文|天下網(wǎng)商 朱之叢

經(jīng)常吃薩莉亞的人，老是擔(dān)心自己把它吃倒閉了。

肯德基的“瘋狂星期四”，已經(jīng)催生出無(wú)數(shù)網(wǎng)絡(luò)熱梗；麥當(dāng)勞的11.9元套餐，只因漲價(jià)2元就飽受消費(fèi)者詬病。近期火爆出圈的塔斯汀、米村拌飯、超意興，也都走上了同一條路線：它們沒(méi)有高超的廚藝和精致的食材，只有絕對(duì)的價(jià)格力。

這正如當(dāng)下不少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，低價(jià)也是關(guān)鍵武器。

近期，薩莉亞發(fā)布了2024財(cái)年前三季度合并財(cái)報(bào)。這個(gè)被稱為“意大利沙縣”的意大利菜連鎖餐廳來(lái)自日本，靠著“性價(jià)比”這條經(jīng)久不衰的經(jīng)營(yíng)主線，取得逆勢(shì)增長(zhǎng)。

2023年9月至2024年5月底，薩莉亞總銷(xiāo)售額達(dá)到1632.7億日元（約合人民幣73.4億元），同比增長(zhǎng)23.6%，創(chuàng)下歷史新高。其凈利潤(rùn)也高達(dá)51.7億日元（約合人民幣2.3億元），接近去年同期的2倍。

截至2024財(cái)年末，薩莉亞預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額將達(dá)到2110億日元（約合人民幣95億元），凈利潤(rùn)65億日元（約合人民幣3億元）。

當(dāng)然，低價(jià)戰(zhàn)略也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎，就會(huì)陷入“越賣(mài)越虧”的泥潭。薩莉亞的秘密武器，在于其極致的成本控制能力：大到門(mén)店選址、食材供應(yīng)鏈，小到傳菜動(dòng)線、拖地動(dòng)作，都可以達(dá)到“降本增效”的目的。

近年來(lái)，許多餐飲品牌陷入低價(jià)“內(nèi)卷”，而薩莉亞獨(dú)樹(shù)一幟的財(cái)報(bào)，或許可以給入局者提供一份獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)樣本：競(jìng)爭(zhēng)的終局不是價(jià)格戰(zhàn)，而是要在成本、售價(jià)、品質(zhì)和體驗(yàn)之間取得平衡。

靠“人均40”走到百億關(guān)口

“薩莉亞不嫌我窮，我憑什么嫌它難吃？”

在國(guó)內(nèi)社交平臺(tái)，薩莉亞從來(lái)不缺少熱度。人均40多元，就可以吃到一頓像模像樣的意式全餐：濃湯、意面、羊排、比薩、焗蝸?！韧?lèi)西餐廳便宜許多，又比常見(jiàn)的“洋快餐”多幾分儀式感，薩莉亞吸引了大批年輕消費(fèi)者為其搖旗吶喊。

在開(kāi)設(shè)有薩莉亞的城市，其門(mén)店常被選為“打工人食堂”，甚至有游客專(zhuān)程前往打卡；沒(méi)有薩莉亞的城市，則總有人引頸期待，熱切盼望“薩薩”前來(lái)安家落戶。

從經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，薩莉亞的2024財(cái)年也確實(shí)過(guò)得相當(dāng)滋潤(rùn)。

如前所述，2024財(cái)年前三季度，薩莉亞銷(xiāo)售額達(dá)到1632.7億日元，凈利潤(rùn)翻倍增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)全年銷(xiāo)售額將來(lái)到2110億日元。折算成人民幣，其年度銷(xiāo)售額接近100億元，相當(dāng)于老鄉(xiāng)雞的2倍、西貝莜面村的近5倍。

薩莉亞將其增長(zhǎng)勢(shì)頭歸功于三個(gè)方面：

• 人事架構(gòu)方面，薩莉亞增設(shè)了區(qū)域經(jīng)理，以提升門(mén)店管理水平。
• 數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，薩莉亞積極引入自助結(jié)賬、二維碼點(diǎn)單等系統(tǒng)，并計(jì)劃在2024財(cái)年末覆蓋其所有門(mén)店。
• 增量方面，薩莉亞將2007年設(shè)立的子公司“廣州薩莉亞”納入計(jì)量范圍，理由是：廣州薩莉亞為建設(shè)新工廠作出了重要貢獻(xiàn)。

