文|中外管理傳媒 莊文靜

自改革開(kāi)放以來(lái)，第一代企業(yè)家群體普遍已至退休或即將退休的階段。接下來(lái)的十年將是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵的“傳承窗口期”。然而，企業(yè)傳承一直是一個(gè)全球性的挑戰(zhàn)。根據(jù)美國(guó)某研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查，美國(guó)家族企業(yè)第二代順利接班的比例僅為30%，到第三代則降至12%。

在對(duì)中國(guó)182位頂尖民營(yíng)企業(yè)家的研究中，發(fā)現(xiàn)高達(dá)82%的第二代表示不愿意接班或非主動(dòng)接班。專(zhuān)家預(yù)測(cè)，中國(guó)只有約30%的民營(yíng)企業(yè)最終會(huì)由第二代接手。

中國(guó)的企業(yè)家二代們已逐漸成熟，部分甚至已經(jīng)能夠獨(dú)立承擔(dān)起接班人的角色。盡管如此，目前中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)還缺乏成熟的傳承模式，大多數(shù)企業(yè)的傳承狀態(tài)不明確，其成功傳承也充滿(mǎn)不確定性。

隨著一批二代接班人逐步展現(xiàn)才華并走向前臺(tái)，他們經(jīng)歷了哪些傳承的故事？又給一代創(chuàng)業(yè)者和二代接班人帶來(lái)了哪些啟示？

圖源：娃哈哈官網(wǎng)

宗馥莉：“創(chuàng)業(yè)式”傳承，需要信任與放手

有一種愛(ài)是放手，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后正是這樣做的。正是因?yàn)樗麑?duì)女兒宗馥莉的支持、信任和歷練，使得娃哈哈擁有了一位杰出的接班人。

娃哈哈成立于1987年，目前是中國(guó)最大、全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。宗慶后曾多次位居《福布斯》中國(guó)內(nèi)地富豪榜首富，他唯一的獨(dú)生女是宗馥莉。

宗馥莉14歲便赴美留學(xué)，22歲畢業(yè)于美國(guó)佩柏代因大學(xué)的國(guó)際商務(wù)專(zhuān)業(yè)后選擇回國(guó)工作，從此開(kāi)啟了她從“公主變女王”的接班之旅。

2004年，宗馥莉一回國(guó)即進(jìn)入娃哈哈蕭山基地的生產(chǎn)管理部門(mén)工作，幾個(gè)月內(nèi)便取得了顯著成績(jī)，之后在娃哈哈旗下的童裝、日化用品等子業(yè)務(wù)板塊擔(dān)任管理職務(wù)。宗慶后有意讓她拓寬娃哈哈品牌的業(yè)務(wù)范圍，次年宗馥莉被任命為杭州娃哈哈童裝有限公司總經(jīng)理等職位。

宗馥莉在公司內(nèi)部以“鐵娘子”著稱(chēng)，注重規(guī)則與效率，與父親的思維和行動(dòng)方式截然不同。受西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和文化理念的影響，宗馥莉更強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，表達(dá)和行事更為直接果敢。盡管許多人稱(chēng)她為“富二代”，但從小獨(dú)立的她并不喜歡這個(gè)稱(chēng)號(hào)。為了擺脫這一標(biāo)簽，宗馥莉決心打造屬于自己的事業(yè)，用實(shí)力證明自己不是富二代，而是“創(chuàng)二代”。

2007年，當(dāng)娃哈哈的AD鈣奶已成為暢銷(xiāo)多年的全國(guó)熱門(mén)飲品，企業(yè)正處于持續(xù)上升期時(shí)，宗馥莉卻選擇了離開(kāi)娃哈哈，開(kāi)始了自己另起爐灶的創(chuàng)業(yè)生涯。

宗馥莉曾表示：“我的父親算是我的天使投資人?！弊趹c后為宏勝集團(tuán)的創(chuàng)立提供了1000萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金。在宗馥莉的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從地塊談判、生產(chǎn)線(xiàn)采購(gòu)與安裝調(diào)試，到產(chǎn)品開(kāi)拓等各個(gè)方面均展現(xiàn)了其卓越的管理能力。宏勝集團(tuán)不僅成為娃哈哈集團(tuán)的重要下游企業(yè)，承擔(dān)其生產(chǎn)需求，還成功構(gòu)建了包括機(jī)械制造廠(chǎng)、飲料包裝廠(chǎng)、乳制品生產(chǎn)廠(chǎng)在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈矩陣，從而成為食品飲料行業(yè)內(nèi)的全方位產(chǎn)品及服務(wù)提供商。

