文 | 娛樂資本論 星影

90%以上的預(yù)制菜，菜品還在漲價(jià)，財(cái)報(bào)里的業(yè)績還贏麻了。

這說的是哪家頭鐵的餐飲企業(yè)？

就是有名的意大利“沙縣”、日系連鎖餐飲品牌薩莉亞。12元的披薩，14元的意面，常年低價(jià)策略，讓薩莉亞收獲了一群忠實(shí)的粉絲，并在網(wǎng)上以“薩門”自居。

薩莉亞發(fā)布2024財(cái)年前三季度財(cái)報(bào)（2023年9月—2024年5月）顯示，薩莉亞銷售額1632億日元（約合74.5億元），同比增長23.6%；營業(yè)利潤100.65億日元（約合4.5億元）。

其中，以中國大陸為主的亞洲區(qū)域，銷售額約為580億日元，營業(yè)利潤約82億日元（約合3.8億元）。

同期薩莉亞的日本本土市場，銷售額有1062億日元，利潤僅為13億日元，也就是說以中國大陸為主的亞洲區(qū)域直接貢獻(xiàn)了薩莉亞超8成的營業(yè)利潤，薩莉亞在中國比日本過得還好。

雖然在大眾點(diǎn)評上，薩莉亞門店的評分很難超過3.5分，預(yù)制菜餐廳的稱號也很難讓這家平價(jià)西餐廳的格調(diào)高起來。

通過垂直供應(yīng)鏈和極致服務(wù)體系，薩莉亞建立起來的低價(jià)策略還是出現(xiàn)了不少追隨者。

時過境遷，留下來的還是只有薩莉亞本尊。薩莉亞的低價(jià)模式到底有哪些奧秘？為什么中國企業(yè)一直無法完全復(fù)刻呢？

在餐飲連鎖行業(yè)里，薩莉亞是難得的“低價(jià)圣經(jīng)”。日本的電視臺曾經(jīng)做過這樣一檔節(jié)目，采訪幾個來日本10年以上的外國人，問他們最喜歡的、去的最多的日本連鎖餐飲品牌是哪個？結(jié)果一連幾個人的回答都是薩莉亞，可見這家廉價(jià)西餐品牌在日本人心目中的地位。

在國內(nèi)的平價(jià)西餐這個領(lǐng)域，薩莉亞40元左右的客單價(jià)幾乎是無敵的存在，另一個競爭對手必勝客的客單價(jià)也要高出薩莉亞將近一倍（必勝客的客單價(jià)在70元到100元左右）。

2003年薩莉亞進(jìn)入中國市場后，它的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了466家，營業(yè)額也已經(jīng)遠(yuǎn)超同期進(jìn)入中國的松屋、CoCo壱番屋等日系餐飲企業(yè)。

9分鐘里能上齊15道菜，口味單一，薩莉亞在用預(yù)制菜、料理包的事實(shí)，絕大部分消費(fèi)者心知肚明。在日本，薩莉亞甚至還會直接售賣一些自營的冷凍半成品。

相比近年來對中餐預(yù)制菜的口誅筆伐，“薩門”弟子對薩莉亞顯然寬容的很多，對于一些能實(shí)現(xiàn)西餐自由的“學(xué)生黨”，“還能要啥自行車啊”。

中國市場對薩莉亞來說有多重要？

截至2024財(cái)年一季度末，薩莉亞日本門店較去年同期減少了20家；薩莉亞中國門店數(shù)量則穩(wěn)步增加，2024年至今，薩莉亞中國門店新增數(shù)量為34家。薩莉亞中國已經(jīng)妥妥成為了薩莉亞的增長點(diǎn)。

薩莉亞為何能在中國獲得比日本更高的利潤呢？首先，依靠自營的供應(yīng)鏈，薩莉亞的價(jià)格沒有比日本更貴，更合理的門店布局和相對更低的人工成本發(fā)揮出了更大的規(guī)?；?yīng)。

盈利后的薩莉亞并沒有選擇開拓全國市場。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，薩莉亞中國有上海、北京、廣州三家分公司。400多家門店其實(shí)就分布于上海、廣州、北京等幾個特大型城市中。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，薩莉亞在一線城市門店布局最多，占比達(dá)60.78%。相比在日本本土全國開花的分布形態(tài)，在中國的薩莉亞布局顯然更為科學(xué)。

根據(jù)iBrandi品創(chuàng)，薩莉亞通暢選擇一流地段的二流鋪位。

無論是日本還是中國的薩莉亞，其店鋪位置的選擇都很有“心機(jī)”：他們的門店大多在一流商圈中不那么顯眼的地方。

根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，薩莉亞的商場店占比最多，達(dá)到75%以上。但其并未選擇核心鋪位，而是選擇把店開在冷門區(qū)域。這樣不僅能夠省下一大筆租金，也能共享到熱門商圈帶來的巨大人流量。

