文 | 華商韜略 志澤
“這是耐克的審判日?！?/p>
“投資者對耐克失望透頂，無能的管理層不僅鋪張浪費(fèi)，還毀掉了耐克的聲譽(yù)。”
2024年7月底，耐克前高管Massimo Giunco發(fā)表文章，將耐克管理層罵了個狗血淋頭。
其背景是，此前的6月27日，耐克發(fā)布了2010年以來銷售增長最慢的全財年業(yè)績，并在第二天遭遇了史上最嚴(yán)重的閃崩：股價暴跌近20%，近300億美元市值蒸發(fā)。
多家媒體因此感嘆，一代傳奇落幕了。
將帥無能
“他是耐克的一股新鮮空氣?！?/p>
2020年1月13日，60歲的約翰·唐若修（John Donahoe）空降耐克，成為這家傳奇運(yùn)動品牌的第三任CEO。
外界看來，唐若修從未管理過消費(fèi)品牌，能力存疑。但在耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）眼中，唐若修是一位傳奇經(jīng)理人。
畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的唐若修，曾在eBay一戰(zhàn)成名。期間，他進(jìn)行大幅裁員和業(yè)務(wù)改革，僅用7年，就將這家老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭的市值，從30億美元帶到300億美元，并且贏得評價：
“唐若修讓eBay王者歸來！”
2020年的耐克，同樣急需改革。
此前，耐克就提出要向DTC（直面消費(fèi)者）模式轉(zhuǎn)型：減少批發(fā)，提升直銷比例，把主動權(quán)握在手上，但進(jìn)度緩慢。
上任之前，菲爾·奈特就明確鼓勵唐若修：
“發(fā)揮你的數(shù)字化能力，把消費(fèi)者奪回來！”
在唐若修眼中，耐克過去的轉(zhuǎn)型太慢了，必須大干快上。
他的第一板斧指向裁員，并且把新冠疫情當(dāng)成了改革助推器，他在內(nèi)部信中寫道：
“為應(yīng)對疫情，我們必須把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上。線下業(yè)務(wù)只能裁減?！?/p>
裁員規(guī)模起初被設(shè)定為500人，但很快激增。到唐若修上任四個月后，耐克員工已同比減少了1600人，僅離職補(bǔ)償，就花了約2.5億美元。
一位美國企業(yè)家還曾痛批唐若修的裁員動作：“他把員工當(dāng)成齒輪，只考慮削減成本，對損害的創(chuàng)新力完全不管?！?/p>
第二板斧，唐若修砍向合作伙伴。
耐克的崛起，離不開一批忠實(shí)零售商，他們?yōu)槟涂颂峁┚€下銷售網(wǎng)絡(luò)，也從耐克的發(fā)展中獲益。
唐若修堅(jiān)稱，耐克要立即提速，盡快轉(zhuǎn)型線上，率先定義未來的運(yùn)動市場。
為此，耐克管理層激烈爭辯，不少高層力勸唐若修：
“線下零售是耐克重要的營銷工具，一旦切斷，只會適得其反！”
但唐若修固執(zhí)己見，上任的第一年，耐克三分之一的零售商被砍掉。
法新社評價唐若修：“他被疫情期間的電商繁榮蒙蔽了雙眼?！?/p>
第三板斧，唐若修把籌碼押在數(shù)字化上。他公開表態(tài)：
“未來幾年，我們的線上收入占比必須達(dá)到50%！”
過去，耐克將每年至少十分之一的收入，用于投放品牌廣告和體育賽事，但唐若修大筆一揮，用兩倍以上的預(yù)算，為耐克自己的官方網(wǎng)站買流量。
Massimo Giunco因此評價，“這是最簡單，但效率最低的營銷方式，是令人痛心的浪費(fèi)！”
改革初期，耐克似乎煥發(fā)了活力。唐若修上任第一年，耐克營收增速從-4.38%增至19.08%，凈利潤增速從-36.98%猛增至125.56%。一時間，傳奇CEO拯救耐克的故事震動市場。
但這幾乎曇花一現(xiàn)。此后，耐克業(yè)績增速一路下滑。2022財年和2023財年，耐克年?duì)I收增速分別是4.88%和9.65%，到2024財年，耐克全年?duì)I收514億美元，增速僅為0.28%，幾乎停止增長。
凈利潤則多年原地踏步，2021財年到2024財年，耐克歸母凈利潤分別是57億美元、60億美元、51億美元、57億美元。
耐克市值也從2021年高點(diǎn)一路下挫，從超過2600億美元跌至1250億美元左右，跌幅過半。同期耐克的對手里，阿迪達(dá)斯市值跌幅約為30%，昂跑則上漲了37%。