截至2012年，宏勝集團(tuán)已躋身中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，年?duì)I收超過(guò)百億元，實(shí)現(xiàn)了宗馥莉作為“創(chuàng)二代”的夢(mèng)想。同時(shí)，作為娃哈哈集團(tuán)的供應(yīng)鏈合作伙伴，宏勝集團(tuán)為娃哈哈貢獻(xiàn)了三分之一的銷(xiāo)售額。

2016年，宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的飲料品牌KellyOne，其中包含0糖0脂0卡的高端茶飲“一茶”和主打新國(guó)潮概念的氣泡水“生氣啵?！钡认盗挟a(chǎn)品。這些創(chuàng)新舉措不僅為娃哈哈品牌注入了新的活力，也推動(dòng)了品牌形象的年輕化和多元化。此外，娃哈哈集團(tuán)還積極拓展電商領(lǐng)域，推出限量款、節(jié)日款、主題款等周邊產(chǎn)品。宗馥莉的另一項(xiàng)引人注目的成就是更換了代言娃哈哈純凈水長(zhǎng)達(dá)20年的王力宏，這一決策被廣泛認(rèn)為是極為明智的選擇。

宗馥莉在品牌破圈、IP打造、圈層突破以及代言人更換等方面的大膽嘗試，為這個(gè)歷史悠久的品牌帶來(lái)了新生。特別是AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)等傳統(tǒng)支柱產(chǎn)品在2021年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

宗馥莉能夠推動(dòng)這些變革的背后，得益于宗慶后對(duì)其的支持、信任和放權(quán)。宗慶后不僅公開(kāi)表達(dá)了對(duì)女兒的肯定，認(rèn)為她已成長(zhǎng)為一位成熟的企業(yè)家，并對(duì)她獨(dú)立管理的公司表示滿(mǎn)意。他甚至給女兒的表現(xiàn)打出了90分的高分，并表示她的能力在自己之上。盡管宗馥莉個(gè)性強(qiáng)勢(shì)，但他們之間的爭(zhēng)執(zhí)卻很少。

宗馥莉?qū)Ω赣H的評(píng)價(jià)也體現(xiàn)了深厚的敬意：“父親對(duì)我來(lái)說(shuō)是如同神一般的存在，即便有分歧，我也是第一個(gè)讓步的人?！边@種基于相互尊重和欣賞的父女關(guān)系，支撐著宗馥莉逐步走向了屬于自己的人生舞臺(tái)，被外界譽(yù)為獨(dú)生女的典范。

在不久前的宗慶后追思會(huì)上，宗馥莉幾度哽咽地承諾：“我將接過(guò)父親傳遞的接力棒。娃哈哈是父親一手創(chuàng)立的企業(yè)，作為他的女兒，我有責(zé)任去守護(hù)它。”對(duì)于許多二代接班人而言，繼承父輩的事業(yè)不僅是一份職責(zé)，更是一份愛(ài)的傳承和血脈中的使命與信仰。

在2024年的集團(tuán)年會(huì)上，娃哈哈集團(tuán)宣布2023年的主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)收和利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，穩(wěn)固了公司的市場(chǎng)地位。宗馥莉曾闡述：“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，最關(guān)鍵的是持續(xù)并有價(jià)值地推進(jìn)一項(xiàng)事業(yè)。若將目光投向未來(lái)三年，會(huì)發(fā)現(xiàn)眾多競(jìng)爭(zhēng)者；然而，若展望未來(lái)十至二十年，則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯著減少。遠(yuǎn)見(jiàn)越遠(yuǎn)，步伐越穩(wěn)。長(zhǎng)青企業(yè)往往是堅(jiān)定的長(zhǎng)期主義者，能夠超越時(shí)代與變化，這正體現(xiàn)了‘慢即是快’的原則?！?/p>

