文｜零售商業(yè)財經(jīng) 黃鑫
編輯｜呂鑫燚
8月27日，海底撈國際控股有限公司（以下簡稱“海底撈”，6862.HK）公布了截至2024年6月30日的中期業(yè)績。而與財報一起披露的，還有霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰擔任獨立非執(zhí)行董事的任命公告。
根據(jù)公告，張俊杰已與海底撈簽訂委任函，自2024年8月27日起計為期3年，有權收取年薪120萬元。對于這一聘任，業(yè)界眾說紛紜，甚至引發(fā)了海底撈和霸王茶姬后續(xù)會否進行業(yè)務合作的猜測。
海底撈方面對此回應稱，張俊杰的加入將進一步提升公司董事會（成員背景）的多元化，且董事會相信張俊杰的專業(yè)背景、從業(yè)經(jīng)歷和其獨董職責的履行能夠為海底撈的發(fā)展提供監(jiān)督和指導性意見。
在行業(yè)人士看來，曾經(jīng)“你學不會”的海底撈請來了“學所有人”的霸王茶姬創(chuàng)始人，意在為剛開放加盟不久的海底撈“共享”霸王茶姬的連鎖加盟秘籍，而張俊杰在新茶飲行業(yè)的成功經(jīng)驗或許也能為海底撈的新業(yè)務賦能。
回看海底撈最新財報，2024年上半年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入214.91億元，較上年同期的188.86億元增長13.8%，來自海底撈餐廳的營收為204億元，較上年同期的179.35億元增長13.8%。
營收增速大漲之際，其凈利潤卻同比下滑10%至20.33億元。對此，海底撈歸因為“受凈匯兌損益變動和中國大陸增值稅加計抵減優(yōu)惠政策取消的影響”。
拋開客觀因素，這份營收增長的財報“暗處”還透露出另一條可能影響利潤的主線，即客單價下滑的同時，翻臺率和客流量上漲。這表明，“低價”或為海底撈扭轉(zhuǎn)局面的最優(yōu)解。
為了不陷入可預見的窘境，海底撈試圖通過五個副牌增強整體抗風險能力，用多元化手段壓上籌碼。而霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰擔任獨董之舉再次印證了海底撈多元化路線之實。
左手低價、右手多元化，曾經(jīng)餐飲界的“神話”海底撈也不得不為未來奔波。
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，京、滬餐飲市場收縮，1-7月，北京餐飲收入744.2億元，同比下降4.2%。同期，上海住宿和餐飲業(yè)實現(xiàn)零售額840.52億元，同比下降4.2%。
餐飲行業(yè)重壓來襲，老對手呷哺呷哺凈虧2.73億元的不利境況亦如知秋之葉，海底撈必須求變，短期內(nèi)，企業(yè)開始布局低客單價以換取客流量加快資金回籠速度，長期策略上則多點開花孵化子品牌，以求穩(wěn)固餐飲標桿的市場地位。
01 求下沉、放加盟
翻臺率，向來是餐飲品牌業(yè)績的“晴雨表”，而透過這一指標不難發(fā)現(xiàn)，海底撈“向下探”的動作愈發(fā)明顯。
財報顯示，海底撈平均翻臺率為4.2次/天，翻臺率增長了0.9次/天，接近2019年全年4.8次/天的水平。與此同時，顧客人均消費減少至97.4元，為2018年以來的最低客單價水平，拉長時間線來看，2020年客單價為110元。
低客單價的確為海底撈帶來了更高的翻臺率與客流量。這也側(cè)面說明，曾經(jīng)高客單價的打法不再奏效，通過菜品結(jié)構調(diào)整、供應鏈調(diào)優(yōu)等方式“降價”成為海底撈的經(jīng)營主旋律。
在努力平衡門店規(guī)模和單店運營質(zhì)量方面，海底撈也做了頗多努力。
財報顯示，海底撈餐廳數(shù)量由2023年的1382家變?yōu)?343家。為確保整體海底撈餐廳經(jīng)營效果良好，海底撈維持謹慎擴張的原則，上半年新開11家餐廳。同時，關停了一些經(jīng)營表現(xiàn)不達預期、增長潛力不足的餐廳，2024年上半年共關閉43家門店。
