文|零售商業(yè)財經(jīng) 尹雅丹 呂鑫燚
編輯|鶴翔
三年虧了超80億的永輝超市，終于決心改變。這個未能和時代同頻共振的商超，開始尋求時代“弄潮兒”胖東來的幫助。
5月5日，永輝超市董事長張軒松、CEO李松峰和十余位公司高管一起，親自趕往許昌，拜訪胖東來董事長于東來。在多次深入溝通后，于東來再次掏出“法寶”，開啟幫扶調(diào)改永輝超市的道路。
圖：胖東來調(diào)改永輝超市
調(diào)改的號角剛剛吹響，是否能復(fù)制步步高的營收增速神話尚不得知。但透過其財報來看，可以確定的是，這次機會是永輝超市為數(shù)不多的“救命稻草”。
4月26日，永輝超市發(fā)布2023年年報，總體營收達(dá)786.42億元，同比下降12.71%，歸母凈利潤同比減虧14.34億元，其中第四季度營收僅為165.54億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤-13.81億元。此外，2023年，永輝超市共關(guān)閉門店45家，新簽約門店僅為10家。
圖：永輝超市2023年年報截圖
對于第四季度的業(yè)績表現(xiàn)不佳，李松峰在永輝超市業(yè)績說明會上解釋道，“巨虧”歸因于傳統(tǒng)淡季以及投資資產(chǎn)減持。
倘若將時間線拉長，不難發(fā)現(xiàn)永輝超市的業(yè)績不單純因為季節(jié)性原因，自2020年900億營收巔峰后，永輝超市業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。三年間，歸母凈利潤分別巨虧39.44億元、27.63億元和14.34億元，合計超80億元。
業(yè)績不佳，永輝超市開始裁員及回籠資產(chǎn)：先是免去兩位副總裁吳光旺與林建華職責(zé)，而后出售永輝云金科技有限公司65%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格約為3.36億元、出售萬達(dá)商管近4億股份，轉(zhuǎn)讓價格約為45.30億元。
圖：永輝免職公告
出售股份、關(guān)停店面等帶來的盈利賬單，更像是斷尾求生。自詡“商超霸主”的永輝超市，被電商、社區(qū)團購打得毫無招架之力，永輝超市虧損的這口氣，終于靠“賣賣賣”勉強緩過來。
時過境遷，轉(zhuǎn)過身來的張軒松兄弟，清醒地意識到，坐吃山空的永輝超市再慢一步，生機便少一分。
無論是尋求胖東來幫助，還是其他業(yè)務(wù)端調(diào)整，永輝超市都已經(jīng)站在十字路口，不得不向前走了。
從“新零售”到“心零售”
當(dāng)胖東來被公眾推到零售界“神壇”之位時，曾被寄予厚望的“全新物種”新零售代表玩家盒馬鮮生，已經(jīng)深陷發(fā)展瓶頸期，正不斷調(diào)整姿態(tài)來應(yīng)對零售業(yè)的未知挑戰(zhàn)。
胖東來的兇猛和盒馬的收縮，頗有王不見王的意味。
誠然，沒有一家企業(yè)能永遠(yuǎn)霸占“王者”之位，在新舊種子選手交替之際，更應(yīng)當(dāng)探尋的是其背后蘊藏的迭代邏輯：當(dāng)下零售業(yè)正在完成一場由“新零售”到“心零售”的行業(yè)洗牌期。
2016年前后，“新零售”誕生，被業(yè)內(nèi)視為其吹響了第四次零售業(yè)革命的號角。新零售的出現(xiàn)，重塑了傳統(tǒng)商超“人貨場”的簡單邏輯，在此基礎(chǔ)上融入了精細(xì)化運營、客戶體驗、全渠道運營等概念，由此構(gòu)建商超生態(tài)能力。
以盒馬鮮生為代表的玩家入局后，開始做大零售商超的蛋糕。
從前端來看，向線上、線下場景要訂單增量，線上通過即時配送的方式，在極短時間內(nèi)滿足用戶即時性購物需求。線下，增加體驗式購物氛圍，以“鮮食+空間”概念，激活消費者購物欲望。圍繞“人”做運營，將用戶需求前置，提供更有情緒、服務(wù)、多元特色的購物體驗。
從后端來看，加碼物流倉儲、自建工廠等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，不斷拉高供應(yīng)鏈效率，攤薄供應(yīng)成本，掌握更多上游的話語權(quán)，以此賦能給前端。
此外，還將數(shù)字化作為基石，通過大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，助力全渠道的效率提升，最終形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、規(guī)?；男铝闶蹣I(yè)態(tài)。