隨著二代企業(yè)家逐漸擺脫初期的不成熟，從傳承中學(xué)習(xí)到商業(yè)智慧，我們有理由相信，無(wú)論面對(duì)何種挑戰(zhàn)，他們都將堅(jiān)定不移地繼續(xù)前行。

圖源：新希望六和官網(wǎng)

劉暢：變革式傳承，“扶上馬再送一程”

從一位懷揣歌星夢(mèng)想的文藝女青年，成長(zhǎng)為中國(guó)最大飼料生產(chǎn)企業(yè)及農(nóng)牧業(yè)巨頭之一的領(lǐng)導(dǎo)者，這位“二代”繼承人一經(jīng)登場(chǎng)便備受矚目。她便是26歲成為最年輕的中國(guó)女富豪，在商界不斷創(chuàng)新、大放異彩的新希望六和集團(tuán)“二代接班人”劉暢。

劉暢14歲時(shí)，追求美麗、夢(mèng)想成為歌星，希望成為社交名媛。16歲時(shí)，其父劉永好送她赴美深造，旨在拓寬視野，培養(yǎng)個(gè)人能力。22歲歸國(guó)后，劉暢在新希望基層工作兩年，之后離開(kāi)企業(yè)，加入廣告咨詢(xún)公司，創(chuàng)辦首飾店。在超級(jí)女聲風(fēng)靡全國(guó)之際，她還嘗試重返歌壇。然而，經(jīng)過(guò)一系列嘗試后，未獲顯著收益的劉暢逐漸認(rèn)識(shí)到：興趣并非總能轉(zhuǎn)化為事業(yè)，這段經(jīng)歷也成為了她“去自我化”的過(guò)程。用劉暢的話(huà)說(shuō)，如果沒(méi)有那段折騰的日子，她可能不會(huì)甘心回歸新希望。

2006年，劉暢重返新希望集團(tuán)，擔(dān)任房地產(chǎn)事業(yè)部副總，負(fù)責(zé)管理集團(tuán)在上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。同時(shí)，她在北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院攻讀EMBA學(xué)位，積累了豐富的人脈資源。

事實(shí)上，劉永好最初并未堅(jiān)持要求女兒接班，而是尊重她的個(gè)人意愿。畢竟，管理一個(gè)數(shù)萬(wàn)人的大型企業(yè)，不可能僅靠一人之力，而是需要一支團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊(duì)。2012年，新希望因禽流感、速生雞事件受到重創(chuàng)，凈利潤(rùn)下降了三分之一，加之內(nèi)部面臨與六和集團(tuán)的整合問(wèn)題，企業(yè)急需變革。

2013年5月，經(jīng)過(guò)多年歷練的劉暢在關(guān)鍵時(shí)刻被任命為新希望六和董事長(zhǎng)，時(shí)年33歲，劉永好則退居二線(xiàn)。

盡管劉永好退位，但他此前通過(guò)“三顧茅廬”，請(qǐng)來(lái)國(guó)內(nèi)管理學(xué)界知名學(xué)者陳春花，擔(dān)任聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO，親自指導(dǎo)劉暢，充當(dāng)幕后軍師，并賦予她最高執(zhí)行權(quán)。劉永好對(duì)女兒的接班可謂用心良苦。

在父親的鼓勵(lì)下，劉暢與陳春花聯(lián)手開(kāi)始對(duì)新希望六和實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了大刀闊斧的改革。新希望六和在劉暢的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施了一系列創(chuàng)新改革措施。這些改革不僅重塑了公司的商業(yè)模式，也顯著提升了公司市值和年度利潤(rùn)。通過(guò)引入技術(shù)革新、數(shù)據(jù)化管理及智能化運(yùn)營(yíng)，劉暢推動(dòng)了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程。同時(shí)，她倡導(dǎo)以制度化和組織體系來(lái)驅(qū)動(dòng)決策，而非傳統(tǒng)依賴(lài)個(gè)人判斷的模式，從而促進(jìn)了公司向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。

在戰(zhàn)略和組織調(diào)整方面，聯(lián)席董事長(zhǎng)陳春花發(fā)揮了關(guān)鍵作用。在她的協(xié)助下，公司不僅成功轉(zhuǎn)型，還實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。2016年，陳春花卸任后，劉永好繼續(xù)支持其女兒劉暢的工作。

