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三個傳承樣本,看懂成功接班的關鍵維度

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三個傳承樣本,看懂成功接班的關鍵維度

隨著一批二代接班人逐步展現(xiàn)才華并走向前臺,他們經(jīng)歷了哪些傳承的故事?

文|中外管理傳媒 莊文靜

自改革開放以來,第一代企業(yè)家群體普遍已至退休或即將退休的階段。接下來的十年將是中國民營企業(yè)關鍵的“傳承窗口期”。然而,企業(yè)傳承一直是一個全球性的挑戰(zhàn)。根據(jù)美國某研究機構(gòu)的調(diào)查,美國家族企業(yè)第二代順利接班的比例僅為30%,到第三代則降至12%。

在對中國182位頂尖民營企業(yè)家的研究中,發(fā)現(xiàn)高達82%的第二代表示不愿意接班或非主動接班。專家預測,中國只有約30%的民營企業(yè)最終會由第二代接手。

中國的企業(yè)家二代們已逐漸成熟,部分甚至已經(jīng)能夠獨立承擔起接班人的角色。盡管如此,目前中國的民營企業(yè)還缺乏成熟的傳承模式,大多數(shù)企業(yè)的傳承狀態(tài)不明確,其成功傳承也充滿不確定性。

隨著一批二代接班人逐步展現(xiàn)才華并走向前臺,他們經(jīng)歷了哪些傳承的故事?又給一代創(chuàng)業(yè)者和二代接班人帶來了哪些啟示?

圖源:娃哈哈官網(wǎng)

宗馥莉:“創(chuàng)業(yè)式”傳承,需要信任與放手

有一種愛是放手,娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后正是這樣做的。正是因為他對女兒宗馥莉的支持、信任和歷練,使得娃哈哈擁有了一位杰出的接班人。

娃哈哈成立于1987年,目前是中國最大、全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。宗慶后曾多次位居《福布斯》中國內(nèi)地富豪榜首富,他唯一的獨生女是宗馥莉。

宗馥莉14歲便赴美留學,22歲畢業(yè)于美國佩柏代因大學的國際商務專業(yè)后選擇回國工作,從此開啟了她從“公主變女王”的接班之旅。

2004年,宗馥莉一回國即進入娃哈哈蕭山基地的生產(chǎn)管理部門工作,幾個月內(nèi)便取得了顯著成績,之后在娃哈哈旗下的童裝、日化用品等子業(yè)務板塊擔任管理職務。宗慶后有意讓她拓寬娃哈哈品牌的業(yè)務范圍,次年宗馥莉被任命為杭州娃哈哈童裝有限公司總經(jīng)理等職位。

宗馥莉在公司內(nèi)部以“鐵娘子”著稱,注重規(guī)則與效率,與父親的思維和行動方式截然不同。受西方市場經(jīng)濟和文化理念的影響,宗馥莉更強調(diào)規(guī)章制度,表達和行事更為直接果敢。盡管許多人稱她為“富二代”,但從小獨立的她并不喜歡這個稱號。為了擺脫這一標簽,宗馥莉決心打造屬于自己的事業(yè),用實力證明自己不是富二代,而是“創(chuàng)二代”。

2007年,當娃哈哈的AD鈣奶已成為暢銷多年的全國熱門飲品,企業(yè)正處于持續(xù)上升期時,宗馥莉卻選擇了離開娃哈哈,開始了自己另起爐灶的創(chuàng)業(yè)生涯。

宗馥莉曾表示:“我的父親算是我的天使投資人?!弊趹c后為宏勝集團的創(chuàng)立提供了1000萬美元的啟動資金。在宗馥莉的領導下,公司從地塊談判、生產(chǎn)線采購與安裝調(diào)試,到產(chǎn)品開拓等各個方面均展現(xiàn)了其卓越的管理能力。宏勝集團不僅成為娃哈哈集團的重要下游企業(yè),承擔其生產(chǎn)需求,還成功構(gòu)建了包括機械制造廠、飲料包裝廠、乳制品生產(chǎn)廠在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈矩陣,從而成為食品飲料行業(yè)內(nèi)的全方位產(chǎn)品及服務提供商。

截至2012年,宏勝集團已躋身中國民營企業(yè)500強,年營收超過百億元,實現(xiàn)了宗馥莉作為“創(chuàng)二代”的夢想。同時,作為娃哈哈集團的供應鏈合作伙伴,宏勝集團為娃哈哈貢獻了三分之一的銷售額。

