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于東來推崇的伊藤洋華堂,為何折戟中國市場?

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于東來推崇的伊藤洋華堂,為何折戟中國市場?

在日本屢創(chuàng)傳奇的伊藤洋華堂,卻為何折戟中國市場?

文|礪石商業(yè)評論 金梅 

作為胖東來的早期學(xué)習(xí)對象之一,伊藤洋華堂的零售管理方法,至今還影響著今天的胖東來。

從“免費茶水”、“三米規(guī)則”“、五米規(guī)則”與“小跑運動”,到場景化陳列等,以伊藤洋華堂“讓顧客每天來門店收獲感動”為代表的日本零售,如同以家樂福、沃爾瑪為代表的歐美零售一樣,給中國的零售業(yè)帶來了深遠(yuǎn)的影響。

從街邊小店到零售巨頭,被譽(yù)為“日本流通業(yè)之王”的伊滕洋華堂創(chuàng)始人伊藤雅俊,引領(lǐng)了日本零售業(yè)的創(chuàng)新與變革。作為德魯克的好朋友,早在二十世紀(jì)七八十年代,伊藤雅俊就預(yù)言了日本的長期衰退。

然而,這個曾經(jīng)在日本零售業(yè)叱咤風(fēng)云的巨頭,在中國市場上卻顯得步履蹣跚。經(jīng)歷了開店熱潮之后,自2014年就火速轉(zhuǎn)入關(guān)店潮,如今在北京只剩下亞運村華堂一個“獨苗”。

曾經(jīng)的伊藤俊雅如何締造了伊滕洋華堂教科書般的成功?華堂為什么又會折戟中國?

1、第一次流通革命

1920年,經(jīng)歷了一戰(zhàn)的日本,從戰(zhàn)時的畸形繁榮轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)危機(jī),大量工廠倒閉工人失業(yè)。伴隨著文化交流的增加和城市化進(jìn)程的加劇,日后被譽(yù)為“日本流通業(yè)之王”的伊藤雅俊家族在東京臺東區(qū)開設(shè)了一家名為“羊華堂洋品店”的街邊雜貨店。

四年后伊藤雅?。ê笪暮喎Q伊藤)出生了。直到1952年,“羊華堂洋品店”還是一個只有兩個人的小店。

1953年,隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和消費水平的不斷提高,日本從美國引進(jìn)的第一個自助服務(wù)綜合超市——紀(jì)國屋店誕生,成為日本高端購物的代表。

1955年,制造企業(yè)大生產(chǎn)催生了超市業(yè)務(wù)的繁榮,市場的主動權(quán)從賣方過渡到了買方手中。1957年,大榮超市問世。以其低廉的價格和便捷的購物,用此后短短十幾年時間,超越了老牌的三越公司,成為日本零售業(yè)的霸主。

1958年,伊藤同父異母的哥哥去世后,他接管了這家小店,并雄心勃勃地準(zhǔn)備順著時代的大潮大干一場。

1960年,接觸了三十多年西洋物品的伊藤,終于踏上了美國的土地,并感受到前所未有的沖擊?!懊總€(美國)人看起來都很富有”,他說,“我特別注意到美國消費社會的龐大規(guī)模,以及使這一切成為可能的分銷技術(shù)。我認(rèn)為隨著日本社會的發(fā)展,日本分銷制度會變得更像美國?!?/p>

回國之后的伊藤,開始逐步將雜貨店轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽臼竭B鎖店,首創(chuàng)了“超市+百貨”的日式GMS模式,他還定期到美國“偷師學(xué)藝”。

伊藤知道,只有美國先進(jìn)的成功經(jīng)驗還不夠。

他在日本也踏上了探索之旅。他打開一個個普通人家的冰箱,審視著櫥柜里的每一樣物品。他甚至翻遍周邊的垃圾桶,來洞察消費者的日常需求,尋找消費者偏好,以及他們對產(chǎn)品的真實感受。這些寶貴的一手資料,讓伊藤準(zhǔn)確地把握市場脈搏,也是一次對零售本質(zhì)的深刻領(lǐng)悟。

戰(zhàn)后復(fù)蘇期和經(jīng)濟(jì)高度增長的“神武景氣”奔騰年代,遇上了翻垃圾桶的伊藤,幾乎沒有不爆發(fā)的道理。

伊藤洋華堂(下文簡稱華堂)的貨物一上架,便會被熱情的消費者搶購一空。華堂的銷售量每年都以30%-50%的速度攀升。20世紀(jì)70年代,華堂已成為日本頂級零售商之一,并于1972年上市,公司發(fā)展如日中天。

華堂的成功,表面上看只是一站式超市購物的繁榮,但它孕育的卻是轟轟烈烈的“日本第一次流通革命”。20世紀(jì)50~70年代,計算機(jī)的使用降低了經(jīng)營成本,低溫配送系統(tǒng)完成解決后,生鮮食品流通革命開始,日本的流通方式悄然發(fā)生變化。

