正在閱讀:

因?yàn)樗?,耐克一夜丟掉300億美金

掃一掃下載界面新聞APP

因?yàn)樗涂艘灰箒G掉300億美金

“他毀掉了耐克”。

圖片來源:界面圖庫(kù)

文 | 華商韜略 志澤

“這是耐克的審判日。”

“投資者對(duì)耐克失望透頂,無能的管理層不僅鋪張浪費(fèi),還毀掉了耐克的聲譽(yù)?!?/p>

2024年7月底,耐克前高管Massimo Giunco發(fā)表文章,將耐克管理層罵了個(gè)狗血淋頭。

其背景是,此前的6月27日,耐克發(fā)布了2010年以來銷售增長(zhǎng)最慢的全財(cái)年業(yè)績(jī),并在第二天遭遇了史上最嚴(yán)重的閃崩:股價(jià)暴跌近20%,近300億美元市值蒸發(fā)。

多家媒體因此感嘆,一代傳奇落幕了。

將帥無能

“他是耐克的一股新鮮空氣。”

2020年1月13日,60歲的約翰·唐若修(John Donahoe)空降耐克,成為這家傳奇運(yùn)動(dòng)品牌的第三任CEO。

外界看來,唐若修從未管理過消費(fèi)品牌,能力存疑。但在耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)眼中,唐若修是一位傳奇經(jīng)理人。

畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的唐若修,曾在eBay一戰(zhàn)成名。期間,他進(jìn)行大幅裁員和業(yè)務(wù)改革,僅用7年,就將這家老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭的市值,從30億美元帶到300億美元,并且贏得評(píng)價(jià):

“唐若修讓eBay王者歸來!”

2020年的耐克,同樣急需改革。

此前,耐克就提出要向DTC(直面消費(fèi)者)模式轉(zhuǎn)型:減少批發(fā),提升直銷比例,把主動(dòng)權(quán)握在手上,但進(jìn)度緩慢。

上任之前,菲爾·奈特就明確鼓勵(lì)唐若修:

“發(fā)揮你的數(shù)字化能力,把消費(fèi)者奪回來!”

在唐若修眼中,耐克過去的轉(zhuǎn)型太慢了,必須大干快上。

他的第一板斧指向裁員,并且把新冠疫情當(dāng)成了改革助推器,他在內(nèi)部信中寫道:

“為應(yīng)對(duì)疫情,我們必須把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上。線下業(yè)務(wù)只能裁減?!?/p>

裁員規(guī)模起初被設(shè)定為500人,但很快激增。到唐若修上任四個(gè)月后,耐克員工已同比減少了1600人,僅離職補(bǔ)償,就花了約2.5億美元。

一位美國(guó)企業(yè)家還曾痛批唐若修的裁員動(dòng)作:“他把員工當(dāng)成齒輪,只考慮削減成本,對(duì)損害的創(chuàng)新力完全不管?!?/p>

第二板斧,唐若修砍向合作伙伴。

耐克的崛起,離不開一批忠實(shí)零售商,他們?yōu)槟涂颂峁┚€下銷售網(wǎng)絡(luò),也從耐克的發(fā)展中獲益。

唐若修堅(jiān)稱,耐克要立即提速,盡快轉(zhuǎn)型線上,率先定義未來的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。

為此,耐克管理層激烈爭(zhēng)辯,不少高層力勸唐若修:

“線下零售是耐克重要的營(yíng)銷工具,一旦切斷,只會(huì)適得其反!”

但唐若修固執(zhí)己見,上任的第一年,耐克三分之一的零售商被砍掉。

法新社評(píng)價(jià)唐若修:“他被疫情期間的電商繁榮蒙蔽了雙眼?!?/p>

第三板斧,唐若修把籌碼押在數(shù)字化上。他公開表態(tài):

“未來幾年,我們的線上收入占比必須達(dá)到50%!”

