文 | 銀杏財經(jīng) 普子胥
王鳳英舉起了酒杯。
被寄予厚望的MONA上市即大定,小鵬汽車銷量提振有望,喜悅的氣氛難得涌入了這家近年來不平靜的車企。于是,慶功會上,何小鵬給久未露面的王鳳英遞過一杯酒。
舉起這杯酒,王鳳英說:“這么多年中,遇到過很多的大事兒,但是MONA這件事對我來說……”
話到一半,她停了下來,原本想要說的又咽了回去,旋即結(jié)尾:“可見對它的重視!”
三十多年來,“鐵娘子”王鳳英的造車生涯幾乎一往無前,沒有停滯。她21歲加入長城,從銷售干到總裁,曾一手將長城推上中國皮卡和SUV榜首,戰(zhàn)功彪炳,一路見證了長城汽車的輝煌起落。
53歲,她加入小鵬,再次出任總裁。于是,人們看到,她造車三十多年來第一次喝酒,舉杯停頓的這一下,或許是再雷厲風行的人,面對變革的百轉(zhuǎn)千回,也難免偶有躑躅。
2023年1月底,王鳳英臨危受命,在小鵬汽車開始了一場從銷售渠道變革、內(nèi)部反腐、組織調(diào)整、供應(yīng)鏈管理等在內(nèi)大刀闊斧的變革。在何小鵬一句“她主內(nèi),我主外”的總結(jié)下,王鳳英事無巨細,狠抓到底。
2024年8月底,售價11.98萬的MONA M03一經(jīng)上市,小鵬汽車掀起低價旋風:52分鐘大定破萬,48小時訂單破3萬,周累計大定破6萬臺?,F(xiàn)在,數(shù)據(jù)還在繼續(xù)走高。
苦盡甘來的不止是酒。
王鳳英剛?cè)肼毿※i時,曾豪言萬丈:“三年小鵬銷量達百萬級別,五年小鵬市值達千億美元”。
如今,春風久違襲人,王鳳英距離在小鵬再造一個新長城,似乎僅一步之遙。可一步之遙,又絕不容易。
王鳳英,一個敢摔杯子的人
王鳳英空降小鵬前,何小鵬急需一個敢于摔杯子的人。
2022年,小鵬汽車幾乎四面楚歌,交付量同比腰斬,不再是新勢力銷量冠軍。同年,同樣被寄予厚望的小鵬G9上市,其30.99萬高定價與低性價比,引發(fā)眾怒,4個月只賣出7000輛。
定價偏高,缺乏競爭力只是問題的表象。
此前,大眾 CEO 曾與何小鵬一同吃飯,閑談中,大眾 CEO 直言不諱地說,他們拆解了小鵬的 G9,車很好,可如果雙方從上汽供應(yīng)鏈采購同一個零件,小鵬要比大眾多花不少錢。成本的失控,往往指向企業(yè)內(nèi)部采購人員的權(quán)力尋租,也就是腐敗。小鵬G9失利后,原本負責供應(yīng)鏈管理和采購業(yè)務(wù)的聯(lián)合創(chuàng)始人何濤離開了崗位。同年底,公司對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門整合,原供應(yīng)鏈服務(wù)部、營銷服務(wù)采購部及零部件采購部合并為采購部,由時任小鵬汽車副總裁李豐負責,只為降本增效。
一年后,小鵬內(nèi)部供應(yīng)鏈的反腐調(diào)查結(jié)果公示結(jié)果一出,李豐停職,被警方帶走。
產(chǎn)品定位的失敗或許可以接受,可隊伍的失序、混亂、甚至觸及紅線,為非作歹,則讓老好人何小鵬終于震怒。
2022年底,何小鵬痛心地談到:“原來總裁室四個人都犯了很多錯誤,其中我,何小鵬是最多的,所以自我顛覆首先從頂層開始。”
某種程度上說,一臺車上萬個零部件,一家公司上萬名員工,要想緊密串聯(lián)在一起,本就不能單靠技術(shù)和愿景。無論是標榜技術(shù),還是營銷至上的車企,誰都無法在競爭中靠著優(yōu)勢逃課。