薩莉亞在多個(gè)市場(chǎng)的凈銷(xiāo)售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)均有增長(zhǎng)。其中，主要由中國(guó)消費(fèi)者拉動(dòng)的亞洲市場(chǎng)貢獻(xiàn)了82.5億日元（約合人民幣3.7億元）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，為各個(gè)市場(chǎng)中最高。薩莉亞在不同市場(chǎng)的價(jià)格體系略有不同，以普通意面為例，中國(guó)門(mén)店的單價(jià)為14元，在日本折合人民幣售價(jià)約18元，按照兩國(guó)物價(jià)水平換算，中國(guó)門(mén)店的毛利率高于日本門(mén)店。

此外，薩莉亞的現(xiàn)金流狀況也出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)。其賬面現(xiàn)金和存款增加了25.5億日元，負(fù)債削減了9.5億日元。

一方面，世界主要經(jīng)濟(jì)體的溫和復(fù)蘇、消費(fèi)需求增加，帶動(dòng)了餐飲服務(wù)業(yè)的回暖。另一方面，薩莉亞也在財(cái)報(bào)中坦承，由于日本長(zhǎng)期勞動(dòng)力短缺、資源價(jià)格飆升，以及日元貶值導(dǎo)致的成本上漲，經(jīng)營(yíng)環(huán)境仍然存在諸多困難。

“錙銖必較”，催生極致性價(jià)比

1967年，第一家薩莉亞在日本千葉縣開(kāi)張，創(chuàng)始人正垣泰彥，當(dāng)時(shí)還是東京理科大學(xué)的一名大學(xué)生。

初次創(chuàng)業(yè)以失敗告終，薩莉亞還遭遇了一場(chǎng)大火。正垣泰彥痛定思痛，決定繞開(kāi)法餐、西班牙菜等主流賽道，主打一個(gè)垂直門(mén)類(lèi)——意大利菜。但經(jīng)歷“重生”之后，薩莉亞的生意依舊沒(méi)有變好。問(wèn)題出在哪兒呢？

經(jīng)過(guò)反復(fù)思考，正垣泰彥終于悟透了經(jīng)營(yíng)的秘訣：便宜。

菜品打七折，顧客可能無(wú)動(dòng)于衷；但菜品打三折，顧客一定會(huì)蜂擁而至。在“低價(jià)”這一基礎(chǔ)理念的指導(dǎo)下，薩莉亞成功挺過(guò)了日本餐飲業(yè)的大蕭條，穿越周期，逆勢(shì)擴(kuò)張，從日本一路走向世界。

低價(jià)是表象，是占領(lǐng)市場(chǎng)的武器；極致的成本控制，才是薩莉亞的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

• 食材方面，薩莉亞的幾乎所有菜品都是預(yù)制菜，從中央廚房配送到各個(gè)門(mén)店。這既減少了后廚的占地空間，廚師也無(wú)需高超的手藝，只需打開(kāi)料理包、用烤箱加熱即可上菜。
• 供應(yīng)鏈方面，薩莉亞自建農(nóng)場(chǎng)、半成品加工廠、物流基地，賺走了供應(yīng)鏈上能賺的每一分錢(qián)，把“肥水不流外人田”的原則貫徹到極致。
• 服務(wù)方面，薩莉亞不遺余力地簡(jiǎn)化工作流程，向每一個(gè)細(xì)節(jié)要效率。為了把傳菜時(shí)間縮短8.6秒，薩莉亞要求員工上菜時(shí)不能使用托盤(pán)；為了高效打掃衛(wèi)生，薩莉亞專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了自動(dòng)加水的拖把，并讓員工按“U”字型路線拖地，避免重復(fù)清潔。