但伊藤說“因自己懦弱和焦慮的本性”,他還是充滿了危機(jī)感。

他說“顧客不會主動來找我們,供應(yīng)商不會主動賣給我們,銀行不會主動貸款給我們”,企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展,就必須主動出擊,不能坐等顧客上門。努力營造與各方的“信賴”關(guān)系,不惜一切維護(hù)信譽(yù),成了伊藤的經(jīng)營信條。

1973年,華堂的一名高管鈴木敏文在訪問美國期間發(fā)現(xiàn)了一家7-11便利店。華堂和美國南方公司簽訂區(qū)域性合作條約,催生出了此后在亞洲聲名顯赫的7-11。這一次合作也讓近30年后美國南方公司倒閉的時候,華堂反客為主成為7-11的最大股東。

2、第二次流通革命

70年代中期,第一次石油危機(jī)引發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題,日本的工業(yè)生產(chǎn)下降了20%以上。劇烈的通脹加之各地商業(yè)競爭加劇,增加營業(yè)點或擴(kuò)大商店規(guī)模門檻越來越高,80年代初,華堂的銷售額為6239億日元,增長變得越來越難。

寒冬之中,發(fā)展的重?fù)?dān)壓在了伊藤的肩膀上。

伊藤再次帶領(lǐng)團(tuán)隊,在貨架、倉庫、物流車、垃圾桶開始了細(xì)致的“探索”……

從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變,這是伊藤交給時代的答卷。他決定通過降低成本費用,來提升利潤。減少進(jìn)貨量、滯銷商品停止進(jìn)貨、減少進(jìn)貨環(huán)節(jié)、節(jié)約進(jìn)貨時間等一系列操作,讓公司的經(jīng)營成本大幅降低。

面對每年采購的60多萬種商品,如何有效管理海量庫存和識別滯銷品呢?

1982年,華堂成立了業(yè)務(wù)改善委員會,通過業(yè)務(wù)改革委員會會議、店長會議、綜合管理者會議、集團(tuán)方針說明會議等,形成了一個完整、有效的組織管理體系和信息共享機(jī)制,提升了存貨管理能力、排除了滯銷商品。

但怎么確定產(chǎn)品是否滯銷呢?

華堂經(jīng)過店長會議討論,一個品種一個品種地制定統(tǒng)一的滯銷標(biāo)準(zhǔn),從而將庫存精準(zhǔn)到單品,也能根據(jù)銷售差異精準(zhǔn)認(rèn)知不同產(chǎn)品的庫存水平。從1982年3月到1984年秋天,兩年半時間內(nèi),華堂的店鋪內(nèi)竟然做到了沒有滯銷品!

之所以能如此迅速地見效,與華堂的存貨管理績效機(jī)制也密不可分。1982年春天,華堂發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商只有40%能按照他們的要求(按制定日期、商品、數(shù)量)交貨,于是公司開始建立進(jìn)貨管理體制,如果延誤則繳納罰金。

解決了供應(yīng)商的問題,華堂發(fā)現(xiàn)在配送階段存在的問題依然明顯。1984年,為了解決這一問題,華堂開始探索共同配送的可能性。他們在日本的千葉縣額船橋店、茨城縣的古河店開始嘗試日后讓華堂引以為傲的“窗口批發(fā)制度”,即讓供貨商將貨品送到公司指定的批發(fā)商,再由他們集中配送到華堂。

出人意料的是,這個偉大的構(gòu)想?yún)s完全以失敗告終。因為,供貨商都認(rèn)為,這里面的好處一定是被華堂拿走了,并非互利共贏的。在總結(jié)了失敗的教訓(xùn)后,1985年12月,華堂在39個店鋪的加工食品領(lǐng)域運行“窗口批發(fā)制度”。它們這一次跟供應(yīng)商提前達(dá)成了共識,所以進(jìn)展順利,此后服裝、日雜領(lǐng)域的配送也自然地開始采用“窗口批發(fā)制度”。

面對海量的配送任務(wù),如何確保每一件商品準(zhǔn)時、準(zhǔn)確地送達(dá)店鋪?

面對堆積如山的商品,華堂根據(jù)“最小物流波動原則”構(gòu)建了一種新的配送策略——“藍(lán)色配送”和“紅色配送”。

加工食品、西服、女裝、內(nèi)衣和日用雜貨,有著相似的儲存要求和顧客購買時間,組合在一起配送,被稱為“藍(lán)色配送”,能確保新鮮度和品質(zhì)。服飾、童裝、裝飾材料、日用品、家電和文具等商品,顧客需求多樣,組合為“紅色配送”,可以靈活調(diào)整應(yīng)對變化。

將兩種配送一種安排在上午,另一種安排在下午,無論是公司自有的物流中心還是共同配送的都要遵守這個規(guī)則,確保店鋪在同一時段處理的是同類型商品。隨著現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展,華堂還通過現(xiàn)代化信息工具如POS系統(tǒng)、計算機(jī)系統(tǒng),及時把握銷售動向,實施單品管理。同時通過跟供貨商的信息共享,也降低了溝通成本。

