菜品結(jié)構(gòu)仍然在優(yōu)化中。尹江波提到，陶陶居也會(huì)適當(dāng)精簡一些菜品，由原先的200多個(gè)菜品精簡到120-130個(gè)。以及在新店選址和面積規(guī)劃上更謹(jǐn)慎，以降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，“以前打80分的商圈就能開店，現(xiàn)在要85分才能開?！?/span>

和他有同樣想法的是呷哺集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長賀光啟。

“我是明確反對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的，事實(shí)上用價(jià)格戰(zhàn)的最后也會(huì)把自己‘卷死’”，賀光啟對(duì)界面新聞?wù)f，“因?yàn)槠髽I(yè)沒有合理的利潤留存，還有什么能力繼續(xù)發(fā)展？”

他明確地對(duì)界面新聞表示，呷哺集團(tuán)會(huì)在2025年嚴(yán)控價(jià)格戰(zhàn)，“因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)反倒會(huì)讓消費(fèi)者認(rèn)為我們的品牌不值錢，而我們的定位是要給消費(fèi)者提供高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品。”

這一年，賀光啟頂著不小的壓力。

呷哺集團(tuán)半年報(bào)顯示，呷哺呷哺上半年同店銷售同比下滑19%，另一高端品牌湊湊則同比下滑43%。主要是整體消費(fèi)力疲弱等多方原因，導(dǎo)致客流到店較少。

賀光啟今年常常在集團(tuán)內(nèi)部反復(fù)討論的一個(gè)問題是，“消費(fèi)者不選擇呷哺的理由是什么？”

在反思中，他意識(shí)到低價(jià)并非破局的關(guān)鍵，核心品牌的定位要清晰，還要能讓消費(fèi)者感知到“物超所值”。在賀光啟看來，呷哺呷哺要成為“火鍋中的優(yōu)衣庫”，價(jià)格不貴且親民，同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量和就餐環(huán)境也能體現(xiàn)品牌價(jià)值。

而價(jià)位更高的湊湊，相當(dāng)于“火鍋中的愛馬仕”，即要做到五星的產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境和體驗(yàn)，但是三星的價(jià)格?！斑@是一個(gè)新的定位，”他對(duì)界面新聞強(qiáng)調(diào)，海鮮品類在菜單中要加強(qiáng)10%，但同時(shí)還走平價(jià)路線。

在采訪中提到“優(yōu)衣庫”還有輕食品牌Gaga的創(chuàng)始人馮敏。

優(yōu)衣庫是在日本經(jīng)濟(jì)衰退期脫穎而出的品牌，以“性價(jià)比”的差異化戰(zhàn)略席卷市場。而如今餐飲品牌將其作為對(duì)標(biāo)，一方面是希望在消費(fèi)降級(jí)的市場中突出性價(jià)比，另一方面是渴望找到自身的差異性。

馮敏透露，Gaga今年旗下餐廳受到整體沖擊程度較輕。在全國餐飲市場不甚理想的環(huán)境下，Gaga的大本營華南還在繼續(xù)增長，而華北和華東業(yè)績稍有個(gè)位數(shù)下降。除了餐廳較小不到100家、沒有盲目擴(kuò)張外，馮敏認(rèn)為堅(jiān)持品牌的社交屬性和菜品“質(zhì)價(jià)比”，用來抓住核心的老顧客仍然是重要原因。

“Gaga是有一個(gè)休閑社交的氛圍，這個(gè)強(qiáng)屬性對(duì)于我們業(yè)態(tài)來說很重要?，F(xiàn)階段消費(fèi)者外出就餐的頻次肯定是降低的，但有社交型餐飲需求的用戶足夠維持我們的生意，此外還會(huì)吸引新的消費(fèi)者進(jìn)來。”馮敏對(duì)界面新聞?wù)f。

無論是中式正餐連鎖西貝、陶陶居，火鍋連鎖湊湊、呷哺呷哺還是西式簡餐Gaga，他們有一個(gè)共同特征，便是隨著中國商業(yè)地產(chǎn)野蠻生長而快速擴(kuò)張。