其中國官網(wǎng)上有一個“物業(yè)介紹”專欄，就是用于專門征集各地商鋪信息的。

除了精挑細(xì)選店鋪位置外，薩莉亞在門店費(fèi)用上也是能省則省。其經(jīng)常接盤許多“二手"門店，因內(nèi)大多“二手”門店會遺留下一些硬件設(shè)施。

薩莉亞基本上會沿用下去，在原來的基礎(chǔ)上稍微改改，能用就行。裝修也是一切從簡，相比于其他餐廳的統(tǒng)一風(fēng)格，薩莉亞不要求統(tǒng)一，只需保留部分特色，其他簡單裝飾，就可開門營業(yè)。

薩莉亞的財(cái)報(bào)將海內(nèi)外業(yè)績表現(xiàn)的差異歸因?yàn)槿毡緡鴥?nèi)原料價(jià)格上漲、日元疲軟以及亞洲市場新店持續(xù)開業(yè)。

對不斷增長的中國市場，薩莉亞認(rèn)為有賴于其品牌定位承接了目前性價(jià)比消費(fèi)的紅利。此外，薩莉亞的漲價(jià)傳聞，對于忠實(shí)的“薩門”消費(fèi)者而言影響不大，對于大眾而言倒成了熱搜，客觀上收獲了新一輪的傳播。

2023年，薩莉亞曾經(jīng)在日本股市出現(xiàn)了100%的漲幅。進(jìn)入2024年后的薩莉亞股市增幅開始放緩，而4月和7月的兩次財(cái)報(bào)公布和股價(jià)繼續(xù)上漲，都正好契合了日本和亞洲兩個區(qū)域的菜單漲價(jià)時間點(diǎn)。

既要滿足“吃貨”的心，又要滿足資本市場的持續(xù)增長，一向秉持“低價(jià)”的薩莉亞不得不使出了漲價(jià)刺激業(yè)績的手法。然而，為什么一家誕生于日本的餐飲企業(yè)，靠什么在中國持續(xù)的增長呢？

薩莉亞進(jìn)入中國的時間是2003年，此時肯德基、麥當(dāng)勞在中國市場發(fā)展的時間都超過了10年。已經(jīng)沒有先發(fā)優(yōu)勢，薩莉亞在中國走出了一條聚焦且精致的發(fā)展道路。

薩莉亞前總裁堀埜一成回憶，當(dāng)時之所以選擇上海作為中國市場的第一站，主要考慮城市的建成區(qū)面積夠大，店鋪的價(jià)格等級更多。

當(dāng)時沒有太多海外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的薩莉亞，決定先從一些次核心地段的門店做起，結(jié)果第一家門店開了，因?yàn)榈囟尾缓茫贿B幾天完全沒有生意，在請示董事長后，決定一下子把菜品價(jià)格降到原來的6折，第二天才有客流。

然而，薩莉亞在上海門店真正開始實(shí)現(xiàn)單店盈利是在五年開滿20家門店以后，這期間依靠的都是日本薩莉亞的資金的支持，想在中國盈利。薩莉亞還是要發(fā)揮模式優(yōu)勢。

首先是人力成本，上海薩莉亞成立后，堅(jiān)持招本土的大學(xué)生。逐步減少從日本外派的員工人數(shù)也在逐年的減少。薩莉亞還有一個叫 “人時營業(yè)額”指標(biāo)，可以計(jì)算一名員工一小時實(shí)現(xiàn)的營業(yè)額，每個門店的店長可以根據(jù)員工對應(yīng)的顧客數(shù)，以較少的人力維持店鋪運(yùn)作。

為了降低員工的勞動時間，薩莉亞還發(fā)明了大量專屬的調(diào)味料和工具。比如在薩莉亞的廚房里就找不到一把菜刀，做菜不需要專門的廚師，切配番茄、洋蔥都有專門的工具。

甚至打掃拖地，也設(shè)計(jì)了專門的拖把。薩莉亞的拖把上裝著自動加水器，輕輕一按，水就能從拖把里流出來，省下不少打水洗拖把的時間。

薩莉亞擁有強(qiáng)大的自建供應(yīng)鏈體系，薩莉亞從意大利主要進(jìn)口紅酒類產(chǎn)品，澳洲工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)醬汁類牛奶以及湯類產(chǎn)品。在日本各地有專門的西紅柿農(nóng)場、生菜工廠甚至還參與研發(fā)了蔬菜的急凍設(shè)備。

在日本薩莉亞還建立了一整套和各個原材料工廠、牧場的協(xié)作體系，這里面包括自營的和第三方供應(yīng)商，都通過一個建立了幾十年完整供應(yīng)鏈體系運(yùn)作。