計算機(jī)系統(tǒng)的加入,可以讓補(bǔ)貨以貨架為單位,按順序進(jìn)行,作業(yè)系統(tǒng)誤差只有1/50000。另外,商品的有效期、準(zhǔn)許銷售期限也由系統(tǒng)檢測,商品的進(jìn)庫出庫都由系統(tǒng)完成,不但節(jié)省人力,還能更精準(zhǔn)更高效。

集體配送和精準(zhǔn)管理完成后,管理成本大大下降,商品的新鮮度也顯著提升。隨著技術(shù)的發(fā)展,華堂還實現(xiàn)了客戶、供應(yīng)商之間的信息共享,能夠更積極地應(yīng)對市場的變化。華堂的物流管理漸漸地開始向供應(yīng)鏈管理的方向變化。

消除了庫存就能引進(jìn)新產(chǎn)品,加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn),增加企業(yè)的流動資金。隨著經(jīng)濟(jì)逐漸回暖,華堂開始在提升用戶體驗和消費上下功夫。

消費者買錘子是為了更好地釘釘子。膚淺的零售者只考慮怎么讓消費者盡快、多次買錘子,聰明的零售業(yè)者考慮的是消費者釘釘子。沿著這個思路,華堂開始重新改變自己的陳列和銷售方法,他們開始探索精準(zhǔn)傳達(dá)價值信息的陳列方式。甚至?xí)鶕?jù)同一天不同時段、天氣變化調(diào)整產(chǎn)品的陳列。

通過幫顧客釘釘子,從而“讓顧客每天來門店收獲感動”,成了華堂的殺手锏,他們借此占據(jù)“零售的終極價值”。

從顧客進(jìn)店、到停車場、找購物車,通過指引尋找他心目中的購買清單,包括排隊結(jié)賬、到服務(wù)臺,最后去停車場,華堂努力在細(xì)節(jié)中找到任何可能植入“感動”的機(jī)會。

為了讓顧客賓至如歸,華堂推出了“三米規(guī)則”(三米之內(nèi)向顧客大聲問候),“五米規(guī)則”(關(guān)注5米之內(nèi)的顧客隨時準(zhǔn)備接待),“小跑運動”(顧客呼叫時必須小跑),“收銀誘導(dǎo)”(結(jié)賬超過3人做好安撫),從而提升滿意度。

衛(wèi)生間的一個小問題,或是顧客摔倒等情況,華堂都把它作為一個經(jīng)營課題來研究。隨著店鋪回頭客的增多,也會調(diào)整布局增加用戶的新鮮感。

寒冬之中被迫的“減速”行為,幫助華堂逐漸形成了精細(xì)化運營的經(jīng)營風(fēng)格,形成了核心競爭力。在抗擊蕭條的過程中,華堂引領(lǐng)著日本的銷售行業(yè),完成了“第二次流通革命”,實現(xiàn)了價格因素的破壞,為此后到來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)打好了前戰(zhàn)。

90年代初,華堂的營收高達(dá)18304萬億日元,成為銷售領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè),公司的“內(nèi)在競爭力”獲得前所未有的提升。

日本隨之迎來了歷史性的黑暗時刻。

3、日本增長停滯

1997年,日本四大證券之一的山一證券倒閉,社長痛哭,拜托其他公司能雇傭失業(yè)的7500名員工。他流淚的照片登上《華盛頓郵報》,文中說“那淚水宣告了日本一個時代的結(jié)束”,日本開啟了失去的30年,GDP一度負(fù)增長,零售業(yè)幾乎停滯。

對此狀況,伊藤早有預(yù)言。

1991年,日本房地產(chǎn)泡沫破滅后,他就預(yù)測“日本將出現(xiàn)前所未有的衰退”。但令人震驚的是,華堂在伊藤的管理下,面對全國性的大危機(jī)竟然幾乎“毫發(fā)無傷”。

首先,一直持續(xù)到90年代的業(yè)務(wù)改造,讓華堂早早地就開始精細(xì)化管理,并利用計算機(jī)技術(shù)從進(jìn)貨、供應(yīng)商管理到賣場陳列等各個環(huán)節(jié)做改造,提升坪效和人效,也提升了公司的價格競爭力。

華堂的改革是哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。哈佛商學(xué)院的Salmon教授贊道:這是讓每家店鋪、每件商品都能得到顧客支持的改革;這是一場涉及包括小時工在內(nèi)的所有員工的工作改革;這是食材從田間(大海)到餐桌整個流程的改革;這是運用電腦提高市場營銷精確度的改革。

其次,應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的密碼在用戶手里。依靠與用戶建立“信任”的宗旨,免費的母嬰室、兒童推車,有雨傘租賃服務(wù)、定時購物班車等等,讓華堂走在了時代的前面,從而獲得了用戶的信任。