就連門(mén)店選址策略，薩莉亞也有自己的小算盤(pán)。有人將其總結(jié)為“一流的城市、一流的地段、三流的位置”。

據(jù)窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2024年7月，薩莉亞在中國(guó)開(kāi)出487家門(mén)店，其中上海有111家，北京47家。這些門(mén)店大多開(kāi)在人流量較大的商圈，但位置卻往往偏僻冷門(mén)。麥當(dāng)勞、星巴克通常會(huì)占據(jù)一樓黃金地段，薩莉亞則隱匿于高層商鋪——為了便宜，顧客并不介意多走幾步路。

“低價(jià)”不是終極答案

“價(jià)格力”有多吸引人，薩莉亞的同行們最清楚。

肯德基的“瘋狂星期四”，麥當(dāng)勞的11.9元“隨心配套餐”，漢堡王的“打工人四件套”，以及本土品牌華萊士、米村拌飯、蜜雪冰城、庫(kù)迪咖啡，都曾憑借低價(jià)餐品打開(kāi)知名度。就連主打中高端客群的星巴克，也在下沉市場(chǎng)積極嘗試低價(jià)策略。

在電商業(yè)界，這一定律也同樣適用。阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘，將電商購(gòu)物體驗(yàn)總結(jié)為“好商品、好價(jià)格和好服務(wù)”；京東618大促的定位“又好又便宜”，被劉強(qiáng)東親自改為“又便宜又好”；拼多多更是憑借海量低價(jià)商品，美股市值一度超過(guò)2000億美元。

但從另一個(gè)角度來(lái)看，在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，薩莉亞不能算是一家絕對(duì)意義上的“低價(jià)餐廳”。

在社交媒體上，圍繞薩莉亞的并非全是贊譽(yù)，對(duì)它的質(zhì)疑和指責(zé)時(shí)時(shí)可見(jiàn)：“隨便點(diǎn)幾個(gè)菜就過(guò)百了”“全是預(yù)制菜”“性價(jià)比不如在家做飯”……如果只為追求填飽肚子，消費(fèi)者還有更多“平替”可供選擇。

歸根結(jié)底，薩莉亞的策略不是一味的“低價(jià)”，而是和同一賽道的同類(lèi)產(chǎn)品相比，無(wú)法拒絕的性價(jià)比。

如果開(kāi)在低線城市，薩莉亞的競(jìng)爭(zhēng)力或許有限；但是在物價(jià)較高的一二線城市，標(biāo)價(jià)14元的肉醬意面、19元的焗蝸牛、6元一杯的餐酒、9元無(wú)限續(xù)杯的飲料，對(duì)價(jià)格敏感型消費(fèi)者具有極大吸引力，畢竟在同類(lèi)西餐廳，一只烤雞的售價(jià)就可能高達(dá)七八十元，必勝客的人均價(jià)格也在70元左右。

而且近年來(lái)，薩莉亞的客單價(jià)也在不斷提升，從兩年前的35元，逐漸攀升到目前的48元，漲幅高達(dá)37%。

換言之，薩莉亞的低價(jià)并不是“絕對(duì)”的，而是相對(duì)的。在獨(dú)特的賽道里做到相對(duì)低價(jià)，同時(shí)實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，才是這個(gè)“預(yù)制菜餐館”做到百億營(yíng)收，并收獲大批年輕擁躉的根源所在。

正垣泰彥在《顧客愛(ài)吃才暢銷(xiāo)》中提到，薩莉亞的低價(jià)不是“燒錢(qián)”換來(lái)的，而是“通過(guò)消除浪費(fèi)，讓產(chǎn)品變得更加物有所值，這反過(guò)來(lái)又會(huì)取悅顧客，并最終增加銷(xiāo)量”。

在縮減成本、降低售價(jià)的同時(shí)，兼顧品質(zhì)、利潤(rùn)和用戶體驗(yàn)，品牌才能夠長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)。這也就是正垣泰彥敢于堅(jiān)持“低價(jià)”路線的底氣：“你可以盡量吃飽，而不用擔(dān)心自己的錢(qián)包?！?/p>