文 | 增長黑盒Growthbox

我上個月一直在研究名創(chuàng)優(yōu)品的出海問題，研究到月底時剛好趕上了一個重磅新聞：6月22日，名創(chuàng)優(yōu)品把門店開到了法國巴黎香榭麗舍大街，不僅LV旗艦店做了鄰居，且距離凱旋門僅數(shù)步之遙。

這再一次踐行了葉國富的理念：“要做全球化的品牌，就一定要占領(lǐng)全球頂級的商圈”。而且這家開在香街的旗艦店面積達800平方米，比去年5月亮相紐約時代廣場的門店足足大了一倍，開業(yè)首日銷售額也創(chuàng)下了新紀錄。

前陣子《歌手2024》很火 - 就是那個創(chuàng)造了“五旬老太勇守國門”的熱梗的綜藝節(jié)目，“守國門”的起因是導演組從格萊美請來了歌手，馬上被網(wǎng)友調(diào)侃“內(nèi)娛一個能打的都沒有”，只剩個年過半百的那英在勉強死撐。

而格萊美歌手與國內(nèi)歌手之所以會齊聚長沙同臺競技，是因為內(nèi)娛和格萊美都發(fā)現(xiàn)了彼此的性價比：內(nèi)娛發(fā)現(xiàn)格萊美歌手居然比國內(nèi)歌手更便宜，格萊美歌手發(fā)現(xiàn)來中國不僅更能賺錢并且同行還菜。

我突然意識到，這有點類似于名創(chuàng)優(yōu)品的出海之路：海外市場發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品又好又便宜，中國產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)海外市場更賺且?guī)缀鯖]有貼身競品。

注意，這里的“中國產(chǎn)品”是指Brand in China，而不是單純的Made in China。這也是「出?！古c「出口」的區(qū)別。

對于實體產(chǎn)業(yè)來說，出海與出口到共同點都是把國產(chǎn)貨賣到海外，即實現(xiàn)國產(chǎn)供應(yīng)鏈的海外套利。（可見中國的供應(yīng)鏈是成熟已久的優(yōu)勢，因此本文的重點也就不放在名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈問題上了）

不同點是，中國出口至海外的貨品基本都是被貼牌售賣，“世界工廠”的稱號早就人盡皆知；而出海才剛剛規(guī)?；d起，比如名創(chuàng)優(yōu)品于2023年在美國紐約時代廣場開出的旗艦店，首次打破了中國品牌在時代廣場零入駐的空白[1]，成為中國品牌出海的里程碑事件之一。

進入2024年后更是不得了，名創(chuàng)優(yōu)品Q1總營收37.2億元，同比增長26%。其中，海外營收12.2億元，同比增長53%，毛利率上升至43.4%。凈利潤為6.2億元，同比增長28%。[2]

營收、毛利、凈利，都創(chuàng)下歷史新高。

名創(chuàng)優(yōu)品確實有著不容置疑的戰(zhàn)績，但我起這么高的調(diào)門兒并不是為了尬吹它。畢竟，好看的吹捧千篇一律，有趣的拆解萬里挑一。

所以關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品，你想不想知道：

• 什么樣的商業(yè)模式更有利于品牌出海？
• 出海企業(yè)應(yīng)對海外本土化時要吃哪些苦？
• 同樣是國產(chǎn)供應(yīng)鏈的海外套利，實體和電商誰能走得更遠？

這三個問題分別對應(yīng)著直營式、本土化、實體性等三個戰(zhàn)略要點，這些戰(zhàn)略名創(chuàng)優(yōu)品是真的走成功了嗎？在紐約時代廣場的霓虹背后，名創(chuàng)優(yōu)品又有哪些“難言之隱”？等等，但這一切跟郭德綱又有什么關(guān)系呢？別急，往下看。

01 從出口，到出海

去年在紐約時代廣場開出旗艦店，是名創(chuàng)優(yōu)品的又一次出圈大事記?；蛟S有不少人是從那時起才關(guān)注到這個品牌的，但早在2015年，即公司創(chuàng)辦2年之際，名創(chuàng)優(yōu)品就已經(jīng)開始了它的出海之路，到今天，已經(jīng)整整十年。