過去,耐克將每年至少十分之一的收入,用于投放品牌廣告和體育賽事,但唐若修大筆一揮,用兩倍以上的預(yù)算,為耐克自己的官方網(wǎng)站買流量。

Massimo Giunco因此評(píng)價(jià),“這是最簡(jiǎn)單,但效率最低的營(yíng)銷方式,是令人痛心的浪費(fèi)!”

改革初期,耐克似乎煥發(fā)了活力。唐若修上任第一年,耐克營(yíng)收增速?gòu)?4.38%增至19.08%,凈利潤(rùn)增速?gòu)?36.98%猛增至125.56%。一時(shí)間,傳奇CEO拯救耐克的故事震動(dòng)市場(chǎng)。

但這幾乎曇花一現(xiàn)。此后,耐克業(yè)績(jī)?cè)鏊僖宦废禄?022財(cái)年和2023財(cái)年,耐克年?duì)I收增速分別是4.88%和9.65%,到2024財(cái)年,耐克全年?duì)I收514億美元,增速僅為0.28%,幾乎停止增長(zhǎng)。

凈利潤(rùn)則多年原地踏步,2021財(cái)年到2024財(cái)年,耐克歸母凈利潤(rùn)分別是57億美元、60億美元、51億美元、57億美元。

耐克市值也從2021年高點(diǎn)一路下挫,從超過2600億美元跌至1250億美元左右,跌幅過半。同期耐克的對(duì)手里,阿迪達(dá)斯市值跌幅約為30%,昂跑則上漲了37%。

糟糕的業(yè)績(jī)之下,唐若修又急忙調(diào)整路線。他回聘已退休的線下渠道負(fù)責(zé)人,召回踢出局的零售商,并公開致歉:

“我們的營(yíng)銷變得支離破碎。沒有這些線下伙伴,耐克就得在線上花更多錢打廣告。”

2024年6月,一批耐克股東將耐克告上法庭,并在訴訟書中寫道:

“這些年,被告反復(fù)吹噓耐克商業(yè)模式先進(jìn),卻不告訴我們,公司面臨巨大壓力。”

而媒體、股東不滿唐若修的還不僅僅是他的這些改革。

耐克背叛耐克

“難以置信!”

1988年NBA全明星扣籃大賽上,喬丹以一段罰球線起跳扣籃的表演,永載人類運(yùn)動(dòng)史。

喬丹腳穿的,正是耐克的經(jīng)典氣體鞋。

四年前,耐克敏銳地投資了尚未成名的喬丹,以每年50萬美元的超高價(jià)簽約其為公司代言人。這個(gè)價(jià)格,是彼時(shí)NBA頂尖球星的五倍。

此后,球王喬丹名揚(yáng)世界,耐克碾壓了所有對(duì)手,穩(wěn)坐全球第一大運(yùn)動(dòng)品牌。這場(chǎng)驚世扣籃秀后一個(gè)月內(nèi),喬丹同款鞋就在美國(guó)狂賣了40萬雙。

研究機(jī)構(gòu)這樣概括耐克:整個(gè)運(yùn)動(dòng)帝國(guó)由三根支柱搭建——產(chǎn)品、故事、文化。

具體來說,耐克研發(fā)專業(yè)級(jí)運(yùn)動(dòng)設(shè)備,并投資頂尖運(yùn)動(dòng)員,從他們身上挖掘出故事,形成自己的品牌乃至運(yùn)動(dòng)文化,然后吸引更多人參與運(yùn)動(dòng)。

無論產(chǎn)品,還是故事和文化,運(yùn)動(dòng)都是耐克的核心,然而唐若修執(zhí)掌耐克之后,運(yùn)動(dòng)的定位被大大淡化,甚至是被一腳踢開。

過去數(shù)十年里,耐克產(chǎn)品都以運(yùn)動(dòng)分類,如籃球鞋、跑步鞋等。但唐若修堅(jiān)持將產(chǎn)品改為三大類:男用、女用、兒童用。其理由和目的是:

“這將帶動(dòng)更大的增長(zhǎng)空間?!?/p>

甚至,唐若修還解散了耐克原有的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),接連開除了數(shù)百人,耐克一些其他高管因此哀嘆:

“耐克數(shù)十年積累的專業(yè)運(yùn)動(dòng)知識(shí),一去不復(fù)返。從此,耐克與Zara、H&M等時(shí)尚品牌不再有區(qū)別?!?/p>

取而代之的是全新部門,規(guī)模超過3000人的“全球技術(shù)部”,用于分析消費(fèi)者數(shù)據(jù),監(jiān)控庫(kù)存體系。

沒有了新產(chǎn)品的耐克,如何吸引消費(fèi)者呢?