形勢刻不容緩,變革勢在必行。于是,紀律、原則、更有效率的運轉(zhuǎn),成為了2023年小鵬汽車變革的關(guān)鍵詞。
空降到小鵬汽車的2023年,王鳳英無疑是帶著艱巨的任務(wù):從營銷渠道、產(chǎn)品規(guī)劃、供應(yīng)鏈等,推出一系列降本增效舉措,“砍”人、“砍”店、“砍”腐敗,開始了雷厲風行的變革。
渠道上,手握諸多汽車經(jīng)銷商資源的王鳳英,推出了“木星計劃”,砍掉了不少效率低下的直營門店,提高了經(jīng)銷商占比,旨在用經(jīng)銷商模式逐步替換過往的直營模式,以降低運營成本,提高市場覆蓋率。
彼時,該計劃為小鵬引入了160多家經(jīng)銷商,新增覆蓋40個三線甚至更低線的城市。到了2024年6月底,小鵬汽車實體銷售網(wǎng)絡(luò)已累計達611家門店,其中約七成為經(jīng)銷商門店。
“銷售渠道在總裁王鳳英的帶領(lǐng)下,正在進行一場脫胎換骨的變革,我相信會使整個體系更加高效靈活,渠道有更快的擴張速度,并面向更多三四線城市?!焙涡※i曾談到。
不僅如此,在傳統(tǒng)車企一線摸爬滾打三十多年的王鳳英,對成本有更深的體悟。在她梳理采購渠道后,人們很難再看到,同一款小鵬汽車上可能搭載幾家不同供應(yīng)商電池的狀況。供應(yīng)商穩(wěn)定后,小鵬汽車還聯(lián)合大眾汽車共同采購,訂貨規(guī)模提升的同時大大降低了成本。
“王鳳英知道海運滾裝船價格比集裝箱便宜,也清楚座椅的合理成本價應(yīng)是多少。”談到王鳳英的“懂行”,何小鵬曾表示,她一眼就就能看出車的沙發(fā),到底值多少錢。
于是,隨著渠道和采購變革有條不紊地進行,何小鵬也在加強王鳳英的“集權(quán)”,讓其擁有更多權(quán)限。
一個直觀的案例是,2023年,小鵬的多名高管權(quán)限被壓縮,何小鵬不斷配合王鳳英進行中高層人員改組調(diào)整,公司里的“老人”幾乎全部肅清。
2023三季報時,何小鵬甚至曾開了一個“地獄”玩笑:“小鵬上市公司的財報有12個高管,在今天還剩下來的高管只有2位?!?/p>
這一場曠日持久的人事調(diào)整,幾乎上不封頂。實際上,一年時間里,包括創(chuàng)始團隊在內(nèi)(例如聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩、何濤從“核心管理團隊”退出,新身份為“終身榮譽”成員)數(shù)名核心高管先后離開小鵬。變動后,小鵬汽車“核心管理團隊”的權(quán)力,幾乎集中到了何小鵬和王鳳英手中。
深度調(diào)整的2023年,小鵬汽車終于開始回血:2023下半年銷量開始回升,月銷一度突破兩萬輛。其2023年度銷售、一般及行政開支為65.6億,較去年66.9億減少了1.9%。
長城時代的路徑依賴
“‘痛并快樂著,敢想敢做到’是小鵬人在2023年真實的寫照?!?/p>
2024年的開工信里,何小鵬總結(jié)了公司2023年在組織、業(yè)務(wù)、經(jīng)營等方面調(diào)整,轟轟烈烈的變革下,痛苦和收獲成為了這家公司2023年的關(guān)鍵詞,也對王鳳英工作給予了充分肯定。
一年時間,王鳳英對小鵬汽車至上而下,進行了一場“全身治療”,事無巨細,親力親為。對王的行事風格,何小鵬評價為: “可以去試錯,但一定要快速反饋,讓一件事情石沉大海是她最無法接受的。”
