文|伯虎財(cái)經(jīng) 陳平安
最近，兩起店員和顧客的沖突視頻，把連鎖咖啡品牌Manner帶上了風(fēng)口浪尖。
6月17日，在Manner Coffee上海威海路716店里，店員因?yàn)橛唵沃谱鲉?wèn)題和消費(fèi)者產(chǎn)生糾紛，憤然把手中的咖啡粉潑了出去。隨后在另外一個(gè)視頻中，Manner的店員同樣是因?yàn)橛唵沃谱鲿r(shí)間過(guò)長(zhǎng)和引發(fā)沖突。
6月20日，Manner品牌方工作人員回應(yīng)稱，當(dāng)事的女孩現(xiàn)已被辭退，目前正在和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系中。
和瑞幸、庫(kù)迪這類主打滿足咖啡因需求的品牌不同，這個(gè)誕生于上海的品牌有著自己的堅(jiān)守——只做精品咖啡：半自動(dòng)咖啡機(jī)，咖啡液手動(dòng)萃取，奶泡單獨(dú)打發(fā)。甚至在2021年以前，Manner只會(huì)聘用有經(jīng)驗(yàn)的咖啡師。
Manner用八年開出了自己的第1000家直營(yíng)門店，并在之后的一個(gè)月內(nèi)，又官宣開出了自己的第1200家門店。從商業(yè)邏輯的角度看，作為一個(gè)靠賣咖啡賺錢的公司，Manner幾乎同時(shí)做到了增長(zhǎng)、賺錢和好喝（品牌）三件事。在瑞幸和星巴克兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的日子里，Manner活成了國(guó)內(nèi)精品咖啡能想到的、最好的樣子。
接連兩起沖突事件，或許也讓我們得以窺見這個(gè)品牌飛馳之下的陰影。
01 一天兩起員工顧客沖突，Manner最新回應(yīng)
據(jù)網(wǎng)傳視頻，6月17日上午10點(diǎn)左右，在Manner門店內(nèi)，一顧客因擔(dān)心遲到向店員發(fā)起催促，表示“快遲到了”。其中一位店員回應(yīng)顧客，“我?guī)湍藛伟伞?。這一回復(fù)引發(fā)顧客不滿，認(rèn)為店員態(tài)度不佳，并質(zhì)疑對(duì)方“沒(méi)吃早飯”。隨后，店員將咖啡粉潑向顧客，并大喊“你投訴呀”。
事件爆出后，迅速引發(fā)廣泛關(guān)注。有人表示“同情咖啡師小姐姐”，顧客不是上帝，不應(yīng)該為難店員；有人認(rèn)為員工反映過(guò)激，顧客是有錯(cuò)，但員工行為更錯(cuò)。但更多人指出，這是企業(yè)壓榨，將員工逼到極限了。
20日，Manner工作人員回應(yīng)：總部昨晚才知道這件事，一定會(huì)嚴(yán)肅處理此事，涉事的女店員現(xiàn)已被辭退。
事實(shí)上，6月17日這一天，Manner另一家門店也發(fā)生了一起與顧客的沖突事件。監(jiān)控顯示，雙方因咖啡制作等待事件問(wèn)題起口角爭(zhēng)執(zhí)，隨后發(fā)生肢體沖突。據(jù)媒體報(bào)道，浦東官方部門透露，雙方已在相關(guān)部門主持下調(diào)解，男店員向女顧客道歉。6月21日，據(jù)事發(fā)門店附近商家透露，該店鋪今天正常營(yíng)業(yè)，不過(guò)涉事男店員在事發(fā)后，沒(méi)有見到來(lái)上班。
同一天發(fā)生兩起店員顧客沖突事件，并非偶然。某種程度上，這是Manner在擴(kuò)張中相關(guān)管理制度失衡帶來(lái)的必然結(jié)果。
02 人效最大化
在事件引發(fā)關(guān)注后，有媒體對(duì)Manner咖啡師進(jìn)行采訪，了解到的情況是Manner咖啡師收入不高、工作強(qiáng)度卻很大。對(duì)此，外界普遍將事件矛盾歸因于Manner，認(rèn)為“公司沒(méi)有服務(wù)好員工，員工就不可能服務(wù)好顧客?！?/p>
