文|天下網(wǎng)商 朱之叢

經(jīng)常吃薩莉亞的人，老是擔心自己把它吃倒閉了。

肯德基的“瘋狂星期四”，已經(jīng)催生出無數(shù)網(wǎng)絡(luò)熱梗；麥當勞的11.9元套餐，只因漲價2元就飽受消費者詬病。近期火爆出圈的塔斯汀、米村拌飯、超意興，也都走上了同一條路線：它們沒有高超的廚藝和精致的食材，只有絕對的價格力。

這正如當下不少行業(yè)的競爭，低價也是關(guān)鍵武器。

近期，薩莉亞發(fā)布了2024財年前三季度合并財報。這個被稱為“意大利沙縣”的意大利菜連鎖餐廳來自日本，靠著“性價比”這條經(jīng)久不衰的經(jīng)營主線，取得逆勢增長。

2023年9月至2024年5月底，薩莉亞總銷售額達到1632.7億日元（約合人民幣73.4億元），同比增長23.6%，創(chuàng)下歷史新高。其凈利潤也高達51.7億日元（約合人民幣2.3億元），接近去年同期的2倍。

截至2024財年末，薩莉亞預(yù)計銷售額將達到2110億日元（約合人民幣95億元），凈利潤65億日元（約合人民幣3億元）。

當然，低價戰(zhàn)略也伴隨著風險，稍有不慎，就會陷入“越賣越虧”的泥潭。薩莉亞的秘密武器，在于其極致的成本控制能力：大到門店選址、食材供應(yīng)鏈，小到傳菜動線、拖地動作，都可以達到“降本增效”的目的。

近年來，許多餐飲品牌陷入低價“內(nèi)卷”，而薩莉亞獨樹一幟的財報，或許可以給入局者提供一份獨特的經(jīng)營樣本：競爭的終局不是價格戰(zhàn)，而是要在成本、售價、品質(zhì)和體驗之間取得平衡。

靠“人均40”走到百億關(guān)口

“薩莉亞不嫌我窮，我憑什么嫌它難吃？”

在國內(nèi)社交平臺，薩莉亞從來不缺少熱度。人均40多元，就可以吃到一頓像模像樣的意式全餐：濃湯、意面、羊排、比薩、焗蝸?！韧愇鞑蛷d便宜許多，又比常見的“洋快餐”多幾分儀式感，薩莉亞吸引了大批年輕消費者為其搖旗吶喊。

在開設(shè)有薩莉亞的城市，其門店常被選為“打工人食堂”，甚至有游客專程前往打卡；沒有薩莉亞的城市，則總有人引頸期待，熱切盼望“薩薩”前來安家落戶。

從經(jīng)營狀況來看，薩莉亞的2024財年也確實過得相當滋潤。

如前所述，2024財年前三季度，薩莉亞銷售額達到1632.7億日元，凈利潤翻倍增長，預(yù)計全年銷售額將來到2110億日元。折算成人民幣，其年度銷售額接近100億元，相當于老鄉(xiāng)雞的2倍、西貝莜面村的近5倍。

薩莉亞將其增長勢頭歸功于三個方面：

• 人事架構(gòu)方面，薩莉亞增設(shè)了區(qū)域經(jīng)理，以提升門店管理水平。
• 數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，薩莉亞積極引入自助結(jié)賬、二維碼點單等系統(tǒng)，并計劃在2024財年末覆蓋其所有門店。
• 增量方面，薩莉亞將2007年設(shè)立的子公司“廣州薩莉亞”納入計量范圍，理由是：廣州薩莉亞為建設(shè)新工廠作出了重要貢獻。

薩莉亞在多個市場的凈銷售額和營業(yè)利潤均有增長。其中，主要由中國消費者拉動的亞洲市場貢獻了82.5億日元（約合人民幣3.7億元）營業(yè)利潤，為各個市場中最高。薩莉亞在不同市場的價格體系略有不同，以普通意面為例，中國門店的單價為14元，在日本折合人民幣售價約18元，按照兩國物價水平換算，中國門店的毛利率高于日本門店。

此外，薩莉亞的現(xiàn)金流狀況也出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)。其賬面現(xiàn)金和存款增加了25.5億日元，負債削減了9.5億日元。

一方面，世界主要經(jīng)濟體的溫和復(fù)蘇、消費需求增加，帶動了餐飲服務(wù)業(yè)的回暖。另一方面，薩莉亞也在財報中坦承，由于日本長期勞動力短缺、資源價格飆升，以及日元貶值導(dǎo)致的成本上漲，經(jīng)營環(huán)境仍然存在諸多困難。