在過去十年，餐飲行業(yè)涌現(xiàn)出的一大批新貴，都是在線下實(shí)體商業(yè)不斷膨脹中成長。但進(jìn)入消費(fèi)動(dòng)力不足的大環(huán)境時(shí)，商場餐飲的相互廝殺也愈發(fā)激烈。那個(gè)伴隨商業(yè)地產(chǎn)繁榮、中國連鎖餐飲品牌高歌猛進(jìn)的時(shí)代已經(jīng)接近尾聲。

紅利沒了，內(nèi)卷依舊。

因?yàn)橘徫镏行囊坎惋嫛袄m(xù)命”——服裝、美妝等零售店門庭冷落，大型超市退出，唯獨(dú)餐飲尚有人氣。這也導(dǎo)致實(shí)體零售被線上沖擊時(shí)，商場不得不抓緊餐飲來維持經(jīng)營。

于是，購物中心的餐飲占比正不斷上升。通過縮減零售、超市業(yè)態(tài)，增設(shè)餐飲樓層，甚至單獨(dú)開辟美食街等做法，商場正在逐漸變成大型“美食城”。《2024中國購物中心年度發(fā)展報(bào)告》顯示，餐飲業(yè)態(tài)的強(qiáng)勁增長勢頭已經(jīng)超越了零售業(yè)態(tài)，成為購物中心吸引客流的新亮點(diǎn)。全年范圍內(nèi)，80座城市共有5165家“首店”開業(yè)，其中餐飲上新數(shù)量及占比首次超過零售，占比高達(dá)43.27%。

賀光啟的感受最直接，當(dāng)一個(gè)新開商場招商時(shí)，承諾火鍋?zhàn)疃嘀挥袃杉?，后來?jīng)營一兩年后，“整個(gè)商場的火鍋拼命擠進(jìn)來二三十家，各種火鍋都來了?！彼麑?duì)界面新聞?wù)f道。

像賀光啟這樣，經(jīng)歷多次風(fēng)浪的餐飲界大佬或許還對(duì)市場心存敬畏，而在過去一年，整個(gè)市場卻被“餐飲小白”蒙眼狂奔的氛圍所籠罩。

比如在整體投資門檻不太高的咖啡茶飲以及小吃快餐領(lǐng)域，已經(jīng)被“萬店”和“加盟”兩劑強(qiáng)心針刺激膨脹。

不少餐飲界人士對(duì)界面新聞講出的一個(gè)共同觀察是，有相當(dāng)一部分新入場的餐飲小白，是在經(jīng)歷裁員后拿著補(bǔ)償金的人群，他們本身就是新品牌的消費(fèi)群體，對(duì)新事物接受能力強(qiáng)，但卻在實(shí)際操作中經(jīng)驗(yàn)不足，錯(cuò)判了市場形勢而交了學(xué)費(fèi)。

事實(shí)上，餐飲行業(yè)有“三座大山”——房租、人力和原材料成本。極重的成本結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致餐飲很難簡單縮減成本。這也導(dǎo)致很多門店即使看起來客流并不少，而一旦成本上升，比如漲房租，就會(huì)吃不消。

在近期關(guān)于賈國龍的一本商業(yè)訪談書《折騰不止》中，他透露稱西貝的北京六里橋旗艦店在重裝之后，生意一直沒那么理想，原來一年掙1000萬元的店，現(xiàn)在變成了保本店，是因?yàn)榉孔鉂q了600萬元。

西貝主打的牛羊肉產(chǎn)品原料價(jià)格是豬肉的3倍、雞肉的5倍，“在如今高漲的原材料、房租和人力成本之下，我們通過調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)，價(jià)格自然下調(diào)，直接降價(jià)并沒有意義?！辟Z國龍對(duì)界面新聞?wù)f。

但在大環(huán)境沒有明顯改善，餐飲賽道大浪淘沙且比價(jià)的消費(fèi)習(xí)慣已然大范圍形成的復(fù)雜格局中，價(jià)格戰(zhàn)的終結(jié)恐怕不能通過餐飲老板一己之力來實(shí)現(xiàn)。

于是，在這時(shí)候有經(jīng)驗(yàn)的餐飲人采取了保守的防御攻略——謹(jǐn)慎開店，并且戰(zhàn)略性收縮。

賈國龍判斷，當(dāng)下餐飲行業(yè)遇到的是供給過剩、需求不足的危機(jī)?！氨＠麧櫬时缺Ｔ鲩L率重要，”他公開表示，“我們現(xiàn)在要把做好排第一，把做長久排第二位，把做大做強(qiáng)往后排，把生存能力放在第一位?！?/span>