組織架構(gòu)的優(yōu)化是劉暢改革的重要一環(huán)。通過(guò)高層到中層的人員更迭，公司實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的年輕化。截至2019年底，85后和90后員工在新希望六和的中層干部中占比達(dá)到八成，高層則接近四成。

劉永好在傳承問(wèn)題上曾明確表示，傳承不僅是對(duì)個(gè)人的傳遞，更是對(duì)年輕一代的培養(yǎng)。他比喻說(shuō)，如同木船擱淺而鋼船能遠(yuǎn)航抗風(fēng)浪，企業(yè)也需要新一代的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)引領(lǐng)前行。

業(yè)務(wù)層面，劉暢除了加強(qiáng)飼料主業(yè)外，還積極拓展生豬禽類(lèi)養(yǎng)殖、食品及牛乳等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，構(gòu)建了新的業(yè)務(wù)版圖。特別是在生豬養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)，她運(yùn)用房地產(chǎn)行業(yè)的思維模式快速推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。然而，由于市場(chǎng)波動(dòng)導(dǎo)致的生豬價(jià)格暴跌，公司經(jīng)歷了虧損。

劉暢對(duì)此進(jìn)行了深刻反思，并公開(kāi)承認(rèn)在豬產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)張過(guò)程中，管理能力未能及時(shí)跟上，影響了生產(chǎn)效率和盈利能力。她強(qiáng)調(diào)，從事農(nóng)業(yè)需要長(zhǎng)期主義視角，不能僅僅追求短期利益。她的目標(biāo)是將新希望從一個(gè)飼料生產(chǎn)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)商。盡管劉暢積極接受“新變革”的挑戰(zhàn)，并接任領(lǐng)導(dǎo)職位，但他的接班之路至今尚未完全成功，反而面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。然而，正如劉永好所言：“未來(lái)社會(huì)的發(fā)展速度只會(huì)加快，數(shù)字化和智能化的程度將不斷提升，這更加需要年輕人的力量和作用。我們既要培養(yǎng)他們，也要為他們提供機(jī)會(huì)?！?/p>

這其中，必然包括了允許犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，以及為第二代接班人創(chuàng)造新的成就的機(jī)會(huì)。正如劉暢所表述的：“我不認(rèn)為我是唯一一個(gè)能夠承擔(dān)這一重任的人，但我絕對(duì)是一個(gè)最忠誠(chéng)、最真心希望將這個(gè)事業(yè)發(fā)展壯大的人。我希望在我的能力范圍內(nèi)，守護(hù)這個(gè)企業(yè)?！?/p>

一個(gè)良好的傳承模式，不應(yīng)僅依賴(lài)于個(gè)人，而應(yīng)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在堅(jiān)持與創(chuàng)新中不斷進(jìn)步。這個(gè)過(guò)程本身不也是一種成功嗎？

三井：把接班人當(dāng)成“小伙計(jì)”來(lái)培養(yǎng)

三井財(cái)團(tuán)，作為日本商業(yè)的典范，其文化傳承具有顯著的代表性。作為日本最大的財(cái)團(tuán)之一，旗下?lián)碛兄T如豐田汽車(chē)、東芝、富士膠片、三井住友銀行及三井物產(chǎn)等知名企業(yè)。

三井家族自古以來(lái)便是日本著名的武士家族。在400多年前，隨著日本進(jìn)入和平發(fā)展階段，武士失去了用武之地。同時(shí)，由于缺乏土地資源，當(dāng)時(shí)的三井高俊決定放棄日漸衰落的武士身份，轉(zhuǎn)型成為“町人”（即工商業(yè)者），開(kāi)始了商業(yè)活動(dòng)。三井高俊在伊勢(shì)松阪開(kāi)始經(jīng)營(yíng)釀酒和味噌釀造業(yè)務(wù)，并開(kāi)設(shè)了當(dāng)鋪。他將年僅14歲的兒子三井高利安排在店鋪中擔(dān)任小伙計(jì)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的鍛煉和學(xué)習(xí)，三井高利逐漸成長(zhǎng)為掌柜。