2016年,宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的飲料品牌KellyOne,其中包含0糖0脂0卡的高端茶飲“一茶”和主打新國潮概念的氣泡水“生氣啵?!钡认盗挟a(chǎn)品。這些創(chuàng)新舉措不僅為娃哈哈品牌注入了新的活力,也推動了品牌形象的年輕化和多元化。此外,娃哈哈集團還積極拓展電商領域,推出限量款、節(jié)日款、主題款等周邊產(chǎn)品。宗馥莉的另一項引人注目的成就是更換了代言娃哈哈純凈水長達20年的王力宏,這一決策被廣泛認為是極為明智的選擇。

宗馥莉在品牌破圈、IP打造、圈層突破以及代言人更換等方面的大膽嘗試,為這個歷史悠久的品牌帶來了新生。特別是AD鈣奶、營養(yǎng)快線等傳統(tǒng)支柱產(chǎn)品在2021年實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

宗馥莉能夠推動這些變革的背后,得益于宗慶后對其的支持、信任和放權(quán)。宗慶后不僅公開表達了對女兒的肯定,認為她已成長為一位成熟的企業(yè)家,并對她獨立管理的公司表示滿意。他甚至給女兒的表現(xiàn)打出了90分的高分,并表示她的能力在自己之上。盡管宗馥莉個性強勢,但他們之間的爭執(zhí)卻很少。

宗馥莉?qū)Ω赣H的評價也體現(xiàn)了深厚的敬意:“父親對我來說是如同神一般的存在,即便有分歧,我也是第一個讓步的人?!边@種基于相互尊重和欣賞的父女關系,支撐著宗馥莉逐步走向了屬于自己的人生舞臺,被外界譽為獨生女的典范。

在不久前的宗慶后追思會上,宗馥莉幾度哽咽地承諾:“我將接過父親傳遞的接力棒。娃哈哈是父親一手創(chuàng)立的企業(yè),作為他的女兒,我有責任去守護它?!睂τ谠S多二代接班人而言,繼承父輩的事業(yè)不僅是一份職責,更是一份愛的傳承和血脈中的使命與信仰。

在2024年的集團年會上,娃哈哈集團宣布2023年的主營業(yè)務營收和利潤均實現(xiàn)了增長,穩(wěn)固了公司的市場地位。宗馥莉曾闡述:“在經(jīng)營企業(yè)中,最關鍵的是持續(xù)并有價值地推進一項事業(yè)。若將目光投向未來三年,會發(fā)現(xiàn)眾多競爭者;然而,若展望未來十至二十年,則競爭對手顯著減少。遠見越遠,步伐越穩(wěn)。長青企業(yè)往往是堅定的長期主義者,能夠超越時代與變化,這正體現(xiàn)了‘慢即是快’的原則?!?/p>

隨著二代企業(yè)家逐漸擺脫初期的不成熟,從傳承中學習到商業(yè)智慧,我們有理由相信,無論面對何種挑戰(zhàn),他們都將堅定不移地繼續(xù)前行。

圖源:新希望六和官網(wǎng)

劉暢:變革式傳承,“扶上馬再送一程”

從一位懷揣歌星夢想的文藝女青年,成長為中國最大飼料生產(chǎn)企業(yè)及農(nóng)牧業(yè)巨頭之一的領導者,這位“二代”繼承人一經(jīng)登場便備受矚目。她便是26歲成為最年輕的中國女富豪,在商界不斷創(chuàng)新、大放異彩的新希望六和集團“二代接班人”劉暢。

劉暢14歲時,追求美麗、夢想成為歌星,希望成為社交名媛。16歲時,其父劉永好送她赴美深造,旨在拓寬視野,培養(yǎng)個人能力。22歲歸國后,劉暢在新希望基層工作兩年,之后離開企業(yè),加入廣告咨詢公司,創(chuàng)辦首飾店。在超級女聲風靡全國之際,她還嘗試重返歌壇。然而,經(jīng)過一系列嘗試后,未獲顯著收益的劉暢逐漸認識到:興趣并非總能轉(zhuǎn)化為事業(yè),這段經(jīng)歷也成為了她“去自我化”的過程。用劉暢的話說,如果沒有那段折騰的日子,她可能不會甘心回歸新希望。