糟糕的業(yè)績之下，唐若修又急忙調(diào)整路線。他回聘已退休的線下渠道負(fù)責(zé)人，召回踢出局的零售商，并公開致歉：
“我們的營銷變得支離破碎。沒有這些線下伙伴，耐克就得在線上花更多錢打廣告?！?/p>
2024年6月，一批耐克股東將耐克告上法庭，并在訴訟書中寫道：
“這些年，被告反復(fù)吹噓耐克商業(yè)模式先進(jìn)，卻不告訴我們，公司面臨巨大壓力?！?/p>
而媒體、股東不滿唐若修的還不僅僅是他的這些改革。
耐克背叛耐克
“難以置信！”
1988年NBA全明星扣籃大賽上，喬丹以一段罰球線起跳扣籃的表演，永載人類運(yùn)動史。
喬丹腳穿的，正是耐克的經(jīng)典氣體鞋。
四年前，耐克敏銳地投資了尚未成名的喬丹，以每年50萬美元的超高價簽約其為公司代言人。這個價格，是彼時NBA頂尖球星的五倍。
此后，球王喬丹名揚(yáng)世界，耐克碾壓了所有對手，穩(wěn)坐全球第一大運(yùn)動品牌。這場驚世扣籃秀后一個月內(nèi)，喬丹同款鞋就在美國狂賣了40萬雙。
研究機(jī)構(gòu)這樣概括耐克：整個運(yùn)動帝國由三根支柱搭建——產(chǎn)品、故事、文化。
具體來說，耐克研發(fā)專業(yè)級運(yùn)動設(shè)備，并投資頂尖運(yùn)動員，從他們身上挖掘出故事，形成自己的品牌乃至運(yùn)動文化，然后吸引更多人參與運(yùn)動。
無論產(chǎn)品，還是故事和文化，運(yùn)動都是耐克的核心，然而唐若修執(zhí)掌耐克之后，運(yùn)動的定位被大大淡化，甚至是被一腳踢開。
過去數(shù)十年里，耐克產(chǎn)品都以運(yùn)動分類，如籃球鞋、跑步鞋等。但唐若修堅(jiān)持將產(chǎn)品改為三大類：男用、女用、兒童用。其理由和目的是：
“這將帶動更大的增長空間。”
甚至，唐若修還解散了耐克原有的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，接連開除了數(shù)百人，耐克一些其他高管因此哀嘆：
“耐克數(shù)十年積累的專業(yè)運(yùn)動知識，一去不復(fù)返。從此，耐克與Zara、H&M等時尚品牌不再有區(qū)別?！?/p>
取而代之的是全新部門，規(guī)模超過3000人的“全球技術(shù)部”，用于分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)，監(jiān)控庫存體系。
沒有了新產(chǎn)品的耐克，如何吸引消費(fèi)者呢？
唐若修的答案是，繼續(xù)賣過去暢銷的好產(chǎn)品。他表示，在疫情時期，耐克經(jīng)不起試錯，必須賣被市場驗(yàn)證過的、高利潤率的王牌產(chǎn)品。
為此，他叫停耐克的新款式發(fā)布，卻對Air Force、Dunk等少數(shù)經(jīng)典產(chǎn)品線大力更新，一周能發(fā)布數(shù)款新品。有媒體痛批：
“唐若修只想炒作經(jīng)典款式，完全不聽運(yùn)動員與消費(fèi)者的意見?！?/p>
疫情期間，專注經(jīng)典款保障了耐克業(yè)績穩(wěn)定。但在疫情后，過去緊俏的限定款耐克，已成為“爛大街貨”。限定版球鞋在官方平臺上多到賣不完，在市面上價格猛跌。
一位球鞋收藏者在網(wǎng)絡(luò)痛罵唐若修：“你知不知道，多少人以投資限定版耐克球鞋為生，他們的生計(jì)全被你這個白癡毀了！”
與此同時，昂跑、Hoka等新銳運(yùn)動品牌卻在大力擴(kuò)張產(chǎn)品線，業(yè)內(nèi)人士慨嘆：
“消費(fèi)者想看到有新意、與眾不同的產(chǎn)品，但耐克的做法，是在把人們推到新興品牌去。”
在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，耐克產(chǎn)品也開始暴雷。
2024年春，耐克贊助的全美職業(yè)棒球聯(lián)賽盛大開賽，球員們身穿耐克發(fā)布的全新隊(duì)服Nike Vapor Premiere，號稱“更清爽，更靈活、更吸汗”。
但它很快就迎來運(yùn)動員的集體抱怨，新球衣不僅透明裸露，而且設(shè)計(jì)充滿了廉價感，更有狂熱球迷罵道：
“耐克球衣就是個垃圾?！?/p>