華堂最令人稱道的就是其高“純度”的情景化陳列模式(尤其是親子母嬰?yún)^(qū)),完全從用戶的角度出發(fā)來確定產(chǎn)品的陳列方式。胖東來那些被用戶稱為逆天的服務(wù),也包含著華堂的啟迪。它會根據(jù)顧客需求做出調(diào)整,甚至可以精細(xì)到時段。因為數(shù)據(jù)顯示,每天不同時段來購物的消費者并不完全屬于同一種類型,所以顧客的偏好和需求不同。

生鮮食品的高度工業(yè)化、高度標(biāo)準(zhǔn)化、高度餐飲化,幾乎就是在形容日本零售業(yè)一個最突出的國家零售業(yè)優(yōu)勢,并沒有之一。

將剩余資本轉(zhuǎn)向內(nèi)需旺盛、零售業(yè)逐步開放的中國,成了多數(shù)日本零售大亨的渡劫之選,如日本的永旺、“歐美系”零售巨頭家樂福、沃爾瑪、麥德龍,伊藤洋華堂也不例外。1996年,獲得政府許可后,他將首店選在了北京。但“成都市政府熱情邀請”讓其中國負(fù)責(zé)人三枝富博臨時調(diào)轉(zhuǎn)航向。

但遺憾的是,看似瘋狂生長的華堂,卻并沒有在中國續(xù)寫他的輝煌。

三枝富博一邊發(fā)表著要贏得當(dāng)?shù)厝酥С帧⑸?,就“必須在?dāng)?shù)厣?0年,甚至30年”的豪言壯語,一邊照搬日本經(jīng)驗,在中國使用大量的日本高管。

“成都人主要吃河魚,新鮮、高品質(zhì)、高營養(yǎng)價值的海魚根本賣不出去,每天都會扔很多。”他們開過市民家冰箱和柜子,翻過垃圾桶,泡過本地茶館,只為洞察本地人愛吃什么穿什么。功夫不負(fù)有心人,在以國營百貨商場為主的成都,華堂的日式服務(wù)終于掀起了風(fēng)浪。

向顧客鞠躬,免費的母嬰室、飲水機(jī)、自助打包袋、生鮮冰塊、梳妝臺、吹風(fēng)機(jī)、免費租賃雨傘,讓成都人逛華堂成為一件很“洋盤”的事。

日本的成功經(jīng)驗得到了驗證,華堂開始用相同的經(jīng)驗在北京跑馬圈地。

1998年,伊藤洋華堂在世界500強(qiáng)中排名第33位,春風(fēng)得意的它在北京十里堡開出了第一家店,踏著中國零售業(yè)增長的大潮,華堂以幾乎每年一家店的速度從北京亞運村一直開到五棵松、通州北苑。

但跟開店的火熱相比,背后的數(shù)字卻并不樂觀。2012年,華堂成都5家門店的銷售額達(dá)50億元,北京華堂商業(yè)下的8家店卻僅有25億元左右。它們把成都的經(jīng)理調(diào)到北京來,也沒能挽回這一頹勢。

究其根本,中國的時代變了,北京是變革的第一站。

2012年,網(wǎng)購在北京早已常態(tài)化,固守著GMS模式的華堂沒有意識到,彼時的北京商業(yè)中心已轉(zhuǎn)向集休閑、文化藝術(shù)體驗于一體的生活方式中心,提供電商無法替代的滿足。沒有抓住數(shù)字化趨勢的華堂,數(shù)字停車券等數(shù)字化服務(wù)配套遲遲未開啟,電商渠道也開始的緩慢,等他們反應(yīng)過來增加餐飲、兒童業(yè)態(tài)、休息區(qū)域的時候,已經(jīng)大勢已去了。

自2014年,北京華堂開始了關(guān)店潮,五棵松店、望京店、北苑店……直到2017年豐臺北路店關(guān)閉,華堂在北京只剩下亞運村店一個“獨苗”。

華堂為什么沒有在北京續(xù)寫日本的繁榮?

2004年中國全面對外開放后,同樣來自日本的永旺超市在中國建立了流通體系,但在日本是共同配送的華堂,在中國沒有建立自營的物流中心。物流的外包,讓華堂在華業(yè)務(wù)不具備共同配送的前提,所以80%都是代銷,只有20%是自己的商品,與日本狀況剛好相反。

中國全社會高度綜合和豐富的渠道供給,明顯在電商、跨境海淘的競爭中,沒有了核心武器的華堂,如同沒有根基的大廈,時代的大風(fēng)吹過自然會隨著浪潮褪去。好在,7-11的便利店業(yè)務(wù),依然保持著強(qiáng)盛的競爭力。

從日本的輝煌崛起到中國的艱難探索,伊藤洋華堂的雙面故事告訴我們,無論一個企業(yè)在本國市場多么成功,進(jìn)入新市場時都需要放下過去的成就,以謙遜學(xué)習(xí)的態(tài)度,重新審視和定位。不同時代,受技術(shù)、城市規(guī)模、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等因素影響,人們會選擇不同的場所購物,所以“成功不是終點,而是新的起點”,零售業(yè)尤其如此。

 
本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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于東來推崇的伊藤洋華堂,為何折戟中國市場?