用微博熱門評(píng)論的說(shuō)法就是：
“你們員工看起來(lái)壓力好大?！?/p>
作為一家平價(jià)精品咖啡品牌，Manner好喝是毋庸置疑的。根據(jù)有數(shù)DataVision整理，一家Manner每日平均能賣出500多杯，經(jīng)營(yíng)好的門店能賣700杯，這個(gè)數(shù)字比星巴克、瑞幸都多。
好喝是Manner賺錢的核心秘訣，但不是唯一的那個(gè)。相比于瑞幸等常用的全自動(dòng)咖啡機(jī)，Manner使用Lamarzocco的半自動(dòng)咖啡機(jī)，這帶來(lái)的好處自然是咖啡的風(fēng)味更好，但是缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化的難度也就更高。
機(jī)器做不到的地方，就需要人工去補(bǔ)充。根據(jù)咖門報(bào)道，Manner會(huì)給每一位咖啡師提供3~6個(gè)月的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，會(huì)有1對(duì)1的考核。負(fù)責(zé)考核的老師會(huì)拿器具去測(cè)量拿鐵、卡布、澳白三種奶咖的奶沫厚度、奶溫等。通過(guò)考核并不代表結(jié)束，Manner還為咖啡師的考核設(shè)立了3個(gè)檔次9個(gè)級(jí)別的制度，員工們每通過(guò)一個(gè)級(jí)別，薪資也會(huì)相應(yīng)上漲。
這也是Manner能夠以較低的團(tuán)隊(duì)規(guī)模去負(fù)責(zé)單店運(yùn)營(yíng)的重要原因。
但和人相比，機(jī)器的優(yōu)點(diǎn)是，機(jī)器不會(huì)累。
為了優(yōu)化成本，把產(chǎn)品價(jià)格控制在15元-20元，Manner一方面針對(duì)門店業(yè)績(jī)做了不同的人手分配。根據(jù)界面新聞報(bào)道，日營(yíng)業(yè)額5000元以下的門店，僅由一個(gè)人負(fù)責(zé)。營(yíng)業(yè)額在6000元及以上的門店則會(huì)派遣兩人。
另一方面，Manner實(shí)行了一項(xiàng)“打咖啡”的政策：自帶杯子的消費(fèi)者能夠獲得減5元的優(yōu)惠。許多白領(lǐng)會(huì)趁著上下班去Manner買咖啡。
這等于把壓力給到了門店員工。
首先，盡管Manner主打精品咖啡，但是SKU并不少。Manner的門店一般包含經(jīng)典和季節(jié)兩個(gè)菜單，既包含咖啡這類主打產(chǎn)品，也有茶咖以及不含咖啡的特飲。而精簡(jiǎn)的團(tuán)隊(duì)意味著一人每天需要面對(duì)數(shù)百杯咖啡的工作量，這還不包括補(bǔ)充物料、打掃衛(wèi)生等工作。
其次，線上點(diǎn)單和線下點(diǎn)單兩種不同模式既會(huì)帶來(lái)工作流程上的疊加，也會(huì)增長(zhǎng)店員和消費(fèi)者的溝通成本。
這也惹得網(wǎng)友們紛紛評(píng)論：
“幾乎所有Manner門店都是缺人狀態(tài)，前兩天在成都太古里邊上的門店只有一個(gè)小姑娘又要點(diǎn)單又要做產(chǎn)品，一個(gè)市中心門店居然只有一個(gè)人。”
“我每天9點(diǎn)半之前，在威海路南京西路商圈，是別想買到自帶杯的。偶爾去問(wèn)問(wèn)，咖啡師都是不堪重負(fù)的說(shuō)，起碼等20分鐘以上?！?/p>
高強(qiáng)度的工作導(dǎo)致，即便從招聘網(wǎng)站的數(shù)據(jù)來(lái)看，Manner開出的工資確實(shí)比同行更高，但咖啡師留存率并沒(méi)有更高。