事情本該朝著好的一面走下去,2024年初,王鳳英本該喝上慶功酒。
可2024年新能源市場殘酷,不看廣告看療效,往往會擊碎一家車企的自嗨。
這一年,新能源市場衡量一家車企、一個領(lǐng)導的標準并不性感,一切都在圍繞著銷量比拼:誰規(guī)模大、誰拳頭就硬、誰聲音就可以更大。
造車正演化為一場全面充分的競爭,車企的任何一個短板都會被放大,成為勝負手。
2024開年后,小鵬汽車銷量的短板再次暴露:在G6的勢能短暫釋放后,小鵬汽車缺乏后勁,月均銷量從2萬多下降到1萬左右,增長乏力。
此時的王鳳英,也開始遭受非議。
其中之一,就是王鳳英是否對長城時代在銷售渠道和定位產(chǎn)品上的成功,產(chǎn)生了過度的路徑依賴。
1991年加入長城汽車的王鳳英,兩年后,就被破格提拔為銷售總經(jīng)理,全面負責長城汽車的銷售工作。
隨后的1996年,在幾乎是長城汽車的“立國之戰(zhàn)”上,王鳳英開啟渠道變革,拋棄了長城以往代銷模式,借用從家電領(lǐng)域借鑒來了經(jīng)銷商模式,不壓貨、快回款、買斷包銷,激勵經(jīng)銷商的積極性,成功將長城第一代自研皮卡迪爾通過4-6萬高性價比,迅速打開銷路。
投產(chǎn)兩年后,迪爾皮卡一躍成為全國銷量冠軍。
大約三十年后,王鳳英在小鵬汽車重啟了類似的渠道變革。
可王鳳英主導下的“木星計劃”,并非一帆風順。例如,2024年初小鵬銷量下滑后,多家媒體報道,小鵬汽車要求經(jīng)銷商壓庫存,每月需采購目標銷量的一半。小鵬汽車也對消息進行了確認,稱要求經(jīng)銷商“壓”庫存是為了更快地交付,提高效率。
不過,到了今年 6 月,王鳳英掌舵的“木星計劃”再次遇到困境。彼時,多方消息證實,由于內(nèi)部顧慮和經(jīng)銷商的阻力,批售模式至今僅在小范圍內(nèi)進行灰度測試,難以在全國范圍內(nèi)推廣。
值得玩味的是,自從王鳳英與魏建軍這對老搭檔分道揚鑣后,長城汽車到了2024年,開始大踏步嘗試直營模式,與王鳳英的主張截然相反。
此外,先前小鵬汽車中高層人員的密集變動的同時,王鳳英的“舉賢不避親”,也成為輿論關(guān)注的一大重點。2024年開年,原長城汽車制造總經(jīng)理張利接替退休的制造副總裁蔣平,前里斯戰(zhàn)略咨詢高級顧問江子楊負責小鵬產(chǎn)品規(guī)劃。這次調(diào)整涉及到的新人:張利,是王鳳英的丈夫,也是在長城汽車的老同事。江子楊則是王鳳英短暫掛職機構(gòu)的同事。
在密集的人事調(diào)整后,2024的小鵬的銷量卻難言優(yōu)秀。其中,在G6上的“臨陣換將”,也成為一個謎團。事實上,2023年初王鳳英在加入小鵬后,G6已經(jīng)在研發(fā)。經(jīng)歷了G9的滑鐵盧,這款車對小鵬扭轉(zhuǎn)頹勢格外重要。對此,“主內(nèi)”的王鳳英要賣好G6,成為了工作的一個重點。
幾乎是同一時間段,原吉利旗下新能源汽車品牌雷達汽車首席業(yè)務(wù)增長官易寒加盟小鵬汽車,負責市場和公關(guān)業(yè)務(wù),向同樣履新不久的王鳳英匯報。彼時,G6上市時,易寒在上海、成都車展、車友會上極力營銷,G6一度成為小鵬的爆款車型。
然而,不知出于何種考慮,到了12月,王鳳英主導了一輪組織架構(gòu)調(diào)整后,已被提為副總裁的易寒“以家庭原因”離職。對此,有媒體消息稱,變動原因,在于王鳳英認為過去一年的工作并沒有達到預期。
定位不清,不破不立為什么難?