在日本屢創(chuàng)傳奇的伊藤洋華堂,卻為何折戟中國市場?

文|礪石商業(yè)評論 金梅 

作為胖東來的早期學(xué)習(xí)對象之一,伊藤洋華堂的零售管理方法,至今還影響著今天的胖東來。

從“免費茶水”、“三米規(guī)則”“、五米規(guī)則”與“小跑運動”,到場景化陳列等,以伊藤洋華堂“讓顧客每天來門店收獲感動”為代表的日本零售,如同以家樂福、沃爾瑪為代表的歐美零售一樣,給中國的零售業(yè)帶來了深遠(yuǎn)的影響。

從街邊小店到零售巨頭,被譽(yù)為“日本流通業(yè)之王”的伊滕洋華堂創(chuàng)始人伊藤雅俊,引領(lǐng)了日本零售業(yè)的創(chuàng)新與變革。作為德魯克的好朋友,早在二十世紀(jì)七八十年代,伊藤雅俊就預(yù)言了日本的長期衰退。

然而,這個曾經(jīng)在日本零售業(yè)叱咤風(fēng)云的巨頭,在中國市場上卻顯得步履蹣跚。經(jīng)歷了開店熱潮之后,自2014年就火速轉(zhuǎn)入關(guān)店潮,如今在北京只剩下亞運村華堂一個“獨苗”。

曾經(jīng)的伊藤俊雅如何締造了伊滕洋華堂教科書般的成功?華堂為什么又會折戟中國?

1、第一次流通革命

1920年,經(jīng)歷了一戰(zhàn)的日本,從戰(zhàn)時的畸形繁榮轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)危機(jī),大量工廠倒閉工人失業(yè)。伴隨著文化交流的增加和城市化進(jìn)程的加劇,日后被譽(yù)為“日本流通業(yè)之王”的伊藤雅俊家族在東京臺東區(qū)開設(shè)了一家名為“羊華堂洋品店”的街邊雜貨店。

四年后伊藤雅?。ê笪暮喎Q伊藤)出生了。直到1952年,“羊華堂洋品店”還是一個只有兩個人的小店。

1953年,隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和消費水平的不斷提高,日本從美國引進(jìn)的第一個自助服務(wù)綜合超市——紀(jì)國屋店誕生,成為日本高端購物的代表。

1955年,制造企業(yè)大生產(chǎn)催生了超市業(yè)務(wù)的繁榮,市場的主動權(quán)從賣方過渡到了買方手中。1957年,大榮超市問世。以其低廉的價格和便捷的購物,用此后短短十幾年時間,超越了老牌的三越公司,成為日本零售業(yè)的霸主。

1958年,伊藤同父異母的哥哥去世后,他接管了這家小店,并雄心勃勃地準(zhǔn)備順著時代的大潮大干一場。

1960年,接觸了三十多年西洋物品的伊藤,終于踏上了美國的土地,并感受到前所未有的沖擊。“每個(美國)人看起來都很富有”,他說,“我特別注意到美國消費社會的龐大規(guī)模,以及使這一切成為可能的分銷技術(shù)。我認(rèn)為隨著日本社會的發(fā)展,日本分銷制度會變得更像美國?!?/p>

回國之后的伊藤,開始逐步將雜貨店轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽臼竭B鎖店,首創(chuàng)了“超市+百貨”的日式GMS模式,他還定期到美國“偷師學(xué)藝”。

伊藤知道,只有美國先進(jìn)的成功經(jīng)驗還不夠。

他在日本也踏上了探索之旅。他打開一個個普通人家的冰箱,審視著櫥柜里的每一樣物品。他甚至翻遍周邊的垃圾桶,來洞察消費者的日常需求,尋找消費者偏好,以及他們對產(chǎn)品的真實感受。這些寶貴的一手資料,讓伊藤準(zhǔn)確地把握市場脈搏,也是一次對零售本質(zhì)的深刻領(lǐng)悟。

戰(zhàn)后復(fù)蘇期和經(jīng)濟(jì)高度增長的“神武景氣”奔騰年代,遇上了翻垃圾桶的伊藤,幾乎沒有不爆發(fā)的道理。

伊藤洋華堂(下文簡稱華堂)的貨物一上架,便會被熱情的消費者搶購一空。華堂的銷售量每年都以30%-50%的速度攀升。20世紀(jì)70年代,華堂已成為日本頂級零售商之一,并于1972年上市,公司發(fā)展如日中天。

華堂的成功,表面上看只是一站式超市購物的繁榮,但它孕育的卻是轟轟烈烈的“日本第一次流通革命”。20世紀(jì)50~70年代,計算機(jī)的使用降低了經(jīng)營成本,低溫配送系統(tǒng)完成解決后,生鮮食品流通革命開始,日本的流通方式悄然發(fā)生變化。