部分門店現(xiàn)金流變負(fù)，賈國龍果斷選擇關(guān)掉?！捌鋵?shí)有些和門店經(jīng)營沒有關(guān)系，原本生意很好的商場突然旁邊開了一個(gè)更好的，把客流都搶走了，商場里的門店再怎么努力也沒用?！彼麑?duì)界面新聞透露道，2025年西貝也暫時(shí)不會(huì)開新店。

而今年上半年，呷哺集團(tuán)也關(guān)閉了48家呷哺呷哺、23家湊湊和7家趁燒，合計(jì)關(guān)閉門店78家。

這種防御策略已經(jīng)被海底撈驗(yàn)證過。

海底撈早前就通過大范圍關(guān)店扭轉(zhuǎn)了危機(jī)，并給餐飲同行們上了一課。2021年，海底撈宣布要在當(dāng)年年底前關(guān)停300家左右經(jīng)營不善的門店。經(jīng)過隨后一年的努力，重開了部分關(guān)停門店，并在2022年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤達(dá)到13.73億元。

2023年的海底撈的凈利潤接近45億元，同比大增174.6%。即使是在整體環(huán)境惡化的今年，海底撈也在上半年實(shí)現(xiàn)營收214.91億元，同比增長13.8%；同期核心經(jīng)營利潤達(dá)27.99億元，同比增長13.0%，收入與核心經(jīng)營利潤均創(chuàng)同期歷史新高。值得注意的是，海底撈餐廳整體數(shù)量仍在下降，上半年新開11家，關(guān)閉43家。

收縮的不僅僅是門店，還有餐飲老板們的野心。

外界此前對(duì)賈國龍的一個(gè)標(biāo)簽是“折騰”，正如關(guān)于他最新的訪談書標(biāo)題《折騰不止》。“但我對(duì)折騰的解釋是創(chuàng)新，”他對(duì)界面新聞?wù)f，“快速試錯(cuò)、快速認(rèn)錯(cuò)、快速改錯(cuò)，而目前所有的試錯(cuò)還都在企業(yè)承受的安全范圍內(nèi)?！?/span>

自2015年開始，賈國龍連續(xù)創(chuàng)立過多個(gè)副牌，大部分為連鎖快餐模式，例如西貝燕麥工坊、西貝酸奶屋、西貝燕麥面、還有超級(jí)肉夾饃、賈國龍中國堡等多個(gè)子品牌，不過如今都沒能持續(xù)下去。

賈國龍最近決定 “丟掉一切快餐幻想”，將精力回歸到主品牌西貝上。

1988年，賈國龍?jiān)趦?nèi)蒙古臨河這座小城開始做餐飲。1999年，他把西貝開到了北京，隨后又開到了全國。過去36年，他摸爬滾打經(jīng)歷了大大小小的危機(jī)，也眼看著北京各家高端餐飲你方唱罷我登場。

而這一次他預(yù)感危機(jī)或許不會(huì)很快過去。

他把眼下稱之為“貓冬”。“我覺得2025年也還算冬天，冬天的1個(gè)月，放在市場上就是3年。”他對(duì)界面新聞解釋道，相比南方一年兩季甚至三季，北方農(nóng)民冬天就不干活了。做餐飲也是一樣，正是要利用這個(gè)冬天歇一歇、收一收，做出反思。賈國龍說，西貝這幾年一路增長一路開店，最近才開始將一些門店關(guān)掉。

但賈國龍仍然覺得，餐飲不是個(gè)“高大上”的行業(yè)，講究“勤行”，長期的生意也是無法簡單速成的。

“我是越遇到難題就越興奮，遇到危機(jī)就來勁?！倍鉀Q問題的思路反倒要求回到最初創(chuàng)業(yè)時(shí)的狀態(tài)，知道顧客喜歡吃什么，員工在想什么，這也是在危機(jī)來臨時(shí)需要苦練的基本功。

（應(yīng)采訪對(duì)象要求，“徐陽”為化名）