2022年,離開長城的王鳳英,和里斯戰(zhàn)略定位咨詢合作推出了一份《全球新能源汽車品類趨勢研究報告》,開始創(chuàng)業(yè),投石問路。
對小鵬汽車,王鳳英及其團隊,在報告中指出了兩個隱患:
一是,缺乏清晰的主干品類,無法回答“我是誰”。小鵬車型覆蓋了轎車和SUV,價格覆蓋15萬元-40萬元區(qū)間,可產(chǎn)品認知模糊,難以在消費者心中建立品類感。
二是,小鵬汽車的智能特性不夠明顯,也沒有形成壁壘和差異,同樣難以建立起消費者認知。
問題似乎直指痛點,這或許也是小鵬汽車吸納王鳳英的重要原因之一。
事實上,王鳳英三十年多年長城汽車職業(yè)生涯中,既有銷售渠道變革的豐富經(jīng)驗,還有定位理論的成功背景。
僅從產(chǎn)品邏輯上說,長城汽車曾經(jīng)的車型設(shè)計思路,往往是聚焦各品類、各場景后,去結(jié)合圈層,爭奪品類第一,一舉打開銷量。例如,聚焦越野的坦克,合資性價比平替的哈弗,都在一定時間段內(nèi)大獲成功。
彼時,王鳳英的長城定位的不敗案例,被行業(yè)津津樂道。
然而,在長城皮卡和哈佛取得成功后,長城繼續(xù)延續(xù)產(chǎn)品設(shè)計的思路,意圖在更多垂類,批量化復制成功。然而,路徑依賴的陷阱出現(xiàn)了。
彼時的長城,在中高端SUV、硬派越野SUV與女性純電等細分市場產(chǎn)生了魏牌、坦克與歐拉等三個全新的子品牌,可這多品牌推出,勢必分散力量。受此影響,一些定位不清、取名復雜、甚至內(nèi)部互相對打、爭奪資源的車型開始出現(xiàn)。
刻舟求劍般迷信“定位”理論,加上新能源市場調(diào)研客戶、理解需求,C to B反向造車的大趨勢共同作用下,長城汽車開始掉隊,本該深耕的長城皮卡和哈佛也喪失統(tǒng)治地位?;蛟S,這也是令王鳳英離開長城汽車的原因之一。
加盟小鵬汽車后,她也順勢將定位理論帶到了小鵬。某種程度上說,王鳳英加入小鵬汽車前,這家車企的產(chǎn)品線確實較為混亂,定位確實必須。
例如,其首款G3為小型SUV,主打低端市場,可隨后又推出P7與G9,則分別主打中端以上市場的中大型轎車與SUV車型,再加上主打中低端市場的緊湊型轎車車型P5,以及主打中高端市場的中大型MPV產(chǎn)品X9。
于是,人們可以看到,作為一家積淀不算深的初創(chuàng)車企,小鵬汽車的產(chǎn)品范圍幾乎無所不包,涵蓋了轎車、SUV與MPV,在尺寸上涵蓋了小型、緊湊、中型與中大型四個類型,更直接導致了在消費者心智中的混亂。
相較于理想、蔚來的戰(zhàn)略定位,小鵬則更加模糊:例如,理想聚焦家庭用車,不斷衍生車型;蔚來聚焦高端純電,品牌力得到沉淀??尚※i的智能化優(yōu)勢,則在大量分散、不具有延續(xù)性的多款車型作用下,逐漸分散。
然而,更大的問題在于,在加入小鵬汽車一年多時間里,王鳳英的核心命題,絕不僅僅在于內(nèi)部調(diào)整,更在于幫助小鵬汽車:回答我是誰?和別人有什么區(qū)別?
不過,一年多過去,外界期待王鳳英對小鵬汽車帶來更加清晰準確的定位,似乎沒有出現(xiàn)。在需要大刀闊斧對小鵬產(chǎn)品復雜產(chǎn)品線進行精簡時,王鳳英似乎也陷入了猶豫。
或許,不破不立之所以難,往往是因為破,損失的是利潤、是地位,要想立,又往往伴隨著不確定的風險。
值得注意的是,雖然當下MONA已然大定,不過,小鵬汽車對其戰(zhàn)略的搖擺,也顯露出小鵬汽車一直以來的遲疑:先前,小鵬主品牌還沒有做深做透時,小鵬汽車則推出了子品牌MONA,在確定雙品牌戰(zhàn)略后,小鵬汽車又重新否定了該策略。
好消息是,當下,隨著小鵬不再將MONA單獨剝離,重新劃歸為小鵬的一個系列。可挑戰(zhàn)也在于,MONA的成功,并不足真正扭轉(zhuǎn)小鵬橫跨轎車、SUV與MPV,定位不清造成的歷史遺留問題。
王鳳英的酒杯,還不能放下
過去數(shù)年,規(guī)模效益決定了一家車企的生死。
一旦車企銷量上揚,技術(shù)、研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈等成本會逐漸分攤,邊際成本就會迅速下滑,利潤指數(shù)級增長;而車企在上游供應(yīng)鏈體系中則更具話語權(quán),產(chǎn)能能夠充足保證,消費者信賴其市場保有量,也會傾心購買,從而形成良性循環(huán)。