但伊藤說“因自己懦弱和焦慮的本性”,他還是充滿了危機(jī)感。

他說“顧客不會主動來找我們,供應(yīng)商不會主動賣給我們,銀行不會主動貸款給我們”,企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展,就必須主動出擊,不能坐等顧客上門。努力營造與各方的“信賴”關(guān)系,不惜一切維護(hù)信譽(yù),成了伊藤的經(jīng)營信條。

1973年,華堂的一名高管鈴木敏文在訪問美國期間發(fā)現(xiàn)了一家7-11便利店。華堂和美國南方公司簽訂區(qū)域性合作條約,催生出了此后在亞洲聲名顯赫的7-11。這一次合作也讓近30年后美國南方公司倒閉的時候,華堂反客為主成為7-11的最大股東。

2、第二次流通革命

70年代中期,第一次石油危機(jī)引發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題,日本的工業(yè)生產(chǎn)下降了20%以上。劇烈的通脹加之各地商業(yè)競爭加劇,增加營業(yè)點或擴(kuò)大商店規(guī)模門檻越來越高,80年代初,華堂的銷售額為6239億日元,增長變得越來越難。

寒冬之中,發(fā)展的重?fù)?dān)壓在了伊藤的肩膀上。

伊藤再次帶領(lǐng)團(tuán)隊,在貨架、倉庫、物流車、垃圾桶開始了細(xì)致的“探索”……

從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變,這是伊藤交給時代的答卷。他決定通過降低成本費用,來提升利潤。減少進(jìn)貨量、滯銷商品停止進(jìn)貨、減少進(jìn)貨環(huán)節(jié)、節(jié)約進(jìn)貨時間等一系列操作,讓公司的經(jīng)營成本大幅降低。

面對每年采購的60多萬種商品,如何有效管理海量庫存和識別滯銷品呢?

1982年,華堂成立了業(yè)務(wù)改善委員會,通過業(yè)務(wù)改革委員會會議、店長會議、綜合管理者會議、集團(tuán)方針說明會議等,形成了一個完整、有效的組織管理體系和信息共享機(jī)制,提升了存貨管理能力、排除了滯銷商品。

但怎么確定產(chǎn)品是否滯銷呢?

華堂經(jīng)過店長會議討論,一個品種一個品種地制定統(tǒng)一的滯銷標(biāo)準(zhǔn),從而將庫存精準(zhǔn)到單品,也能根據(jù)銷售差異精準(zhǔn)認(rèn)知不同產(chǎn)品的庫存水平。從1982年3月到1984年秋天,兩年半時間內(nèi),華堂的店鋪內(nèi)竟然做到了沒有滯銷品!

之所以能如此迅速地見效,與華堂的存貨管理績效機(jī)制也密不可分。1982年春天,華堂發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商只有40%能按照他們的要求(按制定日期、商品、數(shù)量)交貨,于是公司開始建立進(jìn)貨管理體制,如果延誤則繳納罰金。

解決了供應(yīng)商的問題,華堂發(fā)現(xiàn)在配送階段存在的問題依然明顯。1984年,為了解決這一問題,華堂開始探索共同配送的可能性。他們在日本的千葉縣額船橋店、茨城縣的古河店開始嘗試日后讓華堂引以為傲的“窗口批發(fā)制度”,即讓供貨商將貨品送到公司指定的批發(fā)商,再由他們集中配送到華堂。

出人意料的是,這個偉大的構(gòu)想?yún)s完全以失敗告終。因為,供貨商都認(rèn)為,這里面的好處一定是被華堂拿走了,并非互利共贏的。在總結(jié)了失敗的教訓(xùn)后,1985年12月,華堂在39個店鋪的加工食品領(lǐng)域運行“窗口批發(fā)制度”。它們這一次跟供應(yīng)商提前達(dá)成了共識,所以進(jìn)展順利,此后服裝、日雜領(lǐng)域的配送也自然地開始采用“窗口批發(fā)制度”。

面對海量的配送任務(wù),如何確保每一件商品準(zhǔn)時、準(zhǔn)確地送達(dá)店鋪?

面對堆積如山的商品,華堂根據(jù)“最小物流波動原則”構(gòu)建了一種新的配送策略——“藍(lán)色配送”和“紅色配送”。

加工食品、西服、女裝、內(nèi)衣和日用雜貨,有著相似的儲存要求和顧客購買時間,組合在一起配送,被稱為“藍(lán)色配送”,能確保新鮮度和品質(zhì)。服飾、童裝、裝飾材料、日用品、家電和文具等商品,顧客需求多樣,組合為“紅色配送”,可以靈活調(diào)整應(yīng)對變化。

將兩種配送一種安排在上午,另一種安排在下午,無論是公司自有的物流中心還是共同配送的都要遵守這個規(guī)則,確保店鋪在同一時段處理的是同類型商品。隨著現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展,華堂還通過現(xiàn)代化信息工具如POS系統(tǒng)、計算機(jī)系統(tǒng),及時把握銷售動向,實施單品管理。同時通過跟供貨商的信息共享,也降低了溝通成本。