此外，海底撈各級管理層圍繞經(jīng)營表（門店經(jīng)營結(jié)果）、管理表（管理結(jié)果）和基礎表（管理動作），專注現(xiàn)場服務、產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全與環(huán)境衛(wèi)生四大領域維持運行。
與此同時，海底撈還開始推行多管店模式，也就是在保證原有門店持續(xù)良性運營的基礎上，門店經(jīng)理可以申請管理多家門店，包括但不限于另一家海底撈門店、海底撈校園火鍋店或者其他集團內(nèi)餐飲品牌門店。鼓勵能者多勞，助推門店管理水平的進步。
重單店運營質(zhì)量，是海底撈收縮業(yè)務“啄木鳥計劃”的余溫，也是企業(yè)擴張?zhí)崴俸笤?021年遭遇巨虧的“挽救之策”。
鑒于此前擴張的結(jié)果不盡人意，海底撈的態(tài)度轉(zhuǎn)為謹慎，今年3月，海底撈首次宣布開放加盟，進攻下沉市場，以更低風險的方式，重新釋放擴張信號。
“這幾年，隨著一些連鎖企業(yè)在加盟領域的嘗試與實踐，市場也更加成熟?！焙５讚贫聲敝飨苷壮试诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪中提到，海底撈看到了加盟商業(yè)模式的一些變化。
于是，海底撈將加盟重心放在了下沉市場。財報顯示，海底撈一線、二線、三線城市的銷售增長分別為11.2%、13.9%、19.9%。由于下沉市場的增速遠高于一二線城市，于是通過加盟挖掘三線及三線下市場需求迫在眉睫。
從瘋狂擴張到精簡門店，從堅持直營到開放加盟，從瞄準高線城市到劍指下沉市場，海底撈一系列經(jīng)營變化再配合管理層的變動，都說明曾經(jīng)依靠服務搭建的品牌護城河正在越變越淺。
盡管上半年翻臺率重回及格線，給了海底撈重拾了加量擴張的勇氣，但怎么做好加盟仍是個難題。
02 新舉動產(chǎn)出“紅石榴”
值得一提的是，海底撈在半年報中宣布了“紅石榴計劃”，旨在鼓勵孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動餐飲服務創(chuàng)新，以多品牌的思路，博得更多籌碼。
為此，海底撈開展組織創(chuàng)新，由6月的新任首席執(zhí)行官茍軼群領導創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會，領導和推動新品牌及新業(yè)務的孵化與發(fā)展。同時，海底撈五位高管組成海底撈“五虎上將”，聚焦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目和公司整體發(fā)展。
具體而言，除了圍繞“主品牌”海底撈進行的露營火鍋、校園火鍋、企業(yè)火鍋等形式創(chuàng)新外，海底撈上半年在營創(chuàng)業(yè)項目已有5個，焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋等，類型包括烤肉、火鍋、中式快餐等，嘗試覆蓋更多的價格區(qū)間和消費者群體。
海底撈目前在營的副牌中，只有焰請烤肉鋪子維持在100元區(qū)間的客單價，其余品牌客單價較低，彌補了海底撈品類空白以及價格區(qū)間空白。
以近日山西太原開出品牌首店的“小嗨愛炸”為例，其延續(xù)了海底撈服務外，啟用了全新的LOGO，幾乎完全看不出“海底撈”的痕跡。店內(nèi)近20款SKU，人均40元左右，菜單包含可樂、雪碧、檸檬茶5款飲料，僅需5元就能暢飲。
雖然多元化經(jīng)營動作頻頻，但市場成效尚處于起步階段。財報顯示，其他餐廳經(jīng)營收入在2024年上半年達到1.82億元，占總收入的0.8%，與去年同期占比0.5%相比略有增加。