這十年里，名創(chuàng)優(yōu)品的足跡先后踏上東南亞、大洋洲、拉美、北美、歐洲，中途還經(jīng)歷了美股上市（2020年）和港股上市（2022年）。

我們從財報中看到，截至2024年第一季度，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店總數(shù)為6630家，其中，海外門店數(shù)量為2596家，分布在107個國家和地區(qū)[2]，包括英國、法國、美國、加拿大等發(fā)達國家，也包括菲律賓、馬來西亞、墨西哥、印度等發(fā)展中國家。

十年里的幾乎每年都在高速增長，可為什么好像直到去年才名聲大噪呢？

1.1 把加盟店換成直營店

答案是，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變帶來了品牌力的提升。

2015-2022年，得益于中國供應(yīng)鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢，名創(chuàng)優(yōu)品在拓展海外市場業(yè)務(wù)時，主要方式為“代理+貿(mào)易”，本質(zhì)上仍然是出口生意。同時期，名創(chuàng)優(yōu)品就開始謀求將零售生意品牌化，比海外戰(zhàn)略僅晚一年啟動（2016年）的IP戰(zhàn)略，正是樹立品牌形象的重要抓手之一。

2020年之后，IP戰(zhàn)略在國內(nèi)市場收獲了非常好的反響，名創(chuàng)優(yōu)品的品牌力逐漸增強。于是，出口生意也開始向品牌出海轉(zhuǎn)型。2023年后，正式跨入全球化戰(zhàn)略爆發(fā)期。

我們觀察到，這些年中，名創(chuàng)優(yōu)品在海外的商業(yè)模式經(jīng)歷了如下轉(zhuǎn)變：

起初，名創(chuàng)優(yōu)品從亞洲起步，因為華裔數(shù)量多，消費習慣相近，可以直接照搬國內(nèi)已經(jīng)成熟的加盟方法，稱之為「名創(chuàng)合伙人模式」。即在當?shù)卦O(shè)立子公司再開放加盟，加盟商出錢，其他的運營工作交給總部。

后來，名創(chuàng)優(yōu)品拓展到了更多國家和地區(qū)，廣泛采取的是「代理模式」。除了亞洲以外，全球范圍內(nèi)有超過80%的海外門店都采用了該模式。與加盟不同的是，代理商需要自己運營和拓展門店，名創(chuàng)優(yōu)品則可以輕資產(chǎn)快速做滲透。比如，在墨西哥，名創(chuàng)優(yōu)品就是跟當?shù)刈畲蟮倪B鎖超市Grupo Sanborns合作，除了提供資金外，還通過旗下的Sears和Sanborns等多家百貨公司，提供門店以及租金的折扣。

再后來，出于打造品牌力的考慮，名創(chuàng)優(yōu)品開始在海外拓展「直營模式」。今年一季度財報顯示，名創(chuàng)優(yōu)品在海外2596家門店中，直營店為281家，同比增長率為87.33%；而第三方門店數(shù)量為2315家，同比增長率為16.86%[2]。一季度營收的增長，直營店就做出了顯著貢獻。

雖然名創(chuàng)優(yōu)品的海外店鋪主要集中在亞洲，但海外直營店主要集中在美國和加拿大。[3]

在這里，我們就以北美市場為例來觀察一下轉(zhuǎn)型的過程。[4]

2017年，名創(chuàng)優(yōu)品進軍北美，陸續(xù)在美國和加拿大的多個城市開業(yè)。彼時，這些門店基本上屬于代理商買斷制，名創(chuàng)優(yōu)品的總部幾乎不參與管理和運營，只負責供貨。由于代理商溝通效率低、政策落地慢，名創(chuàng)優(yōu)品從2019年起決定將其逐漸收回直營。

到2021年上半年，疫情對線下業(yè)態(tài)的打擊使得這些經(jīng)銷商門店經(jīng)營慘淡，以此為契機，代理市場加速轉(zhuǎn)為了直營市場，且于2022年派駐了新的運營團隊。

到今天，北美市場的門店已經(jīng)有八九成都是直營店了，另外少量的加盟店屬于歷史遺留問題，有一些老代理商不愿意放棄代理，于是名創(chuàng)優(yōu)品就繼續(xù)保持與他們的合作，但已不再開放新的加盟通道。

