文｜筷玩思維 王穎麗
2020年10月12日，巴比饅頭的母公司“中飲巴比食品股份有限公司”在上交所主板上市，業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者不禁感慨，一個做早餐賣包子的都能上市，那其它餐飲品類的機(jī)會豈不是更多？
實際我們只要靜下心來、略加分析就能發(fā)現(xiàn)，其實包子品類是優(yōu)于其它餐飲品類的，這是一個一只腳踩在了餐飲端，另一只腳踩在了零售端的雙向品類，同時它還是一個表面寫著早餐、背后其實是可全時段經(jīng)營的復(fù)合品類。
那么，包子到底是不是一個隱藏的好品類？是否真如業(yè)內(nèi)所說，早餐包子真的大有可為？
在筷玩思維看來，我們還是得深入這個品類的實際來做分析，不能只是人云亦云，而要真正知曉早餐包子這個品類的魅力及巴比饅頭未來的各種可能，我們還得對之進(jìn)行更加深入、更加客觀的全面剖析。
早餐包子店是一門什么樣的生意？
在任意一個時代的人類社會，幾乎無人不識早餐，但如果光是論及“早餐”這兩個字還過于泛泛，反過來我們只要單提包子或者饅頭這兩個品類，人們都會聯(lián)想到早餐。任意一家包子店必然是要經(jīng)營早餐的，也大多是要銷售饅頭的，反之任意一家饅頭門店也是如此(包括巴比饅頭也同樣如此)。
基于此，為了方向的統(tǒng)一，我們在下文的論述關(guān)系中，關(guān)于早餐店、饅頭店、包子店等業(yè)態(tài)一概用包子店這個代號。
一家包子店做的是什么樣的生意？
這個問題即使是當(dāng)下的小學(xué)生都能回答，包子店就是人均3到8元的小本生意，顧客即買即走，它的消費門檻甚至比奶茶店還要低。在商業(yè)行為中，門檻低意味著不需要對客群做任何定位，從小/中/大學(xué)生到藍(lán)/白/金領(lǐng)，包括拾荒的老頭或者流浪漢等，只要付了費，他們都能是包子店的定位客群。
這就意味著包子店可能并不需要做年輕化，甚至也可能不需要花太大的力氣做品牌設(shè)計與營銷引流等，但實際要開好一家包子店并不容易，它甚至比尋常門店的經(jīng)營時段還要長。
之前就有一個笑話，“某大學(xué)生開早餐店倒閉了，原因不是沒客人，而是因為該大學(xué)生老板早上起不來”。
在冬天6點多天還沒亮?xí)r，一家包子店的包子、饅頭就已經(jīng)出爐了，社區(qū)、地鐵口的包子店在7點多左右進(jìn)入消費高峰，寫字樓附近的包子店在8到9點是消費高峰，區(qū)別在于：社區(qū)包子店的流量不如寫字樓，但寫字樓的流量作為終點是被社區(qū)和地鐵口截了流的。地鐵口的流量雖然可觀，不過它的消費場景稍顯尷尬，消費位置也不前不后，再具體說來，擠地鐵也不太合適買吃的，特別是早高峰更不太適合吃東西。
要開好一家早餐店，一是要做好從凌晨到傍晚甚至全時段經(jīng)營的準(zhǔn)備；二是要做到多元化產(chǎn)品且物美價廉、有煙火氣，不然確實難以打贏隔壁24小時經(jīng)營的便利店(便利店也銷售包子等餐飲產(chǎn)品)?？傊拥赀@個業(yè)態(tài)就是門檻極低又“臟苦累”且薄利的活兒。
早餐包子店的特點也很明顯，這類多數(shù)是一家人一起經(jīng)營，由此才能省去人工費，此外再除去店租和系列開銷，一家包子店通常掙的也不多。對于小本生意而言，有個事情干，只要不虧本，那都是好的生活方式。
巴比饅頭早期叫劉師傅大包，它也是從夫妻店做起來的。最早的劉師傅大包走的是安徽口味，但上海人吃不慣口味較重的安徽包子，市場決定了品牌，人群口味更決定了門店呈現(xiàn)的實際口味，后期的劉師傅大包改成了上海人喜歡的清淡微甜調(diào)性，產(chǎn)品進(jìn)行了本地化之后，最終劉師傅大包的三家店均有了排隊的人流。