計算機(jī)系統(tǒng)的加入,可以讓補(bǔ)貨以貨架為單位,按順序進(jìn)行,作業(yè)系統(tǒng)誤差只有1/50000。另外,商品的有效期、準(zhǔn)許銷售期限也由系統(tǒng)檢測,商品的進(jìn)庫出庫都由系統(tǒng)完成,不但節(jié)省人力,還能更精準(zhǔn)更高效。

集體配送和精準(zhǔn)管理完成后,管理成本大大下降,商品的新鮮度也顯著提升。隨著技術(shù)的發(fā)展,華堂還實現(xiàn)了客戶、供應(yīng)商之間的信息共享,能夠更積極地應(yīng)對市場的變化。華堂的物流管理漸漸地開始向供應(yīng)鏈管理的方向變化。

消除了庫存就能引進(jìn)新產(chǎn)品,加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn),增加企業(yè)的流動資金。隨著經(jīng)濟(jì)逐漸回暖,華堂開始在提升用戶體驗和消費上下功夫。

消費者買錘子是為了更好地釘釘子。膚淺的零售者只考慮怎么讓消費者盡快、多次買錘子,聰明的零售業(yè)者考慮的是消費者釘釘子。沿著這個思路,華堂開始重新改變自己的陳列和銷售方法,他們開始探索精準(zhǔn)傳達(dá)價值信息的陳列方式。甚至?xí)鶕?jù)同一天不同時段、天氣變化調(diào)整產(chǎn)品的陳列。

通過幫顧客釘釘子,從而“讓顧客每天來門店收獲感動”,成了華堂的殺手锏,他們借此占據(jù)“零售的終極價值”。

從顧客進(jìn)店、到停車場、找購物車,通過指引尋找他心目中的購買清單,包括排隊結(jié)賬、到服務(wù)臺,最后去停車場,華堂努力在細(xì)節(jié)中找到任何可能植入“感動”的機(jī)會。

為了讓顧客賓至如歸,華堂推出了“三米規(guī)則”(三米之內(nèi)向顧客大聲問候),“五米規(guī)則”(關(guān)注5米之內(nèi)的顧客隨時準(zhǔn)備接待),“小跑運動”(顧客呼叫時必須小跑),“收銀誘導(dǎo)”(結(jié)賬超過3人做好安撫),從而提升滿意度。

衛(wèi)生間的一個小問題,或是顧客摔倒等情況,華堂都把它作為一個經(jīng)營課題來研究。隨著店鋪回頭客的增多,也會調(diào)整布局增加用戶的新鮮感。

寒冬之中被迫的“減速”行為,幫助華堂逐漸形成了精細(xì)化運營的經(jīng)營風(fēng)格,形成了核心競爭力。在抗擊蕭條的過程中,華堂引領(lǐng)著日本的銷售行業(yè),完成了“第二次流通革命”,實現(xiàn)了價格因素的破壞,為此后到來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)打好了前戰(zhàn)。

90年代初,華堂的營收高達(dá)18304萬億日元,成為銷售領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè),公司的“內(nèi)在競爭力”獲得前所未有的提升。

日本隨之迎來了歷史性的黑暗時刻。

3、日本增長停滯

1997年,日本四大證券之一的山一證券倒閉,社長痛哭,拜托其他公司能雇傭失業(yè)的7500名員工。他流淚的照片登上《華盛頓郵報》,文中說“那淚水宣告了日本一個時代的結(jié)束”,日本開啟了失去的30年,GDP一度負(fù)增長,零售業(yè)幾乎停滯。

對此狀況,伊藤早有預(yù)言。

1991年,日本房地產(chǎn)泡沫破滅后,他就預(yù)測“日本將出現(xiàn)前所未有的衰退”。但令人震驚的是,華堂在伊藤的管理下,面對全國性的大危機(jī)竟然幾乎“毫發(fā)無傷”。

首先,一直持續(xù)到90年代的業(yè)務(wù)改造,讓華堂早早地就開始精細(xì)化管理,并利用計算機(jī)技術(shù)從進(jìn)貨、供應(yīng)商管理到賣場陳列等各個環(huán)節(jié)做改造,提升坪效和人效,也提升了公司的價格競爭力。

華堂的改革是哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。哈佛商學(xué)院的Salmon教授贊道:這是讓每家店鋪、每件商品都能得到顧客支持的改革;這是一場涉及包括小時工在內(nèi)的所有員工的工作改革;這是食材從田間(大海)到餐桌整個流程的改革;這是運用電腦提高市場營銷精確度的改革。

其次,應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的密碼在用戶手里。依靠與用戶建立“信任”的宗旨,免費的母嬰室、兒童推車,有雨傘租賃服務(wù)、定時購物班車等等,讓華堂走在了時代的前面,從而獲得了用戶的信任。