2006年,劉暢重返新希望集團,擔任房地產(chǎn)事業(yè)部副總,負責管理集團在上海的房地產(chǎn)業(yè)務。同時,她在北京大學國家發(fā)展研究院攻讀EMBA學位,積累了豐富的人脈資源。

事實上,劉永好最初并未堅持要求女兒接班,而是尊重她的個人意愿。畢竟,管理一個數(shù)萬人的大型企業(yè),不可能僅靠一人之力,而是需要一支團結(jié)高效的管理團隊。2012年,新希望因禽流感、速生雞事件受到重創(chuàng),凈利潤下降了三分之一,加之內(nèi)部面臨與六和集團的整合問題,企業(yè)急需變革。

2013年5月,經(jīng)過多年歷練的劉暢在關鍵時刻被任命為新希望六和董事長,時年33歲,劉永好則退居二線。

盡管劉永好退位,但他此前通過“三顧茅廬”,請來國內(nèi)管理學界知名學者陳春花,擔任聯(lián)席董事長兼CEO,親自指導劉暢,充當幕后軍師,并賦予她最高執(zhí)行權(quán)。劉永好對女兒的接班可謂用心良苦。

在父親的鼓勵下,劉暢與陳春花聯(lián)手開始對新希望六和實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,進行了大刀闊斧的改革。新希望六和在劉暢的領導下,實施了一系列創(chuàng)新改革措施。這些改革不僅重塑了公司的商業(yè)模式,也顯著提升了公司市值和年度利潤。通過引入技術革新、數(shù)據(jù)化管理及智能化運營,劉暢推動了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化進程。同時,她倡導以制度化和組織體系來驅(qū)動決策,而非傳統(tǒng)依賴個人判斷的模式,從而促進了公司向精細化運營的轉(zhuǎn)變。

在戰(zhàn)略和組織調(diào)整方面,聯(lián)席董事長陳春花發(fā)揮了關鍵作用。在她的協(xié)助下,公司不僅成功轉(zhuǎn)型,還實現(xiàn)了凈利潤的穩(wěn)定增長。2016年,陳春花卸任后,劉永好繼續(xù)支持其女兒劉暢的工作。

組織架構(gòu)的優(yōu)化是劉暢改革的重要一環(huán)。通過高層到中層的人員更迭,公司實現(xiàn)了團隊的年輕化。截至2019年底,85后和90后員工在新希望六和的中層干部中占比達到八成,高層則接近四成。

劉永好在傳承問題上曾明確表示,傳承不僅是對個人的傳遞,更是對年輕一代的培養(yǎng)。他比喻說,如同木船擱淺而鋼船能遠航抗風浪,企業(yè)也需要新一代的領導者來引領前行。

業(yè)務層面,劉暢除了加強飼料主業(yè)外,還積極拓展生豬禽類養(yǎng)殖、食品及牛乳等業(yè)務領域,構(gòu)建了新的業(yè)務版圖。特別是在生豬養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè),她運用房地產(chǎn)行業(yè)的思維模式快速推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。然而,由于市場波動導致的生豬價格暴跌,公司經(jīng)歷了虧損。

劉暢對此進行了深刻反思,并公開承認在豬產(chǎn)業(yè)快速擴張過程中,管理能力未能及時跟上,影響了生產(chǎn)效率和盈利能力。她強調(diào),從事農(nóng)業(yè)需要長期主義視角,不能僅僅追求短期利益。她的目標是將新希望從一個飼料生產(chǎn)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務商。盡管劉暢積極接受“新變革”的挑戰(zhàn),并接任領導職位,但他的接班之路至今尚未完全成功,反而面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。然而,正如劉永好所言:“未來社會的發(fā)展速度只會加快,數(shù)字化和智能化的程度將不斷提升,這更加需要年輕人的力量和作用。我們既要培養(yǎng)他們,也要為他們提供機會?!?/p>

這其中,必然包括了允許犯錯的機會,以及為第二代接班人創(chuàng)造新的成就的機會。正如劉暢所表述的:“我不認為我是唯一一個能夠承擔這一重任的人,但我絕對是一個最忠誠、最真心希望將這個事業(yè)發(fā)展壯大的人。我希望在我的能力范圍內(nèi),守護這個企業(yè)。”

一個良好的傳承模式,不應僅依賴于個人,而應培養(yǎng)一個團隊,在堅持與創(chuàng)新中不斷進步。這個過程本身不也是一種成功嗎?