唐若修的答案是,繼續(xù)賣過去暢銷的好產(chǎn)品。他表示,在疫情時(shí)期,耐克經(jīng)不起試錯(cuò),必須賣被市場(chǎng)驗(yàn)證過的、高利潤(rùn)率的王牌產(chǎn)品。

為此,他叫停耐克的新款式發(fā)布,卻對(duì)Air Force、Dunk等少數(shù)經(jīng)典產(chǎn)品線大力更新,一周能發(fā)布數(shù)款新品。有媒體痛批:

“唐若修只想炒作經(jīng)典款式,完全不聽運(yùn)動(dòng)員與消費(fèi)者的意見?!?/p>

疫情期間,專注經(jīng)典款保障了耐克業(yè)績(jī)穩(wěn)定。但在疫情后,過去緊俏的限定款耐克,已成為“爛大街貨”。限定版球鞋在官方平臺(tái)上多到賣不完,在市面上價(jià)格猛跌。

一位球鞋收藏者在網(wǎng)絡(luò)痛罵唐若修:“你知不知道,多少人以投資限定版耐克球鞋為生,他們的生計(jì)全被你這個(gè)白癡毀了!”

與此同時(shí),昂跑、Hoka等新銳運(yùn)動(dòng)品牌卻在大力擴(kuò)張產(chǎn)品線,業(yè)內(nèi)人士慨嘆:

“消費(fèi)者想看到有新意、與眾不同的產(chǎn)品,但耐克的做法,是在把人們推到新興品牌去?!?/p>

在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域,耐克產(chǎn)品也開始暴雷。

2024年春,耐克贊助的全美職業(yè)棒球聯(lián)賽盛大開賽,球員們身穿耐克發(fā)布的全新隊(duì)服Nike Vapor Premiere,號(hào)稱“更清爽,更靈活、更吸汗”。

但它很快就迎來運(yùn)動(dòng)員的集體抱怨,新球衣不僅透明裸露,而且設(shè)計(jì)充滿了廉價(jià)感,更有狂熱球迷罵道:

“耐克球衣就是個(gè)垃圾。”

面對(duì)漫天指責(zé),唐若修極力擺脫責(zé)任。當(dāng)媒體質(zhì)問他,耐克的創(chuàng)新力為何如此低下,他回答:

“因?yàn)橐咔?,我們的員工一直在遠(yuǎn)程辦公。上一次見面,還是18個(gè)月前。”

這番言論,引得美國(guó)媒體怒罵:

“你不配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人,你就是個(gè)懦夫!”

傲慢與偏見

“過去50年里,耐克專注于創(chuàng)新和靈感,借運(yùn)動(dòng)創(chuàng)造的情感激勵(lì)所有人。”

在公開文章中,耐克前高管如此總結(jié):“這是我們尊敬耐克的原因所在?!?/p>

如今,唐若修領(lǐng)導(dǎo)下的耐克,正被傲慢擠占。

這不但體現(xiàn)在它已對(duì)技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新缺少敬畏,也體現(xiàn)在它對(duì)消費(fèi)者乃至國(guó)家與社會(huì)的傲慢和偏見。

1980年,耐克與可口可樂同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),短短幾年就走紅全國(guó)。一代青少年,做夢(mèng)都想有一雙耐克球鞋,此后多年,耐克一直是中國(guó)最大運(yùn)動(dòng)品牌。