“錙銖必較”，催生極致性價比

1967年，第一家薩莉亞在日本千葉縣開張，創(chuàng)始人正垣泰彥，當時還是東京理科大學(xué)的一名大學(xué)生。

初次創(chuàng)業(yè)以失敗告終，薩莉亞還遭遇了一場大火。正垣泰彥痛定思痛，決定繞開法餐、西班牙菜等主流賽道，主打一個垂直門類——意大利菜。但經(jīng)歷“重生”之后，薩莉亞的生意依舊沒有變好。問題出在哪兒呢？

經(jīng)過反復(fù)思考，正垣泰彥終于悟透了經(jīng)營的秘訣：便宜。

菜品打七折，顧客可能無動于衷；但菜品打三折，顧客一定會蜂擁而至。在“低價”這一基礎(chǔ)理念的指導(dǎo)下，薩莉亞成功挺過了日本餐飲業(yè)的大蕭條，穿越周期，逆勢擴張，從日本一路走向世界。

低價是表象，是占領(lǐng)市場的武器；極致的成本控制，才是薩莉亞的“核心競爭力”。

• 食材方面，薩莉亞的幾乎所有菜品都是預(yù)制菜，從中央廚房配送到各個門店。這既減少了后廚的占地空間，廚師也無需高超的手藝，只需打開料理包、用烤箱加熱即可上菜。
• 供應(yīng)鏈方面，薩莉亞自建農(nóng)場、半成品加工廠、物流基地，賺走了供應(yīng)鏈上能賺的每一分錢，把“肥水不流外人田”的原則貫徹到極致。
• 服務(wù)方面，薩莉亞不遺余力地簡化工作流程，向每一個細節(jié)要效率。為了把傳菜時間縮短8.6秒，薩莉亞要求員工上菜時不能使用托盤；為了高效打掃衛(wèi)生，薩莉亞專門設(shè)計了自動加水的拖把，并讓員工按“U”字型路線拖地，避免重復(fù)清潔。

就連門店選址策略，薩莉亞也有自己的小算盤。有人將其總結(jié)為“一流的城市、一流的地段、三流的位置”。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2024年7月，薩莉亞在中國開出487家門店，其中上海有111家，北京47家。這些門店大多開在人流量較大的商圈，但位置卻往往偏僻冷門。麥當勞、星巴克通常會占據(jù)一樓黃金地段，薩莉亞則隱匿于高層商鋪——為了便宜，顧客并不介意多走幾步路。

“低價”不是終極答案

“價格力”有多吸引人，薩莉亞的同行們最清楚。

肯德基的“瘋狂星期四”，麥當勞的11.9元“隨心配套餐”，漢堡王的“打工人四件套”，以及本土品牌華萊士、米村拌飯、蜜雪冰城、庫迪咖啡，都曾憑借低價餐品打開知名度。就連主打中高端客群的星巴克，也在下沉市場積極嘗試低價策略。

在電商業(yè)界，這一定律也同樣適用。阿里巴巴集團CEO吳泳銘，將電商購物體驗總結(jié)為“好商品、好價格和好服務(wù)”；京東618大促的定位“又好又便宜”，被劉強東親自改為“又便宜又好”；拼多多更是憑借海量低價商品，美股市值一度超過2000億美元。

但從另一個角度來看，在中國消費市場，薩莉亞不能算是一家絕對意義上的“低價餐廳”。

在社交媒體上，圍繞薩莉亞的并非全是贊譽，對它的質(zhì)疑和指責時時可見：“隨便點幾個菜就過百了”“全是預(yù)制菜”“性價比不如在家做飯”……如果只為追求填飽肚子，消費者還有更多“平替”可供選擇。

歸根結(jié)底，薩莉亞的策略不是一味的“低價”，而是和同一賽道的同類產(chǎn)品相比，無法拒絕的性價比。

如果開在低線城市，薩莉亞的競爭力或許有限；但是在物價較高的一二線城市，標價14元的肉醬意面、19元的焗蝸牛、6元一杯的餐酒、9元無限續(xù)杯的飲料，對價格敏感型消費者具有極大吸引力，畢竟在同類西餐廳，一只烤雞的售價就可能高達七八十元，必勝客的人均價格也在70元左右。

而且近年來，薩莉亞的客單價也在不斷提升，從兩年前的35元，逐漸攀升到目前的48元，漲幅高達37%。

換言之，薩莉亞的低價并不是“絕對”的，而是相對的。在獨特的賽道里做到相對低價，同時實行嚴格的成本控制，才是這個“預(yù)制菜餐館”做到百億營收，并收獲大批年輕擁躉的根源所在。

正垣泰彥在《顧客愛吃才暢銷》中提到，薩莉亞的低價不是“燒錢”換來的，而是“通過消除浪費，讓產(chǎn)品變得更加物有所值，這反過來又會取悅顧客，并最終增加銷量”。

在縮減成本、降低售價的同時，兼顧品質(zhì)、利潤和用戶體驗，品牌才能夠長久經(jīng)營。這也就是正垣泰彥敢于堅持“低價”路線的底氣：“你可以盡量吃飽，而不用擔心自己的錢包。”