三井:把接班人當成“小伙計”來培養(yǎng)

三井財團,作為日本商業(yè)的典范,其文化傳承具有顯著的代表性。作為日本最大的財團之一,旗下?lián)碛兄T如豐田汽車、東芝、富士膠片、三井住友銀行及三井物產(chǎn)等知名企業(yè)。

三井家族自古以來便是日本著名的武士家族。在400多年前,隨著日本進入和平發(fā)展階段,武士失去了用武之地。同時,由于缺乏土地資源,當時的三井高俊決定放棄日漸衰落的武士身份,轉(zhuǎn)型成為“町人”(即工商業(yè)者),開始了商業(yè)活動。三井高俊在伊勢松阪開始經(jīng)營釀酒和味噌釀造業(yè)務,并開設了當鋪。他將年僅14歲的兒子三井高利安排在店鋪中擔任小伙計,經(jīng)過長期的鍛煉和學習,三井高利逐漸成長為掌柜。

1673年,三井高利在京都創(chuàng)立了“三井吳服店”,這成為了今日三越百貨的前身。三井家族還開設了銀行、物產(chǎn)、商業(yè)公司等商業(yè)實體,打造了現(xiàn)代綜合商社的雛形。日本的武士家族實行世襲制,因此具有極強的傳承性。盡管轉(zhuǎn)行從商,但三井家訓始終在不斷地傳承和發(fā)展。三井高俊繼承了三井的家規(guī),其家規(guī)開篇僅兩字,就是“勤儉”,末篇寫道“嚴格要求后輩,從小磨煉他”。

在三井家規(guī)中,不僅總結(jié)了三井高俊一生的商業(yè)經(jīng)驗,并強調(diào)了“人舍我與,人與我舍”,還涉及了如何處理與伙計的關系,如何用最少的錢辦最多的事等經(jīng)營之道。

隨后,三井高俊的兒子三井高利整理完成了父親生前所寫的文章、回憶錄和一本未寫完的冊子,即《三井氏家規(guī)》。而在三井高利晚年時,又總結(jié)了一生的處世經(jīng)營,編完了后半卷,寫下了《高利遺言》,其中不僅包含了長輩對子女未來的期望,也傳授了后人做人做事的原則。100多年前,在經(jīng)理人的協(xié)助下,三井家族最終制定了現(xiàn)代化的一部家規(guī)——《三井家憲》。

實際上,在日本的家族傳承中,家規(guī)扮演著至關重要的角色。這也是許多大家族企業(yè)和企業(yè)家族能夠代代相傳、持續(xù)發(fā)展的關鍵所在,許多家族成員都在遵循此法則。值得一提的是,在三井發(fā)展成為財團之后,很多都是依靠職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營企業(yè),而不僅僅依賴后代。所有的規(guī)章制度、文化、價值觀等都是在其基礎上發(fā)展,而且不得違反“家憲”。一部“家憲”還能約束職業(yè)經(jīng)理人、管理層,形成更牢固的凝聚力和認同感。

目前,三井實行的職業(yè)經(jīng)理人制度實際上是將家族文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化,推動三井財團能夠傳承400年,依然充滿活力。

事實上,對于第二代傳承而言,繼承和發(fā)揚家族企業(yè)的使命感和榮譽感甚至比繼承人本身的能力更為重要。傳承,不僅僅是業(yè)務與技能的傳遞,更關鍵的是家族責任與榮譽的繼承。

以中國的浙商和福建商人為例,這些企業(yè)家通常選擇讓第二代在國內(nèi)接受教育,并讓他們在關鍵的成長階段留在身邊。他們深知,若孩子在形成基本價值觀的關鍵期脫離本土文化環(huán)境,將難以順利接管家族企業(yè),甚至難以適應國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境。只有通過與父輩的緊密接觸和在同一文化背景下成長,才能更容易培養(yǎng)出認同感和理解力,進而承擔起相應的責任。

從上述傳承案例中可以看出,成功的傳承可以從三個維度進行評估:首先,是否實現(xiàn)了與子女之間的相互認同,而非僅僅是命令與服從的關系;其次,是否為接班人留下了一個團隊以及一個成熟、完善的運營系統(tǒng),而不僅僅是簡單的權(quán)力移交;第三,創(chuàng)始人的產(chǎn)業(yè)是否得到下一代的認可,并符合新時代的需求。

由此可見,成功的傳承不僅需要智慧和遠見,更需要對接班人的深厚信任。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

宗馥莉

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三個傳承樣本,看懂成功接班的關鍵維度

隨著一批二代接班人逐步展現(xiàn)才華并走向前臺,他們經(jīng)歷了哪些傳承的故事?