但2022年以來,安踏已連續(xù)兩年超越耐克,坐穩(wěn)中國(guó)第一大運(yùn)動(dòng)品牌。

在財(cái)報(bào)會(huì)議上,耐克高層將原因歸咎于中國(guó)市場(chǎng)“宏觀不確定性增加”。

耐克應(yīng)當(dāng)清楚,它是如何被很多中國(guó)消費(fèi)者拋棄的。

類似的事,還發(fā)生在世界各地。

在法國(guó),耐克在歌劇院前豎起肥胖黑人女性形象海報(bào),被觀眾怒斥“倒胃口”。

在日本,耐克找來三個(gè)少數(shù)族裔女性,講述她們?nèi)绾巫叱龇N族歧視。網(wǎng)民評(píng)價(jià),所謂歧視,完全是耐克的主觀臆測(cè)。

包括對(duì)運(yùn)動(dòng)員的態(tài)度,耐克的傲慢與偏見,也已經(jīng)引起業(yè)內(nèi)公憤。

1988年,為生產(chǎn)喬丹簽名款球鞋Air Jordan 3,耐克邀請(qǐng)喬丹本人趕赴工廠,親自參與研發(fā)。

這款球鞋,被喬丹視為最鐘愛之物,也被民眾評(píng)為史上最偉大運(yùn)動(dòng)鞋。

36年之后,耐克寄希望于在巴黎奧運(yùn)會(huì)引爆品牌熱潮,唐若修為此興奮異常:

“奧運(yùn)會(huì)是我們向世界傳達(dá)體育愿景的絕佳時(shí)機(jī)?!?/p>

但耐克設(shè)計(jì)的美國(guó)田徑隊(duì)隊(duì)服,卻被多名女性運(yùn)動(dòng)員投訴“性別歧視”。

有耐克人士評(píng)價(jià),這樣的災(zāi)難遲早會(huì)到來:“因?yàn)榇蟛脝T和組織架構(gòu)改革,公司內(nèi)部被搞得一團(tuán)亂麻。”

同一時(shí)期,耐克的對(duì)手,卻在迅猛蠶食市場(chǎng)份額。

在耐克研發(fā)氣底鞋的三十多年后,瑞士品牌昂跑,自研減震技術(shù),發(fā)誓要做全球最輕跑鞋。

從加拿大崛起的Lululemon,把營(yíng)銷觸角深入社區(qū),舉辦的瑜伽活動(dòng)遍布全球各地。

中國(guó)的安踏、李寧、特步企業(yè)也都在以新技術(shù)和新產(chǎn)品,不斷挑戰(zhàn)甚至碾壓著耐克,并且把競(jìng)爭(zhēng)從中國(guó)市場(chǎng)推向東南亞等海外市場(chǎng)。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特說,你必須了解消費(fèi)者想要什么。創(chuàng)業(yè)之初,他奔走于健身房和網(wǎng)球場(chǎng),在跑道上招攬員工,只為離消費(fèi)者更近。

如今的耐克,卻開始被消費(fèi)者視為“老人品牌”:“看不到一點(diǎn)新東西?!?/p>

在財(cái)報(bào)會(huì)議上,唐若修向全體股民公告:“我們的優(yōu)勢(shì)是,觸及消費(fèi)者的速度更快。”

但媒體評(píng)價(jià)是:“在唐若修的領(lǐng)導(dǎo)下,耐克正一步步走向柯達(dá)?!?/p>

參考資料

[1]《耐克NIKE首次覆蓋:利潤(rùn)率翹尾因素開始積累,收入進(jìn)入恢復(fù)性增長(zhǎng)》 海通證券

[2]《Nike Reverses Course as Innovation Stalls and Rivals Gain Ground》THE WALL STREET JOURNAL

[3]《From swoosh to stumble, can Nike regain its stride?》 RETAIL GAZETTE

[4]《Nike: An Epic Saga of Value Destruction》 Massimo Giunco

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

耐克

3.8k
  • 與NBA達(dá)成長(zhǎng)期合作,潮牌FOG熱衷體育品牌聯(lián)名生意
  • 全球運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)開搶少年兒童

評(píng)論

暫無評(píng)論哦,快來評(píng)價(jià)一下吧!