1.2 國內(nèi)成功模式的全球化復刻

在全球布局開店的前幾年，名創(chuàng)優(yōu)品選擇代理模式完全是不假思索的，因為代理模式的風險很低，總部只賣貨給代理商，而當?shù)厥袌龅馁M用支出以及損耗都由代理商承擔，總部無論如何都是賺的，無非是賺多賺少的區(qū)別。

后來轉(zhuǎn)成直營，一方面是代理商經(jīng)營困難要關(guān)店，但總部又不想放棄這塊市場，另一方面是可以借著代理商鋪過的路，在當?shù)厥袌鲞M一步提升自己的品牌形象和知名度。

直營方法來自于已經(jīng)在國內(nèi)市場驗證過的成功經(jīng)驗[5]：

• 超級IP：

名創(chuàng)優(yōu)品在2019年借著復仇者聯(lián)盟系列電影的熱度，推出漫威聯(lián)名系列產(chǎn)品，收到了市場極佳的反饋，自此“IP聯(lián)名”成為一個重要的獲得增長手段。截至2023年底，名創(chuàng)優(yōu)品擁有超過80個以上的頭部IP，300多個IP類目的產(chǎn)品，歷史累計銷售量超7億件；全球買過名創(chuàng)優(yōu)品IP聯(lián)名產(chǎn)品的顧客累計達到上億人次；購買過IP產(chǎn)品的用戶和普通用戶比，人均貢獻可以高出263%，客單價要高出176%。

目前，名創(chuàng)優(yōu)品已和迪士尼、三麗鷗、漫威等超過100個頭部IP合作，累計上市上萬個IP相關(guān)SKU。2024年一季度IP產(chǎn)品銷售占比達到了26%，海外IP占比更是同比大幅提升至40%以上。[2]

• 超級品類

在400多個產(chǎn)品細類中，名創(chuàng)優(yōu)品把超級品類鎖定在了「香薰」和「盲盒」上。二者都能給消費者提供情緒價值，屬于高復購品類，自帶主動流量。截至2023年末，名創(chuàng)優(yōu)品香薰產(chǎn)品累計銷售18億元，其中「無火香薰」更是實現(xiàn)連續(xù)三年全國銷量第一。

• 超級門店

在依托加盟商的發(fā)展模式下，賺錢最好的是100-200平的小店，大店會拉低經(jīng)營效率。但在「超級IP」和「超級品類」的加持下，名創(chuàng)優(yōu)品的品牌力得到了提升，此時，大面積的旗艦店不光承擔了賣貨的功能，還成了消費者社交、約會、打卡的選擇，于是，「超級門店」催生了超級業(yè)績。

• 超級營銷

在如今「用戶即媒體」的傳播環(huán)境下，名創(chuàng)優(yōu)品的營銷也是走DTC路線，充分發(fā)揮產(chǎn)品、門店、IP都很豐富的特色，通過各項機制激發(fā)用戶在社交媒體上的內(nèi)容創(chuàng)作，用相對低的成本激發(fā)大量優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容曝光，從而使用戶回流到門店或者其他銷售渠道。以名創(chuàng)優(yōu)品的私域會員為例，名創(chuàng)優(yōu)品根據(jù)用戶的興趣和粘性分層，發(fā)展出了大量社群和KOC群體，共創(chuàng)出了超過400萬條內(nèi)容，帶來了超過17億的內(nèi)容曝光，這個模式也推動了大量的現(xiàn)象級的銷售爆品。

• 超級符號

名創(chuàng)優(yōu)品的品牌LOGO是一個“WINK笑臉”的圖案，門店物料、產(chǎn)品包裝、購物袋、甚至企業(yè)內(nèi)部管理等方方面面都對其進行了飽和式的應(yīng)用，它既傳遞了品牌的情緒價值，又降低了品牌與消費者的溝通成本。

這五個“超級”方法，投入量級相對比較大，如果讓代理商去照搬，肯定是不現(xiàn)實的，所以唯有直營才能落地。可以預(yù)見，名創(chuàng)優(yōu)品往后幾年的發(fā)展趨勢仍會是加大直營布局的力度。