華堂最令人稱道的就是其高“純度”的情景化陳列模式(尤其是親子母嬰?yún)^(qū)),完全從用戶的角度出發(fā)來確定產(chǎn)品的陳列方式。胖東來那些被用戶稱為逆天的服務(wù),也包含著華堂的啟迪。它會根據(jù)顧客需求做出調(diào)整,甚至可以精細(xì)到時段。因為數(shù)據(jù)顯示,每天不同時段來購物的消費者并不完全屬于同一種類型,所以顧客的偏好和需求不同。

生鮮食品的高度工業(yè)化、高度標(biāo)準(zhǔn)化、高度餐飲化,幾乎就是在形容日本零售業(yè)一個最突出的國家零售業(yè)優(yōu)勢,并沒有之一。

將剩余資本轉(zhuǎn)向內(nèi)需旺盛、零售業(yè)逐步開放的中國,成了多數(shù)日本零售大亨的渡劫之選,如日本的永旺、“歐美系”零售巨頭家樂福、沃爾瑪、麥德龍,伊藤洋華堂也不例外。1996年,獲得政府許可后,他將首店選在了北京。但“成都市政府熱情邀請”讓其中國負(fù)責(zé)人三枝富博臨時調(diào)轉(zhuǎn)航向。

但遺憾的是,看似瘋狂生長的華堂,卻并沒有在中國續(xù)寫他的輝煌。

三枝富博一邊發(fā)表著要贏得當(dāng)?shù)厝酥С?、生根,就“必須在?dāng)?shù)厣?0年,甚至30年”的豪言壯語,一邊照搬日本經(jīng)驗,在中國使用大量的日本高管。

“成都人主要吃河魚,新鮮、高品質(zhì)、高營養(yǎng)價值的海魚根本賣不出去,每天都會扔很多?!彼麄冮_過市民家冰箱和柜子,翻過垃圾桶,泡過本地茶館,只為洞察本地人愛吃什么穿什么。功夫不負(fù)有心人,在以國營百貨商場為主的成都,華堂的日式服務(wù)終于掀起了風(fēng)浪。

向顧客鞠躬,免費的母嬰室、飲水機(jī)、自助打包袋、生鮮冰塊、梳妝臺、吹風(fēng)機(jī)、免費租賃雨傘,讓成都人逛華堂成為一件很“洋盤”的事。

日本的成功經(jīng)驗得到了驗證,華堂開始用相同的經(jīng)驗在北京跑馬圈地。

1998年,伊藤洋華堂在世界500強(qiáng)中排名第33位,春風(fēng)得意的它在北京十里堡開出了第一家店,踏著中國零售業(yè)增長的大潮,華堂以幾乎每年一家店的速度從北京亞運村一直開到五棵松、通州北苑。

但跟開店的火熱相比,背后的數(shù)字卻并不樂觀。2012年,華堂成都5家門店的銷售額達(dá)50億元,北京華堂商業(yè)下的8家店卻僅有25億元左右。它們把成都的經(jīng)理調(diào)到北京來,也沒能挽回這一頹勢。

究其根本,中國的時代變了,北京是變革的第一站。

2012年,網(wǎng)購在北京早已常態(tài)化,固守著GMS模式的華堂沒有意識到,彼時的北京商業(yè)中心已轉(zhuǎn)向集休閑、文化藝術(shù)體驗于一體的生活方式中心,提供電商無法替代的滿足。沒有抓住數(shù)字化趨勢的華堂,數(shù)字停車券等數(shù)字化服務(wù)配套遲遲未開啟,電商渠道也開始的緩慢,等他們反應(yīng)過來增加餐飲、兒童業(yè)態(tài)、休息區(qū)域的時候,已經(jīng)大勢已去了。

自2014年,北京華堂開始了關(guān)店潮,五棵松店、望京店、北苑店……直到2017年豐臺北路店關(guān)閉,華堂在北京只剩下亞運村店一個“獨苗”。

華堂為什么沒有在北京續(xù)寫日本的繁榮?

2004年中國全面對外開放后,同樣來自日本的永旺超市在中國建立了流通體系,但在日本是共同配送的華堂,在中國沒有建立自營的物流中心。物流的外包,讓華堂在華業(yè)務(wù)不具備共同配送的前提,所以80%都是代銷,只有20%是自己的商品,與日本狀況剛好相反。

中國全社會高度綜合和豐富的渠道供給,明顯在電商、跨境海淘的競爭中,沒有了核心武器的華堂,如同沒有根基的大廈,時代的大風(fēng)吹過自然會隨著浪潮褪去。好在,7-11的便利店業(yè)務(wù),依然保持著強(qiáng)盛的競爭力。

從日本的輝煌崛起到中國的艱難探索,伊藤洋華堂的雙面故事告訴我們,無論一個企業(yè)在本國市場多么成功,進(jìn)入新市場時都需要放下過去的成就,以謙遜學(xué)習(xí)的態(tài)度,重新審視和定位。不同時代,受技術(shù)、城市規(guī)模、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等因素影響,人們會選擇不同的場所購物,所以“成功不是終點,而是新的起點”,零售業(yè)尤其如此。

 
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