下載界面新聞

微信公眾號(hào)

微博

因?yàn)樗?,耐克一夜丟掉300億美金

“他毀掉了耐克”。

圖片來源:界面圖庫(kù)

文 | 華商韜略 志澤

“這是耐克的審判日?!?/p>

“投資者對(duì)耐克失望透頂,無能的管理層不僅鋪張浪費(fèi),還毀掉了耐克的聲譽(yù)。”

2024年7月底,耐克前高管Massimo Giunco發(fā)表文章,將耐克管理層罵了個(gè)狗血淋頭。

其背景是,此前的6月27日,耐克發(fā)布了2010年以來銷售增長(zhǎng)最慢的全財(cái)年業(yè)績(jī),并在第二天遭遇了史上最嚴(yán)重的閃崩:股價(jià)暴跌近20%,近300億美元市值蒸發(fā)。

多家媒體因此感嘆,一代傳奇落幕了。

將帥無能

“他是耐克的一股新鮮空氣?!?/p>

2020年1月13日,60歲的約翰·唐若修(John Donahoe)空降耐克,成為這家傳奇運(yùn)動(dòng)品牌的第三任CEO。

外界看來,唐若修從未管理過消費(fèi)品牌,能力存疑。但在耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)眼中,唐若修是一位傳奇經(jīng)理人。

畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的唐若修,曾在eBay一戰(zhàn)成名。期間,他進(jìn)行大幅裁員和業(yè)務(wù)改革,僅用7年,就將這家老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭的市值,從30億美元帶到300億美元,并且贏得評(píng)價(jià):

“唐若修讓eBay王者歸來!”

2020年的耐克,同樣急需改革。

此前,耐克就提出要向DTC(直面消費(fèi)者)模式轉(zhuǎn)型:減少批發(fā),提升直銷比例,把主動(dòng)權(quán)握在手上,但進(jìn)度緩慢。

上任之前,菲爾·奈特就明確鼓勵(lì)唐若修:

“發(fā)揮你的數(shù)字化能力,把消費(fèi)者奪回來!”

在唐若修眼中,耐克過去的轉(zhuǎn)型太慢了,必須大干快上。

他的第一板斧指向裁員,并且把新冠疫情當(dāng)成了改革助推器,他在內(nèi)部信中寫道:

“為應(yīng)對(duì)疫情,我們必須把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上。線下業(yè)務(wù)只能裁減。”

裁員規(guī)模起初被設(shè)定為500人,但很快激增。到唐若修上任四個(gè)月后,耐克員工已同比減少了1600人,僅離職補(bǔ)償,就花了約2.5億美元。

一位美國(guó)企業(yè)家還曾痛批唐若修的裁員動(dòng)作:“他把員工當(dāng)成齒輪,只考慮削減成本,對(duì)損害的創(chuàng)新力完全不管。”

第二板斧,唐若修砍向合作伙伴。

耐克的崛起,離不開一批忠實(shí)零售商,他們?yōu)槟涂颂峁┚€下銷售網(wǎng)絡(luò),也從耐克的發(fā)展中獲益。

唐若修堅(jiān)稱,耐克要立即提速,盡快轉(zhuǎn)型線上,率先定義未來的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。

為此,耐克管理層激烈爭(zhēng)辯,不少高層力勸唐若修:

“線下零售是耐克重要的營(yíng)銷工具,一旦切斷,只會(huì)適得其反!”

但唐若修固執(zhí)己見,上任的第一年,耐克三分之一的零售商被砍掉。

法新社評(píng)價(jià)唐若修:“他被疫情期間的電商繁榮蒙蔽了雙眼?!?/p>

第三板斧,唐若修把籌碼押在數(shù)字化上。他公開表態(tài):

“未來幾年,我們的線上收入占比必須達(dá)到50%!”