新零售恰好順應(yīng)了消費升級的東風(fēng)，消費者偏愛更有品質(zhì)、更為標(biāo)準(zhǔn)的商超。大環(huán)境的風(fēng)向，一定程度上為新零售生長奠定了基礎(chǔ)。
但零售業(yè)最不缺的就是變數(shù)，在“極致性價比”的時代下，消費者開始擁抱更具有質(zhì)價比的產(chǎn)品，也更想在千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化門店中，體驗到區(qū)別于數(shù)字化高效率的人情味。
于是，一件羽絨服僅賺3毛錢，更有性價比、用心做服務(wù)的胖東來成為了行業(yè)新代名詞，其背后映射出的“心零售”也即將吹響第五次零售業(yè)革命的號角。
胖東來對待顧客永遠(yuǎn)是多想一步、以心換心。
胖東來超市中，從來不缺各種便利的小工具，比如橙子旁邊的剝皮器，冷凍柜上面的防低溫硅膠手套，配料表、飲料、調(diào)料、熟食和奶粉產(chǎn)品旁邊的放大鏡等。
“Retail is detail.”在每個細(xì)節(jié)里胖東來為顧客“埋彩蛋”，讓顧客自行發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)中的無微不至。
在團隊內(nèi)部，胖東來也做到了將心比心，并不將員工效率做為首位，則更注重員工心情。相比用加班時長貼補效率的做法，于東來直言加班不道德，甚至還給員工設(shè)置了“委屈獎”，意在鼓勵員工不畏投訴做正確的事。
用真心去經(jīng)營一家商場，其收獲的遠(yuǎn)不止節(jié)節(jié)高攀的銷售額，還有用戶的真心。當(dāng)胖東來開啟調(diào)改，先后幫助嘉百樂、步步高、永輝走上新發(fā)展路線時，第一課也永遠(yuǎn)是“用心”。
掀起調(diào)改之風(fēng)的胖東來，也掀起了一場“心零售”的革命，這背后所反映的是零售行業(yè)在數(shù)字化基建完成后所需要的文化滋養(yǎng)與品牌塑形。
生鮮+合伙人，兩張“王牌”是否奏效？
回歸到本次調(diào)改的另一個主角來看，永輝超市也并不全是無牌可打，“生鮮”便是張軒松、張軒寧打出的最硬底牌。
圖源：品牌官網(wǎng) 永輝超市
生鮮作為非標(biāo)品，其鏈條冗長，從農(nóng)產(chǎn)地到貨架，采購、運輸、擺放各個環(huán)節(jié)跑通后，導(dǎo)致其毛利低下，成為入不敷出的虧本生意。鮮少有入局者能意識到，搬進(jìn)商超的生鮮除了更高的成本之外，有規(guī)模盈利的可能性。
永輝超市2010年登陸資本市場前后，國內(nèi)生鮮交易還停留在傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場階段，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化、商超化無從談起。
彼時，張氏兄弟打造出“買手采集”模式，以買手制為主，供應(yīng)商制為輔，自建起超300人的采購團隊、生鮮布點全國二十余個農(nóng)產(chǎn)品基地。在生鮮供應(yīng)側(cè)探索出“產(chǎn)地直采+基地專供”的模式，用冷鏈運輸+標(biāo)準(zhǔn)化操作，打通采摘-保存-配送層層關(guān)卡。
圖源：品牌官網(wǎng) 永輝某物流中心倉
在同行還是30%生鮮損耗率的時候，永輝的損耗率做到了驚人的4%-5%，讓其在極度考驗供應(yīng)鏈水平的超市行業(yè)中站穩(wěn)了腳跟。
2017年，永輝超市財報數(shù)據(jù)顯示，其生鮮毛利率達(dá)到13.54%，歸屬上市公司股東凈利潤18.01億元，同比增長45.06%。
永輝超市成為擊碎“生鮮賺流量”這一商超慣用“伎倆”的業(yè)界傳奇。
除了重投供應(yīng)鏈，張氏兄弟的管理制度也可圈可點。
永輝超市在備受資本青睞的全盛時期時，和其背后“合伙人+賽馬制”的制度有關(guān)。
圖源：永輝回購報告書截圖
這套邏輯很簡單，由永輝超市出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤分成，通過設(shè)定與銷售額或與毛利潤掛鉤的收益分成，讓員工在永輝的平臺下“創(chuàng)業(yè)”。對于常年扎根貨源采買的“買手團隊”，張氏兄弟更是舍得放血。
通過下放期權(quán)、折扣入股等擴大股權(quán)激勵范圍的方式，讓無論是超市一線員工還是遠(yuǎn)在田間的買手團隊、農(nóng)戶都與集團利益深度綁定，十幾年內(nèi)功積淀下，抓住“人”心的永輝，同樣抓住了最后一次騰飛的機會。
漂亮豐富的生鮮產(chǎn)品、熱情周到的推銷服務(wù)，成為永輝增加消費粘性的又一活招牌。
