文 | 霞光社 唐飛
編輯 | 韋伯
過去幾年，國際快時尚品牌關店潮蔓延，波及的品牌已經(jīng)從Zara、H&M，一直蔓延到了MANGO、Forever21。而另一邊，本土快時尚品牌卻呈逆襲之勢，不僅銷量喜人，還向資本市場發(fā)起沖擊。
據(jù)彭博社消息，知情人士透露Urban Revivo（以下簡稱UR）考慮在中國香港IPO，籌資至少1億美元。該人士還稱，IPO計劃仍在商討中，公司也可能決定不上市。
UR的背后，是一個中國本土快時尚品牌快速崛起的故事。成立于2006年的UR，是中國最早應用快時尚商業(yè)模式的品牌，一開始公司只有100多位設計師和1家工廠，經(jīng)過十余年發(fā)展已經(jīng)成長為全球超過400家門店，年銷售額破60億人民幣的時尚品牌。
同時，UR也是國內(nèi)較早出海的服飾品牌之一，2016年UR就在新加坡開了海外首店，目前已實現(xiàn)東南亞市場的規(guī)?；瘮U張，今年7月又在馬來西亞Pavilion Mall和Utama商場連開兩店。
但UR母公司FMG集團董事長兼首席執(zhí)行官李明光的野心不止于此，他在一次采訪中提出“想做出一家具有千億規(guī)模、國際化的時尚產(chǎn)業(yè)集團”。
01
業(yè)界把1990-2010年快速崛起的一系列品牌稱為快時尚品牌，典型的如H&M、Uniqlo、Zara、GAP、Forever21等等。但中泰證券認為，這些品牌中Zara對于“快”以降低交易成本的追求最為極致。
Zara的成功在于其獨特的企業(yè)基因——具備用戶思維的成衣制造商。Zara品牌隸屬于西班牙服裝巨頭Inditex，前身是成衣制造商GOA，負責服裝的設計及制造，服務于渠道商。Zara的誕生標志著GOA跳過供應商機能直接走向零售環(huán)節(jié)，直接服務消費者。
而消費者對Zara的產(chǎn)品印象是質(zhì)量差穿不了幾次，但有點矛盾的是，很多消費者認為Zara的性價比高、會高頻次購買。
其中有兩個關鍵因素，第一，Zara所遵從的性價比公式是性價比=時尚/價格，而非質(zhì)量/價格。第二，Zara把價格點定在了可比品牌可比品質(zhì)競品的一半，半價是一個會讓人感覺到高性價比的價格，是立刻可以“拍板”購買的決策動力。
問題也因此而來，Zara如何同時實現(xiàn)時尚度和價格兩個維度的優(yōu)勢？
答案是因為“快”和“準”。中泰證券在研報中指出，Zara空前程度降低了時尚服裝的交易成本，并且讓利給顧客。
在設計端，Zara有著清晰準確的預測流行趨勢流程。包括觀察街頭時髦的人和目標客群的著裝變化、奔走于時裝周收集流行趨勢元素、觀察媒體上各界名流人士及KOL的著裝。這三個成體系的額外信息來源，給Zara帶來更清晰的時尚潮流趨勢感知，再加上內(nèi)部設計師的原創(chuàng)設計，有利于提升動態(tài)需求最終落點的預測的精準度。
在制造端，Zara把產(chǎn)品周期從6-9個月縮短到2個月，并且通過3-4周的周期進行快速迭代，一年推出的商品超過1.2萬款，是同業(yè)的5倍之多。超高的更新頻率，保證了Zara每周兩次的補貨上架，以及每隔三周就要全面性的汰舊換新的頻率。
Zara還十分重視物流速度，甚至“把衣服當作生鮮產(chǎn)品運輸”。Zara把在全球生產(chǎn)的商品歸集到西班牙的三個倉庫：拉克魯尼亞、馬德里及紐薩拉克薩，三個倉庫都高度自動化且在機場附近。西班牙及附近歐洲國家的門店使用36小時內(nèi)用卡車陸運，東歐、美國、亞洲門店則用48小時內(nèi)空運到店。