過去,耐克將每年至少十分之一的收入,用于投放品牌廣告和體育賽事,但唐若修大筆一揮,用兩倍以上的預(yù)算,為耐克自己的官方網(wǎng)站買流量。

Massimo Giunco因此評(píng)價(jià),“這是最簡(jiǎn)單,但效率最低的營(yíng)銷方式,是令人痛心的浪費(fèi)!”

改革初期,耐克似乎煥發(fā)了活力。唐若修上任第一年,耐克營(yíng)收增速?gòu)?4.38%增至19.08%,凈利潤(rùn)增速?gòu)?36.98%猛增至125.56%。一時(shí)間,傳奇CEO拯救耐克的故事震動(dòng)市場(chǎng)。

但這幾乎曇花一現(xiàn)。此后,耐克業(yè)績(jī)?cè)鏊僖宦废禄?022財(cái)年和2023財(cái)年,耐克年?duì)I收增速分別是4.88%和9.65%,到2024財(cái)年,耐克全年?duì)I收514億美元,增速僅為0.28%,幾乎停止增長(zhǎng)。

凈利潤(rùn)則多年原地踏步,2021財(cái)年到2024財(cái)年,耐克歸母凈利潤(rùn)分別是57億美元、60億美元、51億美元、57億美元。

耐克市值也從2021年高點(diǎn)一路下挫,從超過2600億美元跌至1250億美元左右,跌幅過半。同期耐克的對(duì)手里,阿迪達(dá)斯市值跌幅約為30%,昂跑則上漲了37%。

糟糕的業(yè)績(jī)之下,唐若修又急忙調(diào)整路線。他回聘已退休的線下渠道負(fù)責(zé)人,召回踢出局的零售商,并公開致歉:

“我們的營(yíng)銷變得支離破碎。沒有這些線下伙伴,耐克就得在線上花更多錢打廣告。”

2024年6月,一批耐克股東將耐克告上法庭,并在訴訟書中寫道:

“這些年,被告反復(fù)吹噓耐克商業(yè)模式先進(jìn),卻不告訴我們,公司面臨巨大壓力?!?/p>

而媒體、股東不滿唐若修的還不僅僅是他的這些改革。

耐克背叛耐克

“難以置信!”

1988年NBA全明星扣籃大賽上,喬丹以一段罰球線起跳扣籃的表演,永載人類運(yùn)動(dòng)史。

喬丹腳穿的,正是耐克的經(jīng)典氣體鞋。

四年前,耐克敏銳地投資了尚未成名的喬丹,以每年50萬美元的超高價(jià)簽約其為公司代言人。這個(gè)價(jià)格,是彼時(shí)NBA頂尖球星的五倍。

此后,球王喬丹名揚(yáng)世界,耐克碾壓了所有對(duì)手,穩(wěn)坐全球第一大運(yùn)動(dòng)品牌。這場(chǎng)驚世扣籃秀后一個(gè)月內(nèi),喬丹同款鞋就在美國(guó)狂賣了40萬雙。

研究機(jī)構(gòu)這樣概括耐克:整個(gè)運(yùn)動(dòng)帝國(guó)由三根支柱搭建——產(chǎn)品、故事、文化。

具體來說,耐克研發(fā)專業(yè)級(jí)運(yùn)動(dòng)設(shè)備,并投資頂尖運(yùn)動(dòng)員,從他們身上挖掘出故事,形成自己的品牌乃至運(yùn)動(dòng)文化,然后吸引更多人參與運(yùn)動(dòng)。

無論產(chǎn)品,還是故事和文化,運(yùn)動(dòng)都是耐克的核心,然而唐若修執(zhí)掌耐克之后,運(yùn)動(dòng)的定位被大大淡化,甚至是被一腳踢開。

過去數(shù)十年里,耐克產(chǎn)品都以運(yùn)動(dòng)分類,如籃球鞋、跑步鞋等。但唐若修堅(jiān)持將產(chǎn)品改為三大類:男用、女用、兒童用。其理由和目的是:

