文|零售商業(yè)財經(jīng) 陳靜 呂鑫燚
編輯|鶴翔
2024年，“胖東來”活成了零售業(yè)的流量密碼，同時也變身成為零售行業(yè)的“咨詢公司”。
一場調改之風，讓冠上“胖東來幫扶對象”標簽的零售企業(yè)在社會聲量、話題熱度，甚至是股價走勢上都有了吸睛表現(xiàn)。調改盛況下，仿佛也讓外界看到了零售企業(yè)正在滲透更健康的經(jīng)營模式、更高維的企業(yè)文化，以觸碰更有想象空間的未來。
但現(xiàn)象愈熱，愈需要冷思考。
胖東來創(chuàng)始人于東來曾說過，社會需要的，不是胖東來一家企業(yè)開遍全國，而是各個地方都有像胖東來這樣的企業(yè)。但當胖東來借調改之名向外擴張時，又何嘗不是“一套經(jīng)營理念”走天下。如今的景象，似乎和于東來當年的言論背道而馳。
「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，“神話”胖東來并不利于行業(yè)進步，當下最值得思考的是：
第一，當傳統(tǒng)商超都前仆后繼變成“胖東來”時，零售業(yè)“百花齊放”的繁榮生態(tài)何以為繼？胖東來是否會成為提供好商品、好理念的另類“中間商”？
第二，當零售企業(yè)看到僅憑借“調改”就能實現(xiàn)業(yè)績、流量暴增時，誰還會向內尋找生命力？誰還會俯下身來從頭做起，打磨好專屬自身的經(jīng)營方法論？
換言之，胖東來的成功固然值得借鑒，但市場或許不需要“到處都是胖東來”。
當所有商超都是胖東來時胖東來又是誰？
雖然成立近三十年，擁有13家門店，凈利潤過億，但截至目前，胖東來僅布局了河南許昌和新鄉(xiāng)兩座城市。這也是胖東來一邊被捧上“神壇”，一邊又陷入“走不出河南”質疑聲的原因。
如今，轟轟烈烈的調改風潮，難掩胖東來“曲線”走出河南、布局全國版圖的戰(zhàn)略意圖。這背后是胖東來下的一盤供應鏈大棋，即以成本更低、成效更快的方式鋪開全國市場。
一是改造商品結構、引入自有品牌商品，讓調改門店在商品層面更像“胖東來”。
例如，步步高調改門店全面引入了“胖東來值得推薦的20款高人氣商品”，其中包括DL精釀小麥啤酒、DL橙汁、DL酵素除菌除螨洗衣液等，涵蓋了烘焙食品、酒水飲料、清潔用品、糧油、日化用品。
圖源：聯(lián)商網(wǎng)
再如，永輝首家調改門店同樣上架了胖東來眾多自有品牌商品，如熱門的烘焙產(chǎn)品、備受追捧的“大月餅”、各類熟食、DL果汁、精釀小麥啤酒、自由·愛白酒、燕麥片、洗衣液以及毛巾等共計70余款商品。
二是開通線上商城，通過線上渠道“走”出河南。
現(xiàn)階段，胖東來線上商城內商品均為胖東來自有品牌產(chǎn)品，包含文體圖書、食品飲料、家居百貨、家清日用、糧油干調及東來禮箱七個類別，上架商品已做到面向全國發(fā)貨。
圖源：胖東來線上商城
可見，當下胖東來雖未以實體門店的形式走出河南，但其自有商品正借助（被幫扶的）友商及線上渠道走向更大的市場。
回到我們想要探討的中心話題：當所有商超都是胖東來時，胖東來又是誰？
答案顯而易見，胖東來從一家區(qū)域零售企業(yè)，變成了一家僅在河南本地做“標桿店”，但在全國做自牌生意、提供咨詢服務，且能“名利”雙收的供應商。
無論是步步高還是永輝，現(xiàn)階段的調改成效是建立在當?shù)叵M者對胖東來“網(wǎng)紅效應”尚未祛魅下的盲目追隨，他們信賴的并非調改企業(yè)本身，而是胖東來商品的稀缺性與服務的差異化。
以步步高超市調改門店日均銷售額來看，胖東來自營商品銷售額幾乎占據(jù)了該門店的三分之一。而在社交媒體上，胖東來自有產(chǎn)品頗受好評，網(wǎng)友們還紛紛制定購買攻略。
圖源：小紅書
由此推論，若Costco、山姆等行業(yè)明星的爆款商品同樣上架步步高、永輝超市，那么消費者也一樣趨之若鶩，畢竟不用掏會員費，更不用找代購了呀。