增長(zhǎng)、賺錢和好喝（品牌）。Manner的中國(guó)精品咖啡規(guī)?；墓适潞孟裼悬c(diǎn)露出了馬腳。
03 高速擴(kuò)張的精品咖啡，和未跟上步伐的管理
這幾年，咖啡賽道極其熱鬧，Manner也在加速擴(kuò)張。
成立于2015年的Manner，定位平價(jià)精品咖啡，主打小店模式。2015-2018年，Manner僅在上海開出三家店。2021年，Manner設(shè)定500家門店目標(biāo)后，開始加速拓店，于2022年3月門店總數(shù)達(dá)到384家。此后，持續(xù)提速，到2023年末已擁有1200家店。
截至目前，Manner現(xiàn)有門店1215家，分布在全國(guó)24個(gè)省份，覆蓋58座城市。
從門店布局來(lái)看，Manner聚焦一線城市。窄門數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)下Manner門店中，約73.9%的門店分布在一線城市，18.64%分布在新一線。門店數(shù)排名前十的城市分別是上海、北京、深圳、杭州、成都、南京、蘇州、廣州、重慶與廈門。
在擴(kuò)張過(guò)程中，Manner還采用了門店加密的打法。極海數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，截至2023年6月30日，Manner門店中位于“已有門店周圍500米”距離的“加密門店”占到了門店總數(shù)的35%。
相比之下，星巴克號(hào)稱“寧可面對(duì)面開兩家店，也不讓顧客跑去馬路對(duì)面買咖啡”，加密門店的占比僅為27%，瑞幸咖啡的加密門店占比僅為25%。
加密門店打法下，Manner得以快速擴(kuò)張，快速加強(qiáng)區(qū)域的品牌形象，但也存在隱患。
過(guò)去，一家?guī)灼矫椎腗anner店，前期投入只要30萬(wàn)，客單價(jià)在20元左右，每天杯量四五百杯，3個(gè)多月就能回本，很快就能復(fù)制。
在投資人看來(lái)，2015年，Manner這種小店模式，主打人力成本低、快速回本，屬于商業(yè)模式上的創(chuàng)新。但到了2022年，咖啡市場(chǎng)風(fēng)起云涌，Manner開始入駐寫字樓、商場(chǎng)，這種小店模式不再適用。
根據(jù)消費(fèi)者的說(shuō)法，Manner的很多門店依然是“一人一店”的模式。這樣的組合難以適應(yīng)寫字樓、商場(chǎng)的門店運(yùn)營(yíng)節(jié)奏。再加上Manner門店采用的是半自動(dòng)咖啡機(jī)，且推出自帶杯優(yōu)惠5元的特色活動(dòng)。這些高度依賴人力的模式，在品牌進(jìn)行加速擴(kuò)張的過(guò)程中，沒(méi)有及時(shí)磨合，匹配足夠的供給，便可能成為品牌的發(fā)展隱患。
近期發(fā)生的門店沖突，本質(zhì)上便是員工壓力長(zhǎng)久積累下的一次爆發(fā)。
這些年咖啡市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化。曾經(jīng)，精品咖啡們忙著把價(jià)格賣得比星巴克還貴，如今，瑞幸?guī)斓蟼儻偪癜芽Х荣u得比水還便宜。Manner所面臨的咖啡市場(chǎng)，已然不再是當(dāng)初的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
在一眾瑞幸?guī)斓系?.9元咖啡之間，Manner總是強(qiáng)調(diào)自己的“精品咖啡”定位。未來(lái)，在加速擴(kuò)張的同時(shí)，Manner想要給消費(fèi)者精品的咖啡體驗(yàn)，也不應(yīng)該忘記給咖啡師提供相對(duì)應(yīng)的員工體驗(yàn)。