面對漫天指責(zé)，唐若修極力擺脫責(zé)任。當(dāng)媒體質(zhì)問他，耐克的創(chuàng)新力為何如此低下，他回答：
“因?yàn)橐咔?，我們的員工一直在遠(yuǎn)程辦公。上一次見面，還是18個月前。”
這番言論，引得美國媒體怒罵：
“你不配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，你就是個懦夫！”
傲慢與偏見
“過去50年里，耐克專注于創(chuàng)新和靈感，借運(yùn)動創(chuàng)造的情感激勵所有人?！?/p>
在公開文章中，耐克前高管如此總結(jié)：“這是我們尊敬耐克的原因所在。”
如今，唐若修領(lǐng)導(dǎo)下的耐克，正被傲慢擠占。
這不但體現(xiàn)在它已對技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新缺少敬畏，也體現(xiàn)在它對消費(fèi)者乃至國家與社會的傲慢和偏見。
1980年，耐克與可口可樂同時進(jìn)入中國市場，短短幾年就走紅全國。一代青少年，做夢都想有一雙耐克球鞋，此后多年，耐克一直是中國最大運(yùn)動品牌。
但2022年以來，安踏已連續(xù)兩年超越耐克，坐穩(wěn)中國第一大運(yùn)動品牌。
在財報會議上，耐克高層將原因歸咎于中國市場“宏觀不確定性增加”。
耐克應(yīng)當(dāng)清楚，它是如何被很多中國消費(fèi)者拋棄的。
類似的事，還發(fā)生在世界各地。
在法國，耐克在歌劇院前豎起肥胖黑人女性形象海報，被觀眾怒斥“倒胃口”。
在日本，耐克找來三個少數(shù)族裔女性，講述她們?nèi)绾巫叱龇N族歧視。網(wǎng)民評價，所謂歧視，完全是耐克的主觀臆測。
包括對運(yùn)動員的態(tài)度，耐克的傲慢與偏見，也已經(jīng)引起業(yè)內(nèi)公憤。
1988年，為生產(chǎn)喬丹簽名款球鞋Air Jordan 3，耐克邀請喬丹本人趕赴工廠，親自參與研發(fā)。
這款球鞋，被喬丹視為最鐘愛之物，也被民眾評為史上最偉大運(yùn)動鞋。
36年之后，耐克寄希望于在巴黎奧運(yùn)會引爆品牌熱潮，唐若修為此興奮異常：
“奧運(yùn)會是我們向世界傳達(dá)體育愿景的絕佳時機(jī)?！?/p>
但耐克設(shè)計(jì)的美國田徑隊(duì)隊(duì)服，卻被多名女性運(yùn)動員投訴“性別歧視”。
有耐克人士評價，這樣的災(zāi)難遲早會到來：“因?yàn)榇蟛脝T和組織架構(gòu)改革，公司內(nèi)部被搞得一團(tuán)亂麻?！?/p>
同一時期，耐克的對手，卻在迅猛蠶食市場份額。
在耐克研發(fā)氣底鞋的三十多年后，瑞士品牌昂跑，自研減震技術(shù)，發(fā)誓要做全球最輕跑鞋。
從加拿大崛起的Lululemon，把營銷觸角深入社區(qū)，舉辦的瑜伽活動遍布全球各地。
中國的安踏、李寧、特步企業(yè)也都在以新技術(shù)和新產(chǎn)品，不斷挑戰(zhàn)甚至碾壓著耐克，并且把競爭從中國市場推向東南亞等海外市場。
耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特說，你必須了解消費(fèi)者想要什么。創(chuàng)業(yè)之初，他奔走于健身房和網(wǎng)球場，在跑道上招攬員工，只為離消費(fèi)者更近。
如今的耐克，卻開始被消費(fèi)者視為“老人品牌”：“看不到一點(diǎn)新東西?！?/p>
在財報會議上，唐若修向全體股民公告：“我們的優(yōu)勢是，觸及消費(fèi)者的速度更快。”
但媒體評價是：“在唐若修的領(lǐng)導(dǎo)下，耐克正一步步走向柯達(dá)?！?/p>
參考資料
[1]《耐克NIKE首次覆蓋：利潤率翹尾因素開始積累，收入進(jìn)入恢復(fù)性增長》 海通證券
[2]《Nike Reverses Course as Innovation Stalls and Rivals Gain Ground》THE WALL STREET JOURNAL
[3]《From swoosh to stumble, can Nike regain its stride?》 RETAIL GAZETTE
[4]《Nike: An Epic Saga of Value Destruction》 Massimo Giunco