賽馬制，是永輝“合伙人”制度下殘酷的一面。簡而言之，就是通過內(nèi)部競爭，實現(xiàn)末位淘汰，裁掉業(yè)績不好的員工甚至店長，且集團將裁員等一系列人員變動的權(quán)力下放到一線，讓店長自主決定，競爭激烈度可想而知。
借力打力的方式，節(jié)約了大量的金錢與時間成本，管理力出眾的永輝也成功接住了諸如騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的資本涌入。而同樣，一旦強勢巨頭介入，也意味著創(chuàng)始人利益盤將受到威脅，張軒松兄弟合久必分的故事似乎在這已冒出了苗頭。
圖源：品牌官網(wǎng)
生鮮，這一從傳統(tǒng)大賣場裂變出來的特有品類，一方面錯開了與商超巨頭的正面交鋒，以另一種方式轉(zhuǎn)身，創(chuàng)設(shè)“生鮮引流、食品變現(xiàn)”的新型商超模式。
換言之，永輝超市打造的生鮮護城河，以強有力的姿勢破局巨頭壟斷的陰影，同時又以規(guī)范化對傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)行專業(yè)化的降維打擊，商業(yè)講究先來后到，最先入局并且專攻生鮮的張氏兄弟，無疑是吃到了時代的第一波紅利。
新零售退潮，斷臂求生最忌戰(zhàn)略搖擺
硬幣終存對立兩面，重資產(chǎn)模式下的永輝并沒有給自己留有回身的空間。
2023年，“京東集團收購永輝超市”的消息再度浮出水面，自2015年、2018年、2020年，京東不斷增持永輝超市股票，外界傳言劉強東企圖以全資收購的方式拿下永輝的實際控制權(quán)。最終在2024年，京東宣布減持永輝票倉，劉強東終于對永輝喪失了耐心。
圖源：微博截圖
業(yè)態(tài)老化的現(xiàn)狀下，把握不住市場需求，著急忙慌迭代的永輝超市，落入了賣場失靈的結(jié)局。
相比沃爾瑪，永輝的大象轉(zhuǎn)身顯得有些目標(biāo)失焦。
從2017年至今，在消費趨于冷靜和社區(qū)團購低價的大肆擴張的影響下，張軒松兄弟的老牌大賣場模式逐漸失靈。內(nèi)外交困下，張氏兄弟將風(fēng)口期的零售創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)摸索個遍，將目光聚集到超級物種、永輝生活、mini店等名聲大噪的新業(yè)態(tài)上，但最終歸于塵土。
以超級物種為例，超級物種主打“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業(yè)態(tài)，既要線上又要線下，過于大而全的場景，使得各個維度無法做到極致化，在零售和餐飲兩頭忙碌的過程中留不下四處對比的用戶。
究其原因，永輝的轉(zhuǎn)型并沒有沃爾瑪那樣的戰(zhàn)略堅決，而是四處下注，資源來不及集中，供應(yīng)鏈來不及完善，很快便被競爭對手“釜底抽薪”，搶走了曾經(jīng)的老用戶。
戰(zhàn)略不堅決，在依賴“合伙人制度”時或許就已注定，決策層意見不統(tǒng)一，讓永輝在創(chuàng)新業(yè)務(wù)探索上顯得舉棋不定，稍不留神，風(fēng)口期便呼呼而過，結(jié)果便是永輝的老本行供應(yīng)鏈在折騰中被傷得七零八落。
永輝“生病”，創(chuàng)始人兩兄弟卻稍有抽身走人之意。
永輝超市董事長張軒松自2018年以來通過轉(zhuǎn)讓、大宗交易等方式持續(xù)減持套現(xiàn)，共計套現(xiàn)16.25億元，近年來更是加速套現(xiàn)，2021年通過大宗交易累計套現(xiàn)21.21億元，2022年又套現(xiàn)7.33億元，2023年又套現(xiàn)約3億元。
同時，張軒寧同樣不甘落后，分別于2020年將名下股權(quán)轉(zhuǎn)讓給永輝超市，變現(xiàn)3.8億元，2023年通過大宗交易提現(xiàn)1億元。
據(jù)不完全統(tǒng)計，兩兄弟在永輝2017年處于歷史高位時便開始套現(xiàn)，累計套現(xiàn)超110億元。
也許所有人都明白，時代已經(jīng)不屬于永輝，土崩瓦解可能只是時間問題。
轉(zhuǎn)型空間小和戰(zhàn)略決策搖擺，成為永輝放血的重要原因，此時尋求胖東來幫助的永輝超市，是否能真的重回巔峰，還要打一個問號。
兄弟之爭讓永輝加速步入中年危機，顯然永輝還沒有走出來。
市場對零售企業(yè)“試錯”的包容性較差，不確定性對永輝這樣依賴投資的大集團無疑是阻擋資本繼續(xù)砸錢的一大因素。
永輝失去了三年，幻想通過生鮮邏輯找補回來已然不可能，未來的路還需要精耕細(xì)作。