02 海外本土化的成與憂

即使國內(nèi)已經(jīng)有了確定的方法論，并不代表拿去海外套利就一定能適配，水土不服是在所難免的。

名創(chuàng)優(yōu)品也是吃過其中的苦頭的。名創(chuàng)優(yōu)品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬曾對媒體表示：“最早名創(chuàng)優(yōu)品是全球一盤貨，曾經(jīng)出現(xiàn)了諸如把冬季產(chǎn)品發(fā)到熱帶國家，或者把中國稱重標準用于美國體重秤上的失誤?！盵6]

當然了，這是些很極端的失誤，我們應(yīng)當看到的是，海外的每個市場都有其特殊性，只有放棄一勞永逸的幻想，才能實現(xiàn)多點開花。2023年財報披露的信息也印證了這一點，從定價、到選品、到策略，名創(chuàng)優(yōu)品正在深耕海外本土化。

2.1 “一個猴兒一個拴法”

郭德綱有一句很有名的訓徒之道：一個猴兒一個拴法。

這話放在出海策略上也是恰如其分的，我們看到名創(chuàng)優(yōu)品當下就是這樣做的，主要原因有以下四點（每個細分市場的個性化原因不計其數(shù)）。

首先是經(jīng)營模式。

前面我們已經(jīng)講到過，名創(chuàng)優(yōu)品在戰(zhàn)略上經(jīng)歷了從加盟向直營的轉(zhuǎn)變，但很多市場有自己的歷史沿革，并不見得接受統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變方案。

例如印度尼西亞，作為名創(chuàng)優(yōu)品出海的第二站，經(jīng)過7年的摸索，已經(jīng)擁有了90%的本地員工，具備了較好的本地化運營能力，并有望在2024年達到1000家門店的體量[7]。

包括印尼在內(nèi)的整個東南亞市場，在名創(chuàng)優(yōu)品所有海外市場里屬于管理最穩(wěn)定、規(guī)模最大、盈利情況最好的，再加上人工相對便宜，無論是大店經(jīng)營還是店鋪翻新，總成本都比其他地區(qū)低很多。所以延續(xù)「名創(chuàng)合伙人模式」未嘗不可。

例如最早布局且經(jīng)營狀況一直都很不錯的墨西哥，取消代理模式也不現(xiàn)實。當一個地區(qū)的代理商賣得很好時，名創(chuàng)優(yōu)品想要將其轉(zhuǎn)成直營是很困難的，因為當?shù)氐纳碳也粫艞壌頇?quán)，名創(chuàng)優(yōu)品也就沒法設(shè)立子公司去做接管。[4]

所以北美市場完成了代理向直營的轉(zhuǎn)型，前提還是代理商的主動退出。名創(chuàng)優(yōu)品能把這步棋走好了，也算是一種因禍得福。

其次是市場偏好。

國內(nèi)跑通的五個策略里，有一個是「超級品類」，我們也已經(jīng)講過，國內(nèi)最受消費者歡迎的品類是香薰和盲盒。那么，在海外市場里套用策略時，肯定不能把答案也直接抄過去。名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)過探索后發(fā)現(xiàn)，這個超級品類放在東南亞是拖鞋，放在印度是香水，放在中東是口袋濕巾，放在墨西哥是公仔……或者當一些地區(qū)老齡化程度比較高時，名創(chuàng)優(yōu)品引以為豪的IP聯(lián)名商品就會完全失靈。

「超級營銷」也是同樣的道理，國內(nèi)主流的社交平臺是微博、抖音、小紅書，海外有的是Tiktok、有的是WhatsApp、有的是Facebook、有的是instagram……

再次是經(jīng)濟水平。

仍以北美市場為例。美國的零售環(huán)境好，目前已有100多家門店，拓店速度也快，近一年來平均每個月新開店十余家。名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部計劃到2030年要在美國開設(shè)3000家門店。

這樣的計劃其實反映出名創(chuàng)優(yōu)品對美國市場的信心，包括民眾消費力高、可拓店位置豐富。畢竟，中國14億人口也才5000家店，美國的人口還不到4億。

與美國緊挨著的加拿大，狀況就沒這么好了，在名創(chuàng)優(yōu)品所有出海目的地國中，屬于表現(xiàn)不理想的那一檔。目前擁有55家門店，預(yù)計到今年年底會再新開15家，2023年GMV在2.8億人民幣左右，今年的目標約為4.6億人民幣。[4]