綜上，Zara建立了一個高度流水化的時尚供應模式，快而精準地，以高頻的固定周期，去滿足都市女性的時尚需求。
Zara的快速交付、快速去庫存和無縫的客戶體驗，使客戶能夠在線下體驗到近似于線上購物的“快感”，幫助它在過去很長一段時間里贏得消費者青睞，《福布斯2020全球品牌價值100強》榜單里Zara名列第41位。
同時也為Zara母公司Inditex集團帶來了可觀的收益，Inditex集團2023財年財報顯示，公司銷售額同比增長10.4%至359.47億歐元，凈利潤同比增長30.3%至54億歐元，毛利率更是高達57.8%。
02
站在Zara模式的肩膀上，國內(nèi)以SHEIN、UR為代表的快時尚企業(yè)，借由數(shù)字化工具，進一步推動供應鏈靈活度提升及需求的精準匹配，提升了潮流服裝的供給效率。
SHEIN通過線上銷售的模式，撬動及賦能了華南地區(qū)小型供應商資源，從設計到上架最快只需7天，以10萬件/周的貨盤滿足服裝需求，這一模式把庫存率降低到個位數(shù)。
數(shù)據(jù)顯示，2020-2022年SHEIN收入分別為100億、157億、227億美元，公司估值曾一度超過H&M和Zara的總和。2023年5月SHEIN估值約為660億美元，已成為國內(nèi)快時尚跨境電商龍頭。
如果說SHEIN是線上消費的代表，那么UR就是線下門店的代表。李明光早前透露，2022年UR品牌的銷售超過60億元，在國內(nèi)門店已超400家，并在新加坡、泰國、菲律賓開出近10家店，線上銷售網(wǎng)絡也已覆蓋歐洲、北美及其他國際市場。
乘著這股東風，UR也獲得了資本的青睞。
天眼查數(shù)據(jù)顯示，2010年至2019年期間，UR主體公司“快尚時裝（廣州）有限公司”（以下簡稱“快尚時裝”）共完成了五輪融資，股東列表中既有戈壁創(chuàng)投、景林投資、紅杉中國等知名投資機構，也有頭部服飾上市公司海瀾之家。
李明光曾經(jīng)在接受采訪時坦言，“UR是Zara在中國的驗證者和受益者”。作為Zara在中國的“學徒”，UR學到了Zara的精髓——依托快速反應的供應鏈，做到款多量少、緊跟潮流、頻繁上新，將快時尚和高效供應鏈管理相結合。
UR在線下門店的選址和形象打造上也學習Zara，不僅要大還要足夠高端奢華。2006年，UR首家門店在廣州正佳廣場開業(yè)，占地超1000平方米，那個階段鮮少有本土品牌開出超過200平大店。如今，UR已將店鋪開到了上海、成都、北京、廈門、武漢、天津等一二線城市，平均店鋪面積超千平，最大店鋪面積達4400平方米。
伴隨著對海外市場的憧憬，UR更是立下高遠的目標。李明光說，UR對標的Zara在全球的營收應在2000億元左右，優(yōu)衣庫全球營收應該也超過1000億元。
值得一提的是，被傳上市前，UR發(fā)生了一系列股權結構變化。2022年11月，數(shù)名股東集體退出了快尚時裝，由原先多股東持股模式轉變?yōu)閱我还蓶|全資控股，調(diào)整完成后廣州獅子座控股有限公司完成了控股。2024年6月，廣州獅子座控股有限公司退出，廣州時尚動勢投資控股有限公司接手。
有業(yè)內(nèi)人士表示，一般來說企業(yè)的部分股東集體退出，可能是為了精簡上市主體股權架構，由大股東回購小股東股份；亦有可能是境內(nèi)投資主體退出，改由境外投資主體進行IPO，這兩點都是上市前的準備動作。
面對多變的商業(yè)競爭格局，SHEIN和UR在快速擴張的同時確實也需要更多資本助力。