“這將帶動(dòng)更大的增長(zhǎng)空間?!?/p>

甚至,唐若修還解散了耐克原有的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),接連開除了數(shù)百人,耐克一些其他高管因此哀嘆:

“耐克數(shù)十年積累的專業(yè)運(yùn)動(dòng)知識(shí),一去不復(fù)返。從此,耐克與Zara、H&M等時(shí)尚品牌不再有區(qū)別。”

取而代之的是全新部門,規(guī)模超過3000人的“全球技術(shù)部”,用于分析消費(fèi)者數(shù)據(jù),監(jiān)控庫(kù)存體系。

沒有了新產(chǎn)品的耐克,如何吸引消費(fèi)者呢?

唐若修的答案是,繼續(xù)賣過去暢銷的好產(chǎn)品。他表示,在疫情時(shí)期,耐克經(jīng)不起試錯(cuò),必須賣被市場(chǎng)驗(yàn)證過的、高利潤(rùn)率的王牌產(chǎn)品。

為此,他叫停耐克的新款式發(fā)布,卻對(duì)Air Force、Dunk等少數(shù)經(jīng)典產(chǎn)品線大力更新,一周能發(fā)布數(shù)款新品。有媒體痛批:

“唐若修只想炒作經(jīng)典款式,完全不聽運(yùn)動(dòng)員與消費(fèi)者的意見?!?/p>

疫情期間,專注經(jīng)典款保障了耐克業(yè)績(jī)穩(wěn)定。但在疫情后,過去緊俏的限定款耐克,已成為“爛大街貨”。限定版球鞋在官方平臺(tái)上多到賣不完,在市面上價(jià)格猛跌。

一位球鞋收藏者在網(wǎng)絡(luò)痛罵唐若修:“你知不知道,多少人以投資限定版耐克球鞋為生,他們的生計(jì)全被你這個(gè)白癡毀了!”

與此同時(shí),昂跑、Hoka等新銳運(yùn)動(dòng)品牌卻在大力擴(kuò)張產(chǎn)品線,業(yè)內(nèi)人士慨嘆:

“消費(fèi)者想看到有新意、與眾不同的產(chǎn)品,但耐克的做法,是在把人們推到新興品牌去。”

在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域,耐克產(chǎn)品也開始暴雷。

2024年春,耐克贊助的全美職業(yè)棒球聯(lián)賽盛大開賽,球員們身穿耐克發(fā)布的全新隊(duì)服Nike Vapor Premiere,號(hào)稱“更清爽,更靈活、更吸汗”。

但它很快就迎來運(yùn)動(dòng)員的集體抱怨,新球衣不僅透明裸露,而且設(shè)計(jì)充滿了廉價(jià)感,更有狂熱球迷罵道:

“耐克球衣就是個(gè)垃圾。”

面對(duì)漫天指責(zé),唐若修極力擺脫責(zé)任。當(dāng)媒體質(zhì)問他,耐克的創(chuàng)新力為何如此低下,他回答:

“因?yàn)橐咔?,我們的員工一直在遠(yuǎn)程辦公。上一次見面,還是18個(gè)月前?!?/p>

這番言論,引得美國(guó)媒體怒罵:

“你不配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人,你就是個(gè)懦夫!”

傲慢與偏見

“過去50年里,耐克專注于創(chuàng)新和靈感,借運(yùn)動(dòng)創(chuàng)造的情感激勵(lì)所有人?!?/p>

在公開文章中,耐克前高管如此總結(jié):“這是我們尊敬耐克的原因所在?!?/p>

如今,唐若修領(lǐng)導(dǎo)下的耐克,正被傲慢擠占。

這不但體現(xiàn)在它已對(duì)技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新缺少敬畏,也體現(xiàn)在它對(duì)消費(fèi)者乃至國(guó)家與社會(huì)的傲慢和偏見。

1980年,耐克與可口可樂同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),短短幾年就走紅全國(guó)。一代青少年,做夢(mèng)都想有一雙耐克球鞋,此后多年,耐克一直是中國(guó)最大運(yùn)動(dòng)品牌。