最后是群體價值觀。

名創(chuàng)優(yōu)品前些年出海時的核心競爭力一直都是性價比，特別是當全球經(jīng)濟進入下行期后，低價顯得尤為誘人。然而，像一些歐洲國家的民眾，并不愿意一味追求低價，當一件產(chǎn)品出乎意料的便宜時，他們會考慮它是否環(huán)保、是否涉及壓榨人力、是否存在惡意競爭。

相對優(yōu)渥的生活水平，培養(yǎng)了他們更加追求品牌效應(yīng)的消費觀念，且對價格相對不敏感。

2.2 打“低價”的心智，賺“溢價”的錢

既然各市場差異大，商品售價必然不能是一樣的。

名創(chuàng)優(yōu)品的海外市場一般會遵循一個商品定價邏輯：如果總部出貨價為Y，最終定價將為Y*出貨折扣*漲價倍率*匯率，然后掛靠統(tǒng)一的價格帶；若該定價銷售不理想，會參考競品價格和最終毛利情況進行一定幅度的下調(diào)。[4]

每個國家的子公司商品部門擁有所在國家的定價權(quán)，主要體現(xiàn)在漲價倍率和下調(diào)幅度上。

2.2.1 漲價倍率：用于保證利潤率

與國內(nèi)“便宜好用”的印象不同，在海外市場，名創(chuàng)優(yōu)品開始走向“輕奢”路線。

毋庸置疑，開在紐約時代廣場、巴黎香街、倫敦牛津街的這些超級旗艦店拉高了名創(chuàng)優(yōu)品的格調(diào)，既然毗鄰愛馬仕、蒂芙尼、LV、Prada等國際大牌，價格肯定也要配得上地段[8]。但頂級商圈畢竟是極少數(shù)，普遍的高定價還得依靠多方位的競爭力。

名創(chuàng)優(yōu)品在海外的競爭對手很多元，通常包括品牌連鎖的精品店，普通的商店，以及大型的商超。據(jù)增長黑盒分析，名創(chuàng)優(yōu)品擁有以下4個優(yōu)勢：

• 產(chǎn)品線豐富

總體來看，產(chǎn)品線豐富是名創(chuàng)優(yōu)品一個非常核心的競爭力，目前總共有400多個細分品類，海外一個標準門店的品類就占七成以上，多達2000+SKU。在海外的競品中，同樣大小的精品店一般是做不到這么多SKU的。

• 上新速度快

名創(chuàng)優(yōu)品對非IP商品的更新要求是，每30到45天要更換掉門店15%到20%的SKU。也就是說，假如一個店鋪有2000+SKU，每個月就需要上新300+SKU，平均每周上新70- 80個SKU。如果再算上每1-2個月主推的IP系列，上新速度是其他競爭對手沒法比的。

• 門店體驗感強

要是只看產(chǎn)品功能和實用性的話，名創(chuàng)優(yōu)品的很多商品都可以在當?shù)氐纳坛业叫詢r比更高的選擇。但商超的貨品往往缺乏設(shè)計感，消費者通常都是為買而買，名創(chuàng)優(yōu)品的貨品則具備一定的獨特性（比如IP聯(lián)名款），同時，充滿設(shè)計感的店鋪也給消費者提供了一個閑逛的場所。體驗感強了，客流量多了，自然就會帶來銷售轉(zhuǎn)化。

• 供應(yīng)鏈反應(yīng)速度快

海外門店可以將在本地觀察到的市場機會反饋給總部，總部就可以快速調(diào)動自身強大的供應(yīng)鏈，開發(fā)出類似商品，供貨給海外門店。例如，某海外市場有競品在賣盲粒，名創(chuàng)優(yōu)品的海外子公司就讓總部幫忙開發(fā)三麗鷗版權(quán)的盲粒，后來在海外市場取得了不錯的銷售成績。

如此一來，名創(chuàng)優(yōu)品從各個角度在解決市場需求，逐漸擺脫了所謂“低價優(yōu)勢”的束縛，開始賺品牌溢價的錢了。比如在東南亞市場，除去匯率等因素之后，其價格要比國內(nèi)的價格貴20%，依舊銷售火爆，甚至都供不上貨。