一個直觀的例子是,上世紀首創(chuàng)流水線生產(chǎn)法后,福特汽車年產(chǎn)量從1萬輛迅速突破到10萬+輛。其他汽車動輒兩三千美元的售價,福特只賣850美元,但其仍能具有較高的利潤。到了1927年,福特推出的T型車,售價更是低至290美元,福特在美國的市場占有率接近50%。
2020年,特斯拉股價上漲了743%,實際源于其超50萬銷量,終實現(xiàn)扭虧為盈。隨著產(chǎn)能的提高,規(guī)模效應(yīng)凸顯,以及全球?qū)ζ嚠a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的估值期待,特斯拉的市值節(jié)節(jié)攀升,一度成為全球雷電法王。
從這一點上說,王鳳英主政下的小鵬汽車,2023年解決了內(nèi)部效率、成本、人員純潔性后,小鵬汽車苦練內(nèi)功一年多,具有了一戰(zhàn)之力。
可問題在于:和誰一起,去向何方,是兩個同等重要的命題。過去一年里,小鵬汽車的銷量始終在起起伏伏:2023年上漲,2024年又重新下跌。此時,小鵬汽車的銷量,并不足以讓其平穩(wěn)進入決賽圈。
MONA M03發(fā)布會上,何小鵬談到,目前中國整車企業(yè)約為40家,再經(jīng)過10年的競爭和淘汰,主流汽車品牌的數(shù)量會縮減至7家。如果想成為這7家之一,就必須在未來10年,實現(xiàn)年銷10萬輛AI汽車:“這是決賽的入場券”。
這或許也是王鳳英慶功宴上,舉杯躑躅,話難出口的一個原因。
今年前8個月,小鵬汽車累計銷量為7.7萬輛,同比增長17%,僅達到全年銷售目標28萬輛的27.6%。與此同時,新勢力車企如理想、蔚來、零跑,同期銷量分別實現(xiàn)28.8萬輛、12.8萬輛、13.9萬輛,遠超小鵬。
此外,小鵬汽車2024年半年報顯示,公司上半年凈虧損26.5億元,盡管同比大幅收窄,可仍然處于持續(xù)虧損的狀態(tài)。
此時,擔負起銷量重任的MONA,或許是王鳳英一次輸不起的賭局。
數(shù)據(jù)顯示,傳統(tǒng)油車市場10~20萬價格區(qū)間,往往能占到市場40%以上份額。
在新能源汽車領(lǐng)域,這一黃金市場的屬性也同樣存在:乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示,2022年全國乘用車10-15萬元價位是銷售車型的核心主力市場,銷量占比達到了33%。2023年,中國10-15萬元車型市場份額約為34%。
不過,一家車企瞄準大眾市場,并不意味著就直通爆款,定位為主流價格區(qū)間,也并非意味著銷量大增。
盡管當下,MONA取得了大定,但在同級別市場,小鵬仍需要面臨“價格屠夫”比亞迪全方位的競爭。
數(shù)據(jù)顯示,10萬-20萬元價格區(qū)間是比亞迪和傳統(tǒng)車企的主場。根據(jù)中汽數(shù)研數(shù)據(jù),今年上半年,比亞迪在該區(qū)間的銷量達84.67萬輛,占據(jù)18%的市場份額;大眾汽車以10%的市場份額占據(jù)第二位。
此前,余承東曾表示,相比比亞迪自有供應(yīng)鏈和海量部件制造帶來的超低成本能力:“我們不具備低成本的能力,做30萬元以下的車,現(xiàn)在都是虧的,只能做30萬元以上的,20萬元以下的車型等將來具備成本能力的時候再做”。
因此,如何化爆紅為長紅,也是小鵬汽車——尤其是在G6短暫成功又疲軟后,留給王鳳英的一道熟悉但困難的問題。
對小鵬汽車來說,王鳳英加入后一年內(nèi)部調(diào)整的紅利期正在過去。而對王鳳英來說,真正的挑戰(zhàn)在于,除了MONA,小鵬汽車還需更加凝聚自身產(chǎn)品在用戶心中的感知,打造出差異化、系統(tǒng)化的競爭力,或許才能真正破局。
查理芒格曾表示:問題想透了,問題就解決了一半。而下半句則是,要把事情想清楚,其實特別難。
加入小鵬時,王鳳英曾立下了一個激進的目標:“三年小鵬銷量達到百萬級別,五年小鵬市值達到千億美元?!?/p>
為此,她的酒杯,還不能放下。