但2022年以來,安踏已連續(xù)兩年超越耐克,坐穩(wěn)中國(guó)第一大運(yùn)動(dòng)品牌。

在財(cái)報(bào)會(huì)議上,耐克高層將原因歸咎于中國(guó)市場(chǎng)“宏觀不確定性增加”。

耐克應(yīng)當(dāng)清楚,它是如何被很多中國(guó)消費(fèi)者拋棄的。

類似的事,還發(fā)生在世界各地。

在法國(guó),耐克在歌劇院前豎起肥胖黑人女性形象海報(bào),被觀眾怒斥“倒胃口”。

在日本,耐克找來三個(gè)少數(shù)族裔女性,講述她們?nèi)绾巫叱龇N族歧視。網(wǎng)民評(píng)價(jià),所謂歧視,完全是耐克的主觀臆測(cè)。

包括對(duì)運(yùn)動(dòng)員的態(tài)度,耐克的傲慢與偏見,也已經(jīng)引起業(yè)內(nèi)公憤。

1988年,為生產(chǎn)喬丹簽名款球鞋Air Jordan 3,耐克邀請(qǐng)喬丹本人趕赴工廠,親自參與研發(fā)。

這款球鞋,被喬丹視為最鐘愛之物,也被民眾評(píng)為史上最偉大運(yùn)動(dòng)鞋。

36年之后,耐克寄希望于在巴黎奧運(yùn)會(huì)引爆品牌熱潮,唐若修為此興奮異常:

“奧運(yùn)會(huì)是我們向世界傳達(dá)體育愿景的絕佳時(shí)機(jī)?!?/p>

但耐克設(shè)計(jì)的美國(guó)田徑隊(duì)隊(duì)服,卻被多名女性運(yùn)動(dòng)員投訴“性別歧視”。

有耐克人士評(píng)價(jià),這樣的災(zāi)難遲早會(huì)到來:“因?yàn)榇蟛脝T和組織架構(gòu)改革,公司內(nèi)部被搞得一團(tuán)亂麻?!?/p>

同一時(shí)期,耐克的對(duì)手,卻在迅猛蠶食市場(chǎng)份額。

在耐克研發(fā)氣底鞋的三十多年后,瑞士品牌昂跑,自研減震技術(shù),發(fā)誓要做全球最輕跑鞋。

從加拿大崛起的Lululemon,把營(yíng)銷觸角深入社區(qū),舉辦的瑜伽活動(dòng)遍布全球各地。

中國(guó)的安踏、李寧、特步企業(yè)也都在以新技術(shù)和新產(chǎn)品,不斷挑戰(zhàn)甚至碾壓著耐克,并且把競(jìng)爭(zhēng)從中國(guó)市場(chǎng)推向東南亞等海外市場(chǎng)。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特說,你必須了解消費(fèi)者想要什么。創(chuàng)業(yè)之初,他奔走于健身房和網(wǎng)球場(chǎng),在跑道上招攬員工,只為離消費(fèi)者更近。

如今的耐克,卻開始被消費(fèi)者視為“老人品牌”:“看不到一點(diǎn)新東西?!?/p>

在財(cái)報(bào)會(huì)議上,唐若修向全體股民公告:“我們的優(yōu)勢(shì)是,觸及消費(fèi)者的速度更快?!?/p>

但媒體評(píng)價(jià)是:“在唐若修的領(lǐng)導(dǎo)下,耐克正一步步走向柯達(dá)?!?/p>

參考資料

[1]《耐克NIKE首次覆蓋:利潤(rùn)率翹尾因素開始積累,收入進(jìn)入恢復(fù)性增長(zhǎng)》 海通證券

[2]《Nike Reverses Course as Innovation Stalls and Rivals Gain Ground》THE WALL STREET JOURNAL

[3]《From swoosh to stumble, can Nike regain its stride?》 RETAIL GAZETTE

[4]《Nike: An Epic Saga of Value Destruction》 Massimo Giunco

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。