2.2.2 下調(diào)幅度：用于保證價格優(yōu)勢或調(diào)節(jié)經(jīng)營狀況

以盲盒為例，如果某海外子公司定價為20.99，競品定價為18.99，會考慮適當犧牲毛利，調(diào)整到16.99，如果有清理庫存的因素，則下調(diào)力度更大可到12.99或10以下。

增長黑盒調(diào)研得知，當前該國的經(jīng)濟狀況不好，消費者對價格極其敏感，很多產(chǎn)品的銷量會隨著單價的上漲而斷崖式下滑。該國2023年盲盒的普遍單價是9.9，一個月可以賣出大約六七萬件，但是今年漲價之后，平均定價為15，每月銷量跌至兩三萬件，幾乎腰斬[4]。這從一定程度上反映出，名創(chuàng)優(yōu)品在一部分海外市場仍然需要走性價比路線，一味地提高漲價倍率也不現(xiàn)實。

2.3 本土化難題與利益分配陷阱

想要做好海外本土化，絕不是自身有幾個優(yōu)勢就夠了，需要面臨的處境有時候聽上去十分離譜，但實際上非?，F(xiàn)實、也非常無奈。

2.3.1 盜損問題

“北美0元購”大家都有所耳聞吧？

或許不少人都把它當個段子看，但在2023年美國零售商財報中，幾乎所有商家都將零售盜竊作為毛利率下降的原因，包括但不限于沃爾瑪、塔吉特、勞氏百貨、Dicks Sporting Goods和Foot Locker。一年損失近1000億美元！[9]

勇闖北美的名創(chuàng)優(yōu)品自然也沒法幸免于難。由于偷盜者有很大概率是持槍的，門店不會主張店員見義勇為或以身犯險，報警處理通常也無濟于事。

據(jù)說，名創(chuàng)優(yōu)品某個倒霉的門店，曾經(jīng)在四個月時間內(nèi)，光是“接待”那些拿著麻袋上門“掃貨”的人，就損失了高達100萬人民幣的貨。

然而，更不幸的是，用來應(yīng)對“0元購”的措施，讓這些海外門店付出了更高的成本。[4]

第一，這些地區(qū)不敢壓庫存，因為貨壓的越多就意味著被偷的風險越大，所以只好縮減庫存+高頻進貨，這就會造成一些商品頻頻售罄，補貨不及時；

第二，給“0元購”選手增加難度，在門店貨架上安裝鎖扣，鎖住每一件商品，但這又會影響正常經(jīng)營，特別當客流高峰期時，門店里擠滿了人，店員就必須跑來跑去給人解鎖，有時候動作慢了，消費者等不及就干脆不買了；

第三，盜損問題導致管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和店內(nèi)實際陳列有很大出入，進而影響了預(yù)算管理和補貨決策，目前為了校正數(shù)據(jù)，不得不提高門店固定盤點的次數(shù)，增加了人力成本。

2.3.2 總部與子公司的隱形博弈

前面我們有講到，名創(chuàng)優(yōu)品的海外市場經(jīng)歷了代理向直營的轉(zhuǎn)變，后建的海外子公司在一定程度上延續(xù)了類似代理的模式，即從總部訂貨+自主經(jīng)營。

一個比較大的區(qū)別是，代理商從總部進貨的主要依據(jù)是“什么貨暢銷、什么貨利潤率高”，而子公司不僅要賣貨，還要承擔公司戰(zhàn)略中的一些非銷售向的任務(wù)。

這就導致，子公司有時候在訂貨決策上是被動的，如果總部強硬要求子公司必須訂什么貨，子公司便不得不訂，如果這些貨品在當?shù)販N，就只能由子公司自己想辦法處理，無論是打折還是組合銷售，都會以犧牲利潤率為代價。

以美國為例。自打紐約時代廣場開出旗艦店后，美國就進一步成為了名創(chuàng)優(yōu)品海外市場的標桿和重點，于是總部會特意為美國市場專門開發(fā)產(chǎn)品，以此達到樹立品牌形象的目的。但美國的子公司更看重的是銷售情況，所以這些貨品反而會帶來壓力。[4]