文|中外管理傳媒 莊文靜

自改革開放以來,第一代企業(yè)家群體普遍已至退休或即將退休的階段。接下來的十年將是中國民營企業(yè)關鍵的“傳承窗口期”。然而,企業(yè)傳承一直是一個全球性的挑戰(zhàn)。根據(jù)美國某研究機構(gòu)的調(diào)查,美國家族企業(yè)第二代順利接班的比例僅為30%,到第三代則降至12%。

在對中國182位頂尖民營企業(yè)家的研究中,發(fā)現(xiàn)高達82%的第二代表示不愿意接班或非主動接班。專家預測,中國只有約30%的民營企業(yè)最終會由第二代接手。

中國的企業(yè)家二代們已逐漸成熟,部分甚至已經(jīng)能夠獨立承擔起接班人的角色。盡管如此,目前中國的民營企業(yè)還缺乏成熟的傳承模式,大多數(shù)企業(yè)的傳承狀態(tài)不明確,其成功傳承也充滿不確定性。

隨著一批二代接班人逐步展現(xiàn)才華并走向前臺,他們經(jīng)歷了哪些傳承的故事?又給一代創(chuàng)業(yè)者和二代接班人帶來了哪些啟示?

圖源:娃哈哈官網(wǎng)

宗馥莉:“創(chuàng)業(yè)式”傳承,需要信任與放手

有一種愛是放手,娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后正是這樣做的。正是因為他對女兒宗馥莉的支持、信任和歷練,使得娃哈哈擁有了一位杰出的接班人。

娃哈哈成立于1987年,目前是中國最大、全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。宗慶后曾多次位居《福布斯》中國內(nèi)地富豪榜首富,他唯一的獨生女是宗馥莉。

宗馥莉14歲便赴美留學,22歲畢業(yè)于美國佩柏代因大學的國際商務專業(yè)后選擇回國工作,從此開啟了她從“公主變女王”的接班之旅。

2004年,宗馥莉一回國即進入娃哈哈蕭山基地的生產(chǎn)管理部門工作,幾個月內(nèi)便取得了顯著成績,之后在娃哈哈旗下的童裝、日化用品等子業(yè)務板塊擔任管理職務。宗慶后有意讓她拓寬娃哈哈品牌的業(yè)務范圍,次年宗馥莉被任命為杭州娃哈哈童裝有限公司總經(jīng)理等職位。

宗馥莉在公司內(nèi)部以“鐵娘子”著稱,注重規(guī)則與效率,與父親的思維和行動方式截然不同。受西方市場經(jīng)濟和文化理念的影響,宗馥莉更強調(diào)規(guī)章制度,表達和行事更為直接果敢。盡管許多人稱她為“富二代”,但從小獨立的她并不喜歡這個稱號。為了擺脫這一標簽,宗馥莉決心打造屬于自己的事業(yè),用實力證明自己不是富二代,而是“創(chuàng)二代”。

2007年,當娃哈哈的AD鈣奶已成為暢銷多年的全國熱門飲品,企業(yè)正處于持續(xù)上升期時,宗馥莉卻選擇了離開娃哈哈,開始了自己另起爐灶的創(chuàng)業(yè)生涯。

宗馥莉曾表示:“我的父親算是我的天使投資人。”宗慶后為宏勝集團的創(chuàng)立提供了1000萬美元的啟動資金。在宗馥莉的領導下,公司從地塊談判、生產(chǎn)線采購與安裝調(diào)試,到產(chǎn)品開拓等各個方面均展現(xiàn)了其卓越的管理能力。宏勝集團不僅成為娃哈哈集團的重要下游企業(yè),承擔其生產(chǎn)需求,還成功構(gòu)建了包括機械制造廠、飲料包裝廠、乳制品生產(chǎn)廠在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈矩陣,從而成為食品飲料行業(yè)內(nèi)的全方位產(chǎn)品及服務提供商。

截至2012年,宏勝集團已躋身中國民營企業(yè)500強,年營收超過百億元,實現(xiàn)了宗馥莉作為“創(chuàng)二代”的夢想。同時,作為娃哈哈集團的供應鏈合作伙伴,宏勝集團為娃哈哈貢獻了三分之一的銷售額。