其實只要縱觀整個早餐品類，我們就能發(fā)現(xiàn)排隊是一個很正常的現(xiàn)象，特別是對于沒有座位的早餐店，在高峰期不排出個半小時的隊基本是難以盈利的，一家早餐包子店一旦過了早餐時段還能有人排隊，這才是真正好的門店。
包子品牌店是一門什么樣的生意？
前文已經(jīng)寫明，包子店可能并不需要做年輕化，甚至也可能不需要花太大的力氣做品牌設(shè)計與營銷引流等。
實際上，大多包子店不做品牌化轉(zhuǎn)型也是有道理的，主要原因是包子店這類產(chǎn)品如同純凈水一樣，顧客都是就近購買；再者兩家包子店挨著競爭的情況基本是比較少見的，而即使有這類情況，也并不代表品牌店就能獲勝，對于門檻極低的碎片化場景，最終還是要依賴于門店具體的經(jīng)營與產(chǎn)品體驗。
可以看出，品牌效應(yīng)對于一家包子單店而言僅僅是加分項，而非必須項，但劉師傅大包卻認(rèn)為早餐店品牌化大有作為。
2003年，劉師傅大包改名巴比饅頭，同時也注冊了商標(biāo)；2004年，巴比饅頭有了自己的第一家中央廚房；2005年，巴比饅頭開放了加盟，至今19年過去，巴比饅頭的門店數(shù)約在3000家，除了少數(shù)是直營店外，其余皆為加盟店。
在經(jīng)營模式上，巴比饅頭的主要產(chǎn)品有兩種供應(yīng)模式：一是成品配送，到了門店直接蒸制；二是餡料配送，由門店現(xiàn)場做成成品。在包子和饅頭等產(chǎn)品之外，巴比饅頭也引入了第三方產(chǎn)品，如粽子、豆?jié){等。
回到2024年，當(dāng)下的早餐包子類品牌也有不少，成立于2015年的“肚子里有料”則以年輕化、港式作為標(biāo)簽，但這家以包子、饅頭為主打的品牌并不滿足于早餐和包子的品類限制，它也在飲品方面推出了人均8-15元左右的果汁新品。
如果搭配果汁，肚子里有料的人均客單價可以做到10-20元左右，它的人均基本是巴比饅頭的2-5倍之多，不僅于此，肚子里有料的包子價格也在2.5元-4.5元/個之間，其價格略高于巴比饅頭。
在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，肚子里有料走的是包點、飲品、甜品的三角結(jié)構(gòu)關(guān)系，主要對標(biāo)的是年輕人，由于客群有限制，該品牌發(fā)展的速度并不快，至今也就約120家門店而已，其門店分布于福建、廣東、浙江、湖南、上海等地。
甘其食成立于2009年，門店主要分布于浙江和江蘇，甘其食的品牌故事講的很好，但線下門店看起來還略顯傳統(tǒng)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要以包點、飲品、粥、小食類(蒸餃、燒賣、茶葉蛋等)為主。
比起巴比饅頭，甘其食的產(chǎn)品略精簡些；再比起肚子里有料的品牌感，甘其食的呈現(xiàn)更親民。與兩者不同的是，甘其食最貴的羊肉包賣出了6元一個的“高價”，其人均在5-15元之間。更有意思的是，甘其食的少部分門店還設(shè)置了座位。
通過具體包子品牌的對比，我們發(fā)現(xiàn)其實各家包子品牌還是處于激烈的同質(zhì)化競爭之中，所謂的一兩個新品的新玩法并不足以讓品牌方構(gòu)建自己的壁壘。
我們再回到巴比饅頭本身，中飲光靠巴比饅頭的加盟店又能成多大的氣候？如果單靠門店給不了中飲未來，那中飲真正的發(fā)展第二曲線又在何方？
折戟日日鮮面食館后又推扒包，單店收入持續(xù)下滑的巴比饅頭正陷入尷尬境地
近期，巴比食品悄悄在上海總部門口開了一家漢堡店，取名“巴比扒包”，主打扒包有牛肉原味、杏鮑菇牛肉、豬肉原味、玉米豬肉、香辣雞肉5個口味，扒包價格在9.9-12.8元之間。