1673年，三井高利在京都創(chuàng)立了“三井吳服店”，這成為了今日三越百貨的前身。三井家族還開(kāi)設(shè)了銀行、物產(chǎn)、商業(yè)公司等商業(yè)實(shí)體，打造了現(xiàn)代綜合商社的雛形。日本的武士家族實(shí)行世襲制，因此具有極強(qiáng)的傳承性。盡管轉(zhuǎn)行從商，但三井家訓(xùn)始終在不斷地傳承和發(fā)展。三井高俊繼承了三井的家規(guī)，其家規(guī)開(kāi)篇僅兩字，就是“勤儉”，末篇寫(xiě)道“嚴(yán)格要求后輩，從小磨煉他”。

在三井家規(guī)中，不僅總結(jié)了三井高俊一生的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并強(qiáng)調(diào)了“人舍我與，人與我舍”，還涉及了如何處理與伙計(jì)的關(guān)系，如何用最少的錢(qián)辦最多的事等經(jīng)營(yíng)之道。

隨后，三井高俊的兒子三井高利整理完成了父親生前所寫(xiě)的文章、回憶錄和一本未寫(xiě)完的冊(cè)子，即《三井氏家規(guī)》。而在三井高利晚年時(shí)，又總結(jié)了一生的處世經(jīng)營(yíng)，編完了后半卷，寫(xiě)下了《高利遺言》，其中不僅包含了長(zhǎng)輩對(duì)子女未來(lái)的期望，也傳授了后人做人做事的原則。100多年前，在經(jīng)理人的協(xié)助下，三井家族最終制定了現(xiàn)代化的一部家規(guī)——《三井家憲》。

實(shí)際上，在日本的家族傳承中，家規(guī)扮演著至關(guān)重要的角色。這也是許多大家族企業(yè)和企業(yè)家族能夠代代相傳、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在，許多家族成員都在遵循此法則。值得一提的是，在三井發(fā)展成為財(cái)團(tuán)之后，很多都是依靠職業(yè)經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而不僅僅依賴(lài)后代。所有的規(guī)章制度、文化、價(jià)值觀(guān)等都是在其基礎(chǔ)上發(fā)展，而且不得違反“家憲”。一部“家憲”還能約束職業(yè)經(jīng)理人、管理層，形成更牢固的凝聚力和認(rèn)同感。

目前，三井實(shí)行的職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)際上是將家族文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，推動(dòng)三井財(cái)團(tuán)能夠傳承400年，依然充滿(mǎn)活力。

事實(shí)上，對(duì)于第二代傳承而言，繼承和發(fā)揚(yáng)家族企業(yè)的使命感和榮譽(yù)感甚至比繼承人本身的能力更為重要。傳承，不僅僅是業(yè)務(wù)與技能的傳遞，更關(guān)鍵的是家族責(zé)任與榮譽(yù)的繼承。

以中國(guó)的浙商和福建商人為例，這些企業(yè)家通常選擇讓第二代在國(guó)內(nèi)接受教育，并讓他們?cè)陉P(guān)鍵的成長(zhǎng)階段留在身邊。他們深知，若孩子在形成基本價(jià)值觀(guān)的關(guān)鍵期脫離本土文化環(huán)境，將難以順利接管家族企業(yè)，甚至難以適應(yīng)國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境。只有通過(guò)與父輩的緊密接觸和在同一文化背景下成長(zhǎng)，才能更容易培養(yǎng)出認(rèn)同感和理解力，進(jìn)而承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

從上述傳承案例中可以看出，成功的傳承可以從三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估：首先，是否實(shí)現(xiàn)了與子女之間的相互認(rèn)同，而非僅僅是命令與服從的關(guān)系；其次，是否為接班人留下了一個(gè)團(tuán)隊(duì)以及一個(gè)成熟、完善的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的權(quán)力移交；第三，創(chuàng)始人的產(chǎn)業(yè)是否得到下一代的認(rèn)可，并符合新時(shí)代的需求。

由此可見(jiàn)，成功的傳承不僅需要智慧和遠(yuǎn)見(jiàn)，更需要對(duì)接班人的深厚信任。