作為直營子公司，財報最終是要合并的，那為什么會造成這種無奈的局面呢？

問題出在組織架構(gòu)上：總部的商品部是獨立考核KPI的，只要把商品賣給子公司，業(yè)績就算是閉環(huán)了，至于子公司的銷售狀況并不與總部的商品部直接相關(guān)。兩方可能會形成一種隱形的爭奪業(yè)績的關(guān)系。

即便子公司的銷售部門向上反饋貨品不合適或者價格不合適的問題，也會被總部商品部的聲音壓掉，使得子公司多少有點啞巴吃黃連的感覺。

近一年來，總部出貨價一直在漲，理論上講，只要子公司訂與原來一樣的貨量，總部就能夠賺更多。與此同時，管理層也希望用更高的商品毛利來覆蓋各種損耗和費用，讓報表更加好看。

隨之而來就是有些地區(qū)的子公司賣貨變得比之前更難了，也算是某種“難言之隱”吧。

03 實體vs電商，誰能在海外走得更遠？

在當下這個節(jié)點上，名創(chuàng)優(yōu)品的出海算是實體零售行業(yè)中的獨一份兒。但我們知道，打敗一個品牌的很有可能不是它的直接競爭對手，而是跨行業(yè)跨品類而來的物種。

3.1 Temu勇闖海外，會不會傷及名創(chuàng)優(yōu)品

自2022年名創(chuàng)優(yōu)品開始擺脫疫情的打擊并在海外一路高歌猛進之時，拼多多海外版Temu也同樣來勢洶洶，在風口上崛起。據(jù)拼多多財報顯示，2023年營收2476億元，同比增長89.68%，合并凈利潤600億元，同比增長60.33%。[10]

匯豐指出，2023年Temu營收占拼多多集團總收入的23%，這一數(shù)字有望在2024年升至43%，并在2025年超過50%，屆時Temu或?qū)崿F(xiàn)盈利。甚至在美國、歐洲和亞洲的發(fā)達市場，Temu有望獲得3-6%的市場份額。[11]

看起來，拼多多在國內(nèi)的成功經(jīng)驗，似乎也順利復制到了海外，主要是海外市場的趨勢也正恰逢其時。

EMarketer的調(diào)查顯示，購物者不再僅依賴亞馬遜等單一在線市場，而是通過谷歌等搜索引擎瀏覽多個零售網(wǎng)站，比對交易商品價格，Temu算是抓住了可乘之機。[12]

Omnisend在今年4月做了一項針對1000名消費者的深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)雖然Amanzon目前仍遙遙領(lǐng)先，但已經(jīng)有34%的受訪者每月至少在Temu上購物一次，超過了有近30年歷史的電商先鋒eBay的29%。[13]

要知道，拼多多出海才不到兩年的時間，Temu的站點已經(jīng)覆蓋了亞、歐、非、北美、拉美以及大洋洲等眾多國家和地區(qū)，稱其為“閃電戰(zhàn)”也毫不過分。[14]

“閃電戰(zhàn)”的精髓與國內(nèi)一致，那就是極致低價。浙商證券抽樣統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在服裝鞋履方面，Temu抽樣單品價格低于Shein30%以上；在家居百貨方面，Temu部分標品配件價格甚至低于亞馬遜一半以上。

這與名創(chuàng)優(yōu)品的選擇截然相反：名創(chuàng)優(yōu)品無論是改做直營，還是大力發(fā)展IP，目標都是打響品牌、做出溢價；Temu為了追求低價同時給商家提供便利，開創(chuàng)了托管和半托管的模式（這里就不展開講了，不了解的讀者可以查閱相關(guān)資料），最終除了低價得到了消費者的公認之外，其他方面質(zhì)疑聲重重。

我們找到了一些公開資料，包括但不限于[15]：

• 美國的商業(yè)改善協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，短期內(nèi)收到了關(guān)于Temu的900多起投訴和700多條用戶評論，大部分涉及產(chǎn)品質(zhì)量或發(fā)貨交貨問題，用戶對平臺的平均打分為2.5顆星。
• 德國工商大會（DIHK）公開警告，Temu的廉價產(chǎn)品會導致“競爭扭曲”，同時，消費者中心也提醒，“低價可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和安全性下降”。
• 在日本遭遇了“可疑”和“不可靠”的標簽，與日本市場對精致商品和包裝的高標準形成了鮮明對比。