據(jù)筷玩思維了解，漢堡店并不是巴比食品的第一次跨界嘗試。至少從2023年起，巴比食品就開始推出副牌，如日日鮮面食館，主要售賣平價的粉、面、飯和水餃等產(chǎn)品，主食單價在8-26元之間。據(jù)公開信息顯示，巴比日日鮮面食館至少開出過4家門店，但目前只有位于上海站和上?？偛块T口的兩家門店還在營業(yè)。
從基因上看，巴比更像是“食品供應(yīng)鏈+連鎖零售”公司，其強(qiáng)項在于標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈能力。巴比食品探索副牌的背后是“包子第一股”面臨的增長焦慮。2021年之后，巴比食品營業(yè)收入增長速度放緩，同時出現(xiàn)增收不增利的情況。2021年-2023年，巴比食品營業(yè)收入分別同比增長41.06%、10.88%、6.89%，而利潤總額同比增長79.2%以及下降30.63%、1.98%。
據(jù)巴比食品財報顯示，2024年前9個月，包含好禮客、早宜點和蒸全味在內(nèi)的巴比品牌加盟店的凈增門店數(shù)為243家，不及2023年同期的一半。有數(shù)據(jù)也顯示，2024年前9個月巴比饅頭新開店數(shù)僅為107家，不及2022年新開店數(shù)的1/12。
上市以來，巴比饅頭股價處于長期下跌趨勢。10月30日收盤時，巴比食品股價報15.88元/股，相比2020年時的最高點55.53元/股，下跌超七成。
熟悉行業(yè)的人都知道，加盟是巴比食品收入的大頭，特許加盟的銷售收入(長期看主要來自加盟商購買產(chǎn)品的費用)約占總營收75%，團(tuán)餐業(yè)務(wù)(包括各類企事業(yè)單位食堂、餐飲商家、便利商超以及居家消費場景等)和直營門店分別僅占總營收21%、1%，這就意味著加盟門店的健康增長對于巴比至關(guān)重要。換句話說，加盟門店數(shù)量越多，單個門店的銷售收入就越多，巴比的業(yè)績就越亮眼。
盡管巴比保持了整體營收和門店數(shù)量的增長，但自2021年以來，加盟門店的單店平均收入(特許加盟銷售/期末加盟門店數(shù)量)卻呈下降趨勢，從2021年的32.39萬元降至2023年的24.82萬元。這一趨勢在2024年似乎仍將持續(xù)。2024年前三季度，巴比食品加盟門店的單店營收為17.27萬元，同比下降5.72%。
面對單店收入下降的壓力，巴比的策略是繼續(xù)“加快門店數(shù)量的開拓”。然而，在地域分布上，巴比品牌門店高度集中于華東地區(qū)，區(qū)域擴(kuò)展面臨挑戰(zhàn)。截至2024年9月末，巴比品牌在華東、華南、華中和華北區(qū)域的加盟門店數(shù)量分別占總加盟門店的65.74%、16.38%、14.95%和2.93%。雖然巴比通過收購在華南和華中地區(qū)增加了門店數(shù)量，但增長速度仍然緩慢；在華北地區(qū)，巴比甚至面臨門店數(shù)量減少的困境。
業(yè)內(nèi)分析人士稱，不同地區(qū)對包子種類的偏好一定程度上造成了巴比饅頭的擴(kuò)張困境。在華北地區(qū)，消費者更偏愛一籠多個的“小包”，而非單個“大包”。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，北京地區(qū)門店數(shù)量前五的包點品牌分別為杭州小籠包、早陽鮮包、慶豐包子鋪、巴比饅頭和好適口，除巴比饅頭外，其余品牌均以“小包”為主。
在已占據(jù)優(yōu)勢的華東市場，巴比的加盟門店數(shù)量已難有大幅提升，而在其它區(qū)域的擴(kuò)張則面臨一定的困難。