透過在營的五個品牌特性，便能窺探海底撈“副牌”未來發(fā)展的生命線。其中最有可能率先形成氣候的，大概率是和海底撈主品牌特性有相似之處的，例如同樣主打社交、聚餐場景的烤肉品牌“焰請烤肉鋪子”，其食材、服務、選址能借助海底撈積累的優(yōu)勢進行。
焰請烤肉鋪子品牌創(chuàng)始人楊華表示，啄木鳥計劃和硬骨頭計劃為多品牌的發(fā)展篩選出了優(yōu)質(zhì)點位，建好了“高速公路”，在此基礎上，各個子品牌需要并駕齊驅(qū)，穩(wěn)定地在高速公路上行駛。
相比之下，純快餐品類的品牌挑戰(zhàn)較高，畢竟“正餐做不好快餐”的魔咒早已在海底撈身上上演。
2019年4月，海底撈推出首個獨立子品牌十八汆，緊隨其后，海底撈陸續(xù)推出了喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等數(shù)個快餐副牌，品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等，部分涉及主業(yè)務。
后來，海底撈還打出了不同賽道的副牌，有小酒館品牌“囿吉山云貴川炭火與發(fā)酵Bistro（小酒館）”及其胞胎“HI撈小酒館”，收購得來的冒菜品牌“U鼎冒菜”、中餐品牌“漢舍中國菜”。
雖有過去經(jīng)驗沉淀，海底撈再次推行子品牌的舉措仍頗有坎坷。畢竟上述品牌均未跑通商業(yè)模型，且部分品牌已經(jīng)“查無此店”。
再者，企業(yè)的第二增長曲線終究還是要聯(lián)動第一增長曲線，就像過去最成功的案例還是與海底撈成功基因相匹配的海底撈下飯火鍋菜，類如此才能順利規(guī)?；虺觥Q言之，如何最大限度發(fā)揮自身優(yōu)勢，催化副牌發(fā)展節(jié)奏，才是重中之重。
03 年薪120萬，交個朋友
“搬師”霸王茶姬創(chuàng)始人，火鍋+茶飲這對經(jīng)典CP以這樣新穎的方式組合在一起也向市場釋放了多重信號。
其一，未來海底撈或?qū)⒊掷m(xù)加碼“奶茶”品類。早在2019年海底撈就開始嘗試奶茶，部分門店推出四款均價10元飲品。2021年又再次進軍推出首家9.9“無人自助”奶茶店。隨后在2月份又雙于上海和南京開設了三家奶茶鋪，提供四款果茶和兩款奶茶，均價18元。此后，海底撈對茶飲的追求并未止步。2023年，海底撈又雙叒推出了海底撈黑黑茶系列。
其二，新茶飲和餐飲都面臨空前內(nèi)卷的行業(yè)氛圍，與其各自獨立不如合縱連橫，共同撕開“餐、飲”邊界走向融合。
不過值得思考的是，新茶飲賽道不乏優(yōu)秀選手，是什么原因，讓海底撈看上了張俊杰？
從品牌調(diào)性上看，此前海底撈主打中高端市場的作風經(jīng)營，并以服務聞名。而霸王茶姬的調(diào)性同樣是布局中高端市場，其熱銷的伯牙絕弦（茉莉雪芽）在奶茶價格帶中扎根中高位置，中杯17元，大杯22元。
作為餐飲行業(yè)的并肩選手，其目標客戶主要是年輕消費者。在共性問題以及賽道差異性的大框架之下，這種任命可以讓兩家公司在競合關系中協(xié)同發(fā)展。
從創(chuàng)始人看，張俊杰底色和海底撈創(chuàng)始人張勇相近，張勇起初只是月薪90元的電焊工，經(jīng)歷了被騙，創(chuàng)業(yè)失敗，摸爬滾打做起了海底撈。同為白手起家的張俊杰奮起之前從十歲開始流浪，17歲當上一家奶茶店的店員才開始自己的轉(zhuǎn)變之路。
如同被問及企業(yè)管理時，張勇就曾表示，一個成功的企業(yè)有自己的“成功基因”。但更重要的創(chuàng)始人基因也決定著成功基因的錨點，相似的“商業(yè)傳奇”故事也使得其與張俊杰合作上或許更加契合。
不過從實際合作結(jié)果來看，海底撈能從霸王茶姬學習到更多，霸王茶姬則相對較少，但從產(chǎn)業(yè)上，卻是打破了餐和飲的壁壘，更不必說學習這件事從來是水態(tài)平衡。海底撈正借助管理層增長內(nèi)生動力，面對當前餐飲市場需求結(jié)構變化分化的快速模式，保證其在短中長不同時間段的發(fā)展可預期。