2016年,宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的飲料品牌KellyOne,其中包含0糖0脂0卡的高端茶飲“一茶”和主打新國潮概念的氣泡水“生氣啵啵”等系列產(chǎn)品。這些創(chuàng)新舉措不僅為娃哈哈品牌注入了新的活力,也推動了品牌形象的年輕化和多元化。此外,娃哈哈集團還積極拓展電商領域,推出限量款、節(jié)日款、主題款等周邊產(chǎn)品。宗馥莉的另一項引人注目的成就是更換了代言娃哈哈純凈水長達20年的王力宏,這一決策被廣泛認為是極為明智的選擇。

宗馥莉在品牌破圈、IP打造、圈層突破以及代言人更換等方面的大膽嘗試,為這個歷史悠久的品牌帶來了新生。特別是AD鈣奶、營養(yǎng)快線等傳統(tǒng)支柱產(chǎn)品在2021年實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

宗馥莉能夠推動這些變革的背后,得益于宗慶后對其的支持、信任和放權(quán)。宗慶后不僅公開表達了對女兒的肯定,認為她已成長為一位成熟的企業(yè)家,并對她獨立管理的公司表示滿意。他甚至給女兒的表現(xiàn)打出了90分的高分,并表示她的能力在自己之上。盡管宗馥莉個性強勢,但他們之間的爭執(zhí)卻很少。

宗馥莉?qū)Ω赣H的評價也體現(xiàn)了深厚的敬意:“父親對我來說是如同神一般的存在,即便有分歧,我也是第一個讓步的人?!边@種基于相互尊重和欣賞的父女關系,支撐著宗馥莉逐步走向了屬于自己的人生舞臺,被外界譽為獨生女的典范。

在不久前的宗慶后追思會上,宗馥莉幾度哽咽地承諾:“我將接過父親傳遞的接力棒。娃哈哈是父親一手創(chuàng)立的企業(yè),作為他的女兒,我有責任去守護它?!睂τ谠S多二代接班人而言,繼承父輩的事業(yè)不僅是一份職責,更是一份愛的傳承和血脈中的使命與信仰。

在2024年的集團年會上,娃哈哈集團宣布2023年的主營業(yè)務營收和利潤均實現(xiàn)了增長,穩(wěn)固了公司的市場地位。宗馥莉曾闡述:“在經(jīng)營企業(yè)中,最關鍵的是持續(xù)并有價值地推進一項事業(yè)。若將目光投向未來三年,會發(fā)現(xiàn)眾多競爭者;然而,若展望未來十至二十年,則競爭對手顯著減少。遠見越遠,步伐越穩(wěn)。長青企業(yè)往往是堅定的長期主義者,能夠超越時代與變化,這正體現(xiàn)了‘慢即是快’的原則?!?/p>

隨著二代企業(yè)家逐漸擺脫初期的不成熟,從傳承中學習到商業(yè)智慧,我們有理由相信,無論面對何種挑戰(zhàn),他們都將堅定不移地繼續(xù)前行。

圖源:新希望六和官網(wǎng)

劉暢:變革式傳承,“扶上馬再送一程”

從一位懷揣歌星夢想的文藝女青年,成長為中國最大飼料生產(chǎn)企業(yè)及農(nóng)牧業(yè)巨頭之一的領導者,這位“二代”繼承人一經(jīng)登場便備受矚目。她便是26歲成為最年輕的中國女富豪,在商界不斷創(chuàng)新、大放異彩的新希望六和集團“二代接班人”劉暢。

劉暢14歲時,追求美麗、夢想成為歌星,希望成為社交名媛。16歲時,其父劉永好送她赴美深造,旨在拓寬視野,培養(yǎng)個人能力。22歲歸國后,劉暢在新希望基層工作兩年,之后離開企業(yè),加入廣告咨詢公司,創(chuàng)辦首飾店。在超級女聲風靡全國之際,她還嘗試重返歌壇。然而,經(jīng)過一系列嘗試后,未獲顯著收益的劉暢逐漸認識到:興趣并非總能轉(zhuǎn)化為事業(yè),這段經(jīng)歷也成為了她“去自我化”的過程。用劉暢的話說,如果沒有那段折騰的日子,她可能不會甘心回歸新希望。