與此同時，包點市場的競爭也愈發(fā)激烈。2022年，主打夜宵場景的連鎖包子品牌“包饌夜包子”獲得近千萬元天使輪融資；2023年底，現(xiàn)制包子品牌“堂上堂”和“城墻胡同”分別獲得數(shù)百萬元天使輪融資；今年9月，主打杭州早餐的“包籠天下”也獲得3500萬融資。
“沒有什么業(yè)務(wù)可以永遠(yuǎn)保持高速增長，企業(yè)如果總被外界期待所裹挾、盲目擴(kuò)張激進(jìn)拓展，一旦潮水褪去，只會被資本市場‘無情拋棄’”，在2023年年報中，巴比食品董事長劉會平如此表示。
一家小小的包子店，它解決的是什么樣的國民需求？
在筷玩思維看來，包子店是包子店，中飲巴比是中飲巴比，兩者并不能劃上等號，我們還是得回到包子這一品類本身，從一家簡單的包子店來看這個品類背后的市場價值與切實問題。
一家包子店到底解決了什么樣的國民需求？
我們先從包子店的商業(yè)模式說起，如果以一家早餐包子店的經(jīng)營模型套到進(jìn)入、退出壁壘，我們就能看出它基本屬于進(jìn)入壁壘低、退出壁壘也低的生意。
進(jìn)入壁壘低意味著這是一個利潤極低的高競爭紅海業(yè)務(wù)，也確實任誰都能開一家早餐包子店，無論是剛出校門的大學(xué)生還是下崗的廚師夫妻等。退出壁壘低意味著這是一個場景極為碎片化的苦活，更意味著包子生意的難以管控。
從包子品類本身，我們看到了便利店在早前也是類似的市場狀態(tài)，而7-11、全家、喜士多、Today等品牌就是抓住了一個進(jìn)入壁壘低、退出壁壘也低的品類再將之品牌化、連鎖化發(fā)展，于是，一個個有市場價值的大品牌們就起來了。
同樣的，要想將包子這個品類品牌化，它也需要和便利店玩家一樣去建設(shè)供應(yīng)鏈并做好品牌設(shè)計，這就指出了一個痛點，兩者皆是要么做大、要么做專的模式，問題還在于一個薄利的行業(yè)也需要多元化產(chǎn)品做利潤支撐。
回到最初的問題，包子店解決的是什么樣的國民需求？它的基本答案是：包子店解決了人們對于熟悉產(chǎn)品、熟悉場景的碎片化需求價值，無論在早上、午餐、晚餐、夜宵、下午茶等階段，人們花個3-5元就能隨便吃點。
我們也能發(fā)現(xiàn)，便利店的包子場景其實比常規(guī)包子店更有多元化價值，便利店不僅是24小時服務(wù)，更是N多款關(guān)聯(lián)產(chǎn)品及補(bǔ)充產(chǎn)品(如酸奶等飲料和小吃)等的便利優(yōu)勢。
在競爭思維方面，我們不能以當(dāng)下的眼光看競爭，而應(yīng)該以未來十年將發(fā)生的事兒看競爭，在筷玩思維看來，包子店的競爭對手其實不只是餐飲店，而更是便利店。
略微補(bǔ)充一下，如果專攻午晚餐的臨街餐飲品牌也開個檔口賣起了包子(此舉已經(jīng)是常態(tài)了)，那包子品牌們又該如何反攻呢？
回到“便利店難題”，隨著便利店鮮配物流的持續(xù)優(yōu)化，就單單在便利店品牌們的包圍下，常規(guī)包子品牌的未來路基本是死局。
唯一慶幸的是，便利店當(dāng)下還未有門店現(xiàn)做的動作，但我們看到便利店業(yè)態(tài)近些年已經(jīng)在盒馬的帶動下逐漸做起了餐飲+，等到便利店做起了鮮包子，或者做到了當(dāng)天的包子當(dāng)天即時配送，那么線下餐飲的包子品類才真的危險了。
巴比食品曾在其招股書上寫明：“公司以各生產(chǎn)基地為中心，對本地及周邊城市的特許加盟店的食材進(jìn)行統(tǒng)一采購、加工、儲存、配送，以最優(yōu)冷鏈配送距離作為輻射半徑，構(gòu)建了一個‘緊鄰門店、統(tǒng)一管理、快捷供應(yīng)、最大化保質(zhì)保鮮’的全方位供應(yīng)鏈體系”。
由此看來，巴比模式和便利店模式其實區(qū)別不大，未來十年，巴比及其它包子品牌們?nèi)绾纹票憷昙捌渌惋嬈奉惖膰ブ郑@是一個緊迫而實際的問題。