「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，本質上，原本屬于步步高、永輝等老牌零售企業(yè)利益糾葛、錯綜復雜的零供矛盾，短期內依靠對胖東來自牌的“拿來主義”得到了調和，但飲鴆止渴不利于長遠發(fā)展，尤其是當胖東來逐步成為調改門店最大供應商時，它也將成為門店經(jīng)營管理上的決定性因素，那么便需要警惕“跌落神壇”等系統(tǒng)性崩壞帶來的品牌形象受損。
至于經(jīng)營理念的侵染，這背后是不同價值觀的博弈?，F(xiàn)階段，調改企業(yè)員工或許尤為感激胖東來制度給他們帶來了漲薪、休假，可后續(xù)一旦無法做到與胖東來一樣“人性化”時，是否會滋生出更多不利于經(jīng)營穩(wěn)定的情緒？
畢竟“以人為本”的背后包括了員工、消費者兩大主體，員工需要在法治和人治得到最大程度的公平與保障，而消費者也需要在新奇特與物美價廉之間找到平衡點。當所有商超都是胖東來時，也意味著這一行業(yè)“再無新鮮事”。
胖東來的成功能復制嗎？
“胖東來的成功能復制嗎？”關于這一話題的探討，無非可以、不行兩種論調。
認為可行者，欣賞的是胖東來在區(qū)域零售市場一家獨大的差異化競爭力，以及存活至今的模式可行性。
認為不行者，主要對“復制”條件存疑，畢竟胖東來的成功根植于河南本土的市場環(huán)境，即便調改企業(yè)也只能學到胖東來的“面子”，學不到其中的“里子”。
胖東來的“里子”無非兩點：貨、價值觀。
貨的層面，胖東來的爆款方法論是：先用自牌打口碑，再去做微利。但現(xiàn)階段，其自有商品的供應能力及研發(fā)的可持續(xù)性存疑。
尤其當胖東來利用這些（接近成本價的）爆款產(chǎn)品為調改門店引流時，其大本營許昌門店甚至出現(xiàn)了供應鏈產(chǎn)能不足的斷貨問題。
事實上，胖東來以田忌賽馬的方式維持著較高的盈利水平，這也是為什么不少消費者直言“胖東來并不便宜”的原因，以爆款打口碑、以高檔引領性商品提升毛利，由點及面獲得消費者信任，而信任的背后是復購、是“即便你貴一點，我也愿意買單”的忠誠。
價值觀層面，胖東來將“自由與愛”視作經(jīng)營理念的內核，但支撐“自由與愛”的不是簡單的是非對錯，而是極其依賴企業(yè)一號位的個人品德、能力。
事實上，自1995年創(chuàng)建至今，胖東來依舊是一家實打實的家族企業(yè)。
企查查數(shù)據(jù)顯示，許昌市胖東來商貿(mào)集團有限公司法人為于東來，持股前五分別是：于東來持股69.96%、張春蘭持股 14.13%、于娟持股 5.3%、于東明持股 5.3%、房亞軍持股 5.3%。
圖源：企查查
這也意味著，由“于家人”掌控的胖東來商業(yè)帝國，無法真正擺脫于家人“一言堂”的決策風格，這與連鎖企業(yè)實施標準化治理存在差異?？梢岳斫鉃?，胖東來實施的是先人治、后法治，再人治、再法治的循環(huán)。
例如，今年初，胖東來茶葉超市銷量火爆，給員工帶來極大的工作壓力。胖東來隨即縮短了茶葉超市的營業(yè)時間，由原來的9:30-21:00直接調整為10:30-18:00，將員工從勞累的工作中“解放”，確保工作幸福度。
胖東來員工手冊 圖源：網(wǎng)絡
基于人治的靈活性，胖東來可以對實際經(jīng)營過程中暫時性的“不合理現(xiàn)象”及時作出反應，而回看近期正在接受調改的永輝超市，實際上，永輝的經(jīng)營結構（財務結構等方面）并不具備轉化為胖東來的先決條件。
2019年至2023年，永輝超市的資產(chǎn)負債率分別為60.93%、63.69%、84.47%、87.68%、88.60%，近三年達到了80%以上，且呈逐漸上升趨勢。處于虧損、業(yè)績下滑的經(jīng)營窘境，再斥資補貼員工，對企業(yè)的現(xiàn)金流而言是個不小的挑戰(zhàn)。