2006年,劉暢重返新希望集團,擔任房地產(chǎn)事業(yè)部副總,負責管理集團在上海的房地產(chǎn)業(yè)務。同時,她在北京大學國家發(fā)展研究院攻讀EMBA學位,積累了豐富的人脈資源。

事實上,劉永好最初并未堅持要求女兒接班,而是尊重她的個人意愿。畢竟,管理一個數(shù)萬人的大型企業(yè),不可能僅靠一人之力,而是需要一支團結(jié)高效的管理團隊。2012年,新希望因禽流感、速生雞事件受到重創(chuàng),凈利潤下降了三分之一,加之內(nèi)部面臨與六和集團的整合問題,企業(yè)急需變革。

2013年5月,經(jīng)過多年歷練的劉暢在關鍵時刻被任命為新希望六和董事長,時年33歲,劉永好則退居二線。

盡管劉永好退位,但他此前通過“三顧茅廬”,請來國內(nèi)管理學界知名學者陳春花,擔任聯(lián)席董事長兼CEO,親自指導劉暢,充當幕后軍師,并賦予她最高執(zhí)行權(quán)。劉永好對女兒的接班可謂用心良苦。

在父親的鼓勵下,劉暢與陳春花聯(lián)手開始對新希望六和實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,進行了大刀闊斧的改革。新希望六和在劉暢的領導下,實施了一系列創(chuàng)新改革措施。這些改革不僅重塑了公司的商業(yè)模式,也顯著提升了公司市值和年度利潤。通過引入技術革新、數(shù)據(jù)化管理及智能化運營,劉暢推動了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化進程。同時,她倡導以制度化和組織體系來驅(qū)動決策,而非傳統(tǒng)依賴個人判斷的模式,從而促進了公司向精細化運營的轉(zhuǎn)變。

在戰(zhàn)略和組織調(diào)整方面,聯(lián)席董事長陳春花發(fā)揮了關鍵作用。在她的協(xié)助下,公司不僅成功轉(zhuǎn)型,還實現(xiàn)了凈利潤的穩(wěn)定增長。2016年,陳春花卸任后,劉永好繼續(xù)支持其女兒劉暢的工作。

組織架構(gòu)的優(yōu)化是劉暢改革的重要一環(huán)。通過高層到中層的人員更迭,公司實現(xiàn)了團隊的年輕化。截至2019年底,85后和90后員工在新希望六和的中層干部中占比達到八成,高層則接近四成。

劉永好在傳承問題上曾明確表示,傳承不僅是對個人的傳遞,更是對年輕一代的培養(yǎng)。他比喻說,如同木船擱淺而鋼船能遠航抗風浪,企業(yè)也需要新一代的領導者來引領前行。

業(yè)務層面,劉暢除了加強飼料主業(yè)外,還積極拓展生豬禽類養(yǎng)殖、食品及牛乳等業(yè)務領域,構(gòu)建了新的業(yè)務版圖。特別是在生豬養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè),她運用房地產(chǎn)行業(yè)的思維模式快速推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。然而,由于市場波動導致的生豬價格暴跌,公司經(jīng)歷了虧損。

劉暢對此進行了深刻反思,并公開承認在豬產(chǎn)業(yè)快速擴張過程中,管理能力未能及時跟上,影響了生產(chǎn)效率和盈利能力。她強調(diào),從事農(nóng)業(yè)需要長期主義視角,不能僅僅追求短期利益。她的目標是將新希望從一個飼料生產(chǎn)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務商。盡管劉暢積極接受“新變革”的挑戰(zhàn),并接任領導職位,但他的接班之路至今尚未完全成功,反而面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。然而,正如劉永好所言:“未來社會的發(fā)展速度只會加快,數(shù)字化和智能化的程度將不斷提升,這更加需要年輕人的力量和作用。我們既要培養(yǎng)他們,也要為他們提供機會?!?/p>

這其中,必然包括了允許犯錯的機會,以及為第二代接班人創(chuàng)造新的成就的機會。正如劉暢所表述的:“我不認為我是唯一一個能夠承擔這一重任的人,但我絕對是一個最忠誠、最真心希望將這個事業(yè)發(fā)展壯大的人。我希望在我的能力范圍內(nèi),守護這個企業(yè)?!?/p>

一個良好的傳承模式,不應僅依賴于個人,而應培養(yǎng)一個團隊,在堅持與創(chuàng)新中不斷進步。這個過程本身不也是一種成功嗎?