不過，也不能因為存在質(zhì)疑聲，就武斷看輕Temu的未來。

畢竟，前些年國內(nèi)那些恨透了“砍一刀”的消費者們，最后還是在低價面前“真香”了，不然拼多多市值也就不會超過阿里了。

3.2 不可撼動的社交價值

雖然名創(chuàng)優(yōu)品的體量完全不能跟拼多多直接對比，但名創(chuàng)優(yōu)品作為線下實體業(yè)態(tài)，有著獨屬于自己的場景優(yōu)勢，這是一種絕對不會被電商替代的壁壘。

事實上，一些西方發(fā)達國家的城市娛樂方式很稀缺，雖然休假可以登山、沖浪、野營，但畢竟不能天天去休假，那么平常短暫的娛樂方式就只有逛街了。

逛街承載的功能很多，包括朋友約會、打發(fā)時間、散步消遣。名創(chuàng)優(yōu)品就給消費者提供了“逛”的場所，這也是它為什么主張開大店的原因。

很多消費就是在這種不經(jīng)意的“逛”中達成的，尤其是雜貨的品類、還帶點兒IP設(shè)計，沒有人會將其視作剛需去專門采購，卻很容易「沖動消費」。

而電商的邏輯是「搜索」，搜索的前提是已經(jīng)有了購買需求或購買目標，這就很難帶來明確需求以外的消費，除了用低價去刺激消費者，其他方面很難發(fā)力。

當然，這兩年也發(fā)展出了內(nèi)容電商，Tiktok用引人入勝的內(nèi)容勾起用戶對某些商品的興趣，也能夠達成沖動消費。但它仍舊無法滿足一個人之所以為人的需求——社交。

疫情之后，商場又重新大力復蘇，因為這種場域的意義不光是賣貨，還有一個巨大的作用就是供人社交。只要有社交就會有客流量，有客流量就自然會有消費。

你看啊，不管你去哪個城市的景點，都能見到賣臭豆腐的，人們并不會關(guān)心這里是不是湖南，也不會關(guān)心味道正不正宗，只要游客足夠多，臭豆腐就能賣得好！

名創(chuàng)優(yōu)品也會想：我賣“臭豆腐”，不僅地段好，價格也不貴，還聯(lián)名了各種知名IP的味道，這錢沒道理不讓我賺吧？

結(jié)語

還有二十多天，巴黎奧運會就要開幕了。有數(shù)據(jù)顯示，巴黎香街月均客流量超過100萬，屆時全球游客為奧運而來，預(yù)計香街的客流量還將持續(xù)增長。

而名創(chuàng)優(yōu)品，借著奧運和香街的雙重熱度，估計又能創(chuàng)造業(yè)績的再一個高峰了。

我們對于名創(chuàng)優(yōu)品出海的分析肯定做不到絕對完整透徹，但經(jīng)過我們的調(diào)研和分析，希望能夠給許多在探索出海或即將出海的品牌帶來一定的信息差和借鑒思考。

參考資料：

[1] 名創(chuàng)優(yōu)品全球旗艦店進駐紐約時代廣場

[2] 名創(chuàng)優(yōu)品財報

[3] 名創(chuàng)優(yōu)品，在國外又貴又招財｜差評

[4] 渠道調(diào)研、專家訪談

[5] 萬字解讀：名創(chuàng)優(yōu)品如何邁向全球超級品牌？｜歌輝戰(zhàn)略

[6] 名創(chuàng)優(yōu)品怎么就活成了“出海之王”？｜新零售商業(yè)評論

[7] 名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)布2024財年第一財季未經(jīng)審計財報，計劃海外將開設(shè)更多門店｜鈦媒體

[8] 號稱“線下拼多多”的名創(chuàng)優(yōu)品，把海外店開在了愛馬仕和老佛爺旁邊｜阿爾法工場

[9] 一年損失近1000億美元！“零元購” 重創(chuàng)美國零售商財報｜第一財經(jīng)

[10] 拼多多財報

[11] 匯豐：Temu2025年或?qū)崿F(xiàn)盈利，屆時拼多多海外收入占比將過半｜華爾街見聞

[12] EMarketer

[13] Omnisend Survey

[14] 雨果跨境

[15] 拼多多Temu：海外市場的新寵，亞馬遜“危機重重”?。匆娧袌?/em>