再者，“一言堂”領導風格也無法應用于永輝管理層之上。因此，我們得客觀理性來看待這場調改之風。如果只奉行“拿來主義”，而不是將胖東來經(jīng)營理念從里到外地吸收，恐怕難以復制胖東來的成功。
胖東來門店 圖：零售商業(yè)財經(jīng)
對于“胖東來為何不在河南省會鄭州開店”的問題，于東來早前就曾解釋過，相比許昌，鄭州的店面成本、員工福利等綜合成本要高得多，因此不適合復制。
胖東來的商業(yè)模式對市場環(huán)境、經(jīng)營土壤要求很高，其成功的天時地利人和并不具備可復制性。目前調改企業(yè)的經(jīng)營實績仍與胖東來產(chǎn)品力有關，真正成功的還是胖東來自身。想要延續(xù)這場業(yè)績深化，接受調改的企業(yè)還要尋找內生力。
實際上，接受胖東來調改的企業(yè)，似乎也知道難以成為“第二個胖東來”。針對此次調改，永輝回應道，改造剛完成，實際影響還要看后續(xù)經(jīng)營變化。這也能看出永輝超市對于調改的最終成績仍持審慎態(tài)度的。
由表及里才能學到胖東來真正的內核，融會貫通才是調改后長期經(jīng)營的關鍵奧義。倘若只隨著胖東來的腳步亦步亦趨，不僅模仿不到胖東來的精髓，也會弄丟自身的基本盤。
零售業(yè)需要這么多“胖東來”嗎？
當步步高、永輝超市頻頻傳來調改捷報時，胖東來的經(jīng)營理念被行業(yè)奉為圭臬，行業(yè)也似乎在等待另一家“胖東來”的誕生，其所反映的是，傳統(tǒng)商超正集體陷入結構性轉型的陣痛期，迫切需要新的標桿來緩解集體性焦慮。
胖東來門店 圖：零售商業(yè)財經(jīng)
但值得探討的是，零售業(yè)真的需要這么多“胖東來”嗎？
觸類旁通，答案可以從餐飲業(yè)中尋找。
以“服務”出圈的海底撈，也曾在餐飲業(yè)內也掀起了一場品牌模仿狂潮，但至今市場上沒有出現(xiàn)第二家“海底撈”。與其說模仿復制很難，不如說市場不需要?！昂梅眨胶５讚啤币呀?jīng)成為共識，業(yè)內不需要相同屬性的第二家品牌，需要的是新的概念和新的玩法。
其次，當零售企業(yè)看到，僅憑借調改就能博得流量，又能提振業(yè)績，甚至能影響股價時，誰還會潛心研究一套更適合自身發(fā)展的經(jīng)營理念？
既然短期尋求幫助就能得到改變，恐怕鮮有企業(yè)會選擇再向內尋找生命力了。這便會造成，企業(yè)不再從頭做起，搭建從0到1的方法論，而是直接照搬胖東來的經(jīng)營，企圖完成從1到N。表面上是學有所成，但更大的危險在于邯鄲學步，失去自身基本盤。
長此以往，零售業(yè)這片沃土難以誕生出下一個“胖東來”。
零售業(yè)真正需要的，是如同胖東來一般的選手，能構建出獨特方法論的開拓者，而不是尋求幫助以此改變的跟隨者。從行業(yè)發(fā)展歷程來看，前者才能穿越周期。
放眼國際，Costco、山姆、奧樂齊這類全球零售企業(yè)雖曾經(jīng)歷過亞馬遜等電商平臺的沖擊，但他們都展現(xiàn)出了極強的經(jīng)營韌性，也探索出了穿越周期的方法。
回顧胖東來近三十年的成長歷程，盡管許昌零售市場競爭激烈，包括京東超市、丹尼斯、世紀聯(lián)華紛紛前來布局，但胖東來始終屹立不倒，反而越做越強，這也讓國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福望而卻步，至今未涉足許昌市場。
胖東來能穿越時間周期，是因為其依托許昌市場找到了自己在商業(yè)模式上的創(chuàng)新玩法，即注重本地、差異化競爭和精細化經(jīng)營。當“好商品、好服務＝胖東來”已經(jīng)成為行業(yè)共識時，成為第二家胖東來顯然不是最佳的解題思路。
國內零售市場水深魚大，仍有很多生意機會。與其模仿，不如不同；與其跟隨，不如創(chuàng)新。眼下，商超們最應當做的，依然是持續(xù)創(chuàng)新、沉淀，塑造硬本領，摸索出一條適合自己發(fā)展的創(chuàng)新之路。