03
在供給匱乏時代，消費者為買到商品而競爭，供給的瓶頸決定了服裝企業(yè)的增長。而我們所處在的供給充裕時代，消費者基本需求被充分滿足，而更多、更廣泛、更個性的需求則未被充分滿足，所以如瑜伽服、沖鋒衣、防曬衣等細分品類便在近幾年成功沖了出來。
中泰證券在研報中指出，以目前的供給模式依然有大量需求未被充分滿足。企業(yè)可通過數(shù)字化工具、深挖用戶需求、細分場景拓展等等方式來獲得增量，眾多新品牌也能從中找到發(fā)展機會。
可以預見，企業(yè)對更細分場景與需求的挖掘與滿足，是未來存量市場競爭的勝負手。
細分到服裝出海賽道更是如此，服裝一直都是我國外貿(mào)出口的主要品類之一，位居“出海老三樣”之首，這其中的玩家不計其數(shù)。以SHEIN和UR為代表的快時尚品牌，已經(jīng)成為中國企業(yè)出海、中國品牌出海的樣本。
SHEIN商業(yè)模式由供應鏈優(yōu)勢、數(shù)字化運營雙輪驅(qū)動。一方面，前端大量高頻上新的高性價比產(chǎn)品通過不斷測試迭代精準累積用戶需求后，組織供應鏈以小單快反模式實現(xiàn)精準排期及快速生產(chǎn)，女性服裝由設計至上架銷售最短僅需一周。
另一方面，數(shù)字化系統(tǒng)共享了體系內(nèi)供應商的面料、產(chǎn)能、生產(chǎn)信息，如SHEIN在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布訂單后，系統(tǒng)根據(jù)算法自動派單或供應商在線搶單；移動端的“GMP系統(tǒng)”數(shù)字化訂單流程，輔之以線上線下的運營培訓，指導供應鏈高效生產(chǎn)；“MES系統(tǒng)”可以對供應商每筆訂單的各個環(huán)節(jié)進行實時和可視化的跟蹤，控制生產(chǎn)效率。
UR也在2019年開始全面數(shù)字化轉型，對門店商品、全渠道、供應鏈管理都進行了數(shù)字化的改革，實現(xiàn)了全鏈路運營自動化與智能化。3D打版、圖像識別、機器學習等數(shù)字技術已經(jīng)被應用到UR產(chǎn)品設計與供應鏈體系中，一件衣服從設計到店鋪最快只要6天時間。
同時，由于UR的發(fā)展重心在線下（約70%的收入來自線下門店），為了快速上新又不至于被庫存拖累，UR建立了一套全國店鋪的商品畫像模型，通過逐個分析不同市場、不同用戶的購買習慣，做到爆款每月、每周甚至每天的實時調(diào)配，促使庫存周轉最大化、利潤最大化，每個季節(jié)的季末售罄率達到90%。
整體來看，SHEIN和UR有相似也有不一樣的地方，SHEIN價格更為下沉，供應鏈整體運作效率、成本也是業(yè)內(nèi)少有能匹敵的。走“快奢”路線的UR雖然和SHEIN并不在一個細分賽道，但對潮流風向捕捉和反應速度足夠快，存貨周轉和庫存控制也獨有一套。
更重要的是SHEIN和UR對服裝產(chǎn)業(yè)鏈的智能化改造，為正處于轉型期的中國制造業(yè)提供了一種新思路。
因為此前的數(shù)字化改造更多集中在物流和銷售渠道上，眼下企業(yè)更多將轉型的觸手深入到加工制造環(huán)節(jié)，為勞動密集型的制造業(yè)轉型打開了新的時間窗口。
參考資料：
[1]《從ZARA、優(yōu)衣庫到SHEIN：存量時代的服裝模式進化圖鑒》，中泰證券
[2]《UR李明光：快時尚不會滅亡，正在二次創(chuàng)業(yè)》，中國企業(yè)家雜志