三井:把接班人當成“小伙計”來培養(yǎng)

三井財團,作為日本商業(yè)的典范,其文化傳承具有顯著的代表性。作為日本最大的財團之一,旗下?lián)碛兄T如豐田汽車、東芝、富士膠片、三井住友銀行及三井物產(chǎn)等知名企業(yè)。

三井家族自古以來便是日本著名的武士家族。在400多年前,隨著日本進入和平發(fā)展階段,武士失去了用武之地。同時,由于缺乏土地資源,當時的三井高俊決定放棄日漸衰落的武士身份,轉(zhuǎn)型成為“町人”(即工商業(yè)者),開始了商業(yè)活動。三井高俊在伊勢松阪開始經(jīng)營釀酒和味噌釀造業(yè)務,并開設了當鋪。他將年僅14歲的兒子三井高利安排在店鋪中擔任小伙計,經(jīng)過長期的鍛煉和學習,三井高利逐漸成長為掌柜。

1673年,三井高利在京都創(chuàng)立了“三井吳服店”,這成為了今日三越百貨的前身。三井家族還開設了銀行、物產(chǎn)、商業(yè)公司等商業(yè)實體,打造了現(xiàn)代綜合商社的雛形。日本的武士家族實行世襲制,因此具有極強的傳承性。盡管轉(zhuǎn)行從商,但三井家訓始終在不斷地傳承和發(fā)展。三井高俊繼承了三井的家規(guī),其家規(guī)開篇僅兩字,就是“勤儉”,末篇寫道“嚴格要求后輩,從小磨煉他”。

在三井家規(guī)中,不僅總結(jié)了三井高俊一生的商業(yè)經(jīng)驗,并強調(diào)了“人舍我與,人與我舍”,還涉及了如何處理與伙計的關系,如何用最少的錢辦最多的事等經(jīng)營之道。

隨后,三井高俊的兒子三井高利整理完成了父親生前所寫的文章、回憶錄和一本未寫完的冊子,即《三井氏家規(guī)》。而在三井高利晚年時,又總結(jié)了一生的處世經(jīng)營,編完了后半卷,寫下了《高利遺言》,其中不僅包含了長輩對子女未來的期望,也傳授了后人做人做事的原則。100多年前,在經(jīng)理人的協(xié)助下,三井家族最終制定了現(xiàn)代化的一部家規(guī)——《三井家憲》。

實際上,在日本的家族傳承中,家規(guī)扮演著至關重要的角色。這也是許多大家族企業(yè)和企業(yè)家族能夠代代相傳、持續(xù)發(fā)展的關鍵所在,許多家族成員都在遵循此法則。值得一提的是,在三井發(fā)展成為財團之后,很多都是依靠職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營企業(yè),而不僅僅依賴后代。所有的規(guī)章制度、文化、價值觀等都是在其基礎上發(fā)展,而且不得違反“家憲”。一部“家憲”還能約束職業(yè)經(jīng)理人、管理層,形成更牢固的凝聚力和認同感。

目前,三井實行的職業(yè)經(jīng)理人制度實際上是將家族文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化,推動三井財團能夠傳承400年,依然充滿活力。

事實上,對于第二代傳承而言,繼承和發(fā)揚家族企業(yè)的使命感和榮譽感甚至比繼承人本身的能力更為重要。傳承,不僅僅是業(yè)務與技能的傳遞,更關鍵的是家族責任與榮譽的繼承。

以中國的浙商和福建商人為例,這些企業(yè)家通常選擇讓第二代在國內(nèi)接受教育,并讓他們在關鍵的成長階段留在身邊。他們深知,若孩子在形成基本價值觀的關鍵期脫離本土文化環(huán)境,將難以順利接管家族企業(yè),甚至難以適應國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境。只有通過與父輩的緊密接觸和在同一文化背景下成長,才能更容易培養(yǎng)出認同感和理解力,進而承擔起相應的責任。

從上述傳承案例中可以看出,成功的傳承可以從三個維度進行評估:首先,是否實現(xiàn)了與子女之間的相互認同,而非僅僅是命令與服從的關系;其次,是否為接班人留下了一個團隊以及一個成熟、完善的運營系統(tǒng),而不僅僅是簡單的權(quán)力移交;第三,創(chuàng)始人的產(chǎn)業(yè)是否得到下一代的認可,并符合新時代的需求。

由此可見,成功的傳承不僅需要智慧和遠見,更需要對接班人的深厚信任。

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