根據(jù)啟承資本的研究，薩莉亞是餐飲行業(yè)中的SPA，即從零售到生產(chǎn)垂直整合的模式。

為了提高農(nóng)場端的栽培效率，薩莉亞還積極介入農(nóng)產(chǎn)品的品種開發(fā)。

比如，薩莉亞培育出了高度只有普通西紅柿一半的新品種，不需要持續(xù)蹲起，減少豐收期的勞動時間，提升了農(nóng)民收獲效率。

薩莉亞也在沙拉所需的生菜上進(jìn)行了改良，普通生菜由于菜芯大，只能分出2~3盤沙拉，薩莉亞開發(fā)了“薩莉亞18號”的新品種，縮小菜芯的大小，單個生菜可以取出5~7盤沙拉。

來到中國市場，薩莉亞也開始類似模式的復(fù)制。2012年，薩莉亞在廣州成立了一家食品工廠。今年3月，薩莉亞還向負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的廣州子公司增資3000萬美元，擴(kuò)大原材料的生產(chǎn)。

目前薩莉亞的核心產(chǎn)品意大利面、披薩、醬汁等產(chǎn)品都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了本土化生產(chǎn)，其他如奶酪等菜品則通過其強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)。在中國搞餐飲，山寨是難以逾越的難題。

薩莉亞的發(fā)展也遇到了類似的情況。當(dāng)薩莉亞的生意剛好的時候，各種山寨店很快出現(xiàn)?？墒撬_莉亞強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系最終熬死了那些山寨者。

有薩莉亞員工回憶，當(dāng)時日方管理層還暗訪過這些山寨店，他們發(fā)現(xiàn)這些山寨店只是學(xué)習(xí)薩莉亞的低價(jià)和菜單，員工管理還在按照傳統(tǒng)方法管理，也沒有自己完整的供應(yīng)鏈。這些山寨的低價(jià)往往堅(jiān)持不了多久，就回恢復(fù)到必勝客的價(jià)格，然后就關(guān)門了。

有人說，薩莉亞的模式中國企業(yè)復(fù)制不了。在日本其實(shí)就有失敗案例，薩莉亞的創(chuàng)始人正垣泰彥后來還創(chuàng)立過很多子品牌，結(jié)果沒有一個存在的時間超過了薩莉亞。

薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥就和任性漲價(jià)一樣，薩莉亞在菜品上一如既往采用純預(yù)制菜，即使預(yù)制菜的口碑不好，很難調(diào)節(jié)口味，但結(jié)果薩莉亞等到了消費(fèi)者自己去適應(yīng)。由于薩莉亞低價(jià)策略的成功，在中國市場，更多的品牌正在瞄準(zhǔn)這一賽道。

最近的薩莉亞也迎來了最強(qiáng)的競爭對手，必勝客在今年5月，在廣州推出了新店型必勝客wow，與常規(guī)必勝客餐廳不同的還是價(jià)格。

曾經(jīng)人均要90元的必勝客，也出現(xiàn)了19-49元的牛排主菜，25-29元的披薩，甚至還能吃到6元的飲品與冰淇淋球。大眾點(diǎn)評上，網(wǎng)友對于這家門店面積和餐品分量更小的“薩式”必勝客，大部分給出了四星評價(jià)。但百勝中國2024年一季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，必勝客的營收同比下跌0.68%，利潤同比下跌5%，且近五年的營收中有四年處于負(fù)增長。

對于一家全國連鎖規(guī)模達(dá)到3312家門店的餐飲品牌來說，現(xiàn)在的必勝客再反過頭走性價(jià)比之路，多少有點(diǎn)亡羊補(bǔ)牢的味道。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，截至2023年，中國西式快餐人均消費(fèi)集中在40元以下，占比超9成，其中20元人均以下的消費(fèi)就達(dá)6成。

低價(jià)西餐廳的模式無疑切中了消費(fèi)者的需求。在一些一線城市的核心商圈和大學(xué)城，平價(jià)西餐店甚至成為了一個專屬的餐飲賽道。隨著冷鏈物流的成熟，七成以上的菜品都是預(yù)制菜的餐廳正在不斷增多。在中式快餐的賽道，米村拌飯、老盛興等同樣采用大量預(yù)制菜、連鎖餐飲模式和自建供應(yīng)鏈也在各大城市的商圈攻城略地。

相比于中餐的做法復(fù)雜、口味多變；西餐的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，更適合預(yù)制菜。有餐飲業(yè)者表示，西餐預(yù)制菜對原料的要求更高，對于食材和原料的控制、管控和處理都依賴完善供應(yīng)鏈的建設(shè)。

這方面薩莉亞雖有多年的行業(yè)優(yōu)勢，但近年來不少中國企業(yè)也在進(jìn)入這個領(lǐng)域發(fā)展了。隨著資本的助力和各個玩家的加入，只有低價(jià)的薩莉亞在中國可能也將面臨新的挑戰(zhàn)。