文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 尹雅丹 呂鑫燚
編輯|鶴翔
三年虧了超80億的永輝超市，終于決心改變。這個(gè)未能和時(shí)代同頻共振的商超，開(kāi)始尋求時(shí)代“弄潮兒”胖東來(lái)的幫助。
5月5日，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松、CEO李松峰和十余位公司高管一起，親自趕往許昌，拜訪胖東來(lái)董事長(zhǎng)于東來(lái)。在多次深入溝通后，于東來(lái)再次掏出“法寶”，開(kāi)啟幫扶調(diào)改永輝超市的道路。
圖：胖東來(lái)調(diào)改永輝超市
調(diào)改的號(hào)角剛剛吹響，是否能復(fù)制步步高的營(yíng)收增速神話尚不得知。但透過(guò)其財(cái)報(bào)來(lái)看，可以確定的是，這次機(jī)會(huì)是永輝超市為數(shù)不多的“救命稻草”。
4月26日，永輝超市發(fā)布2023年年報(bào)，總體營(yíng)收達(dá)786.42億元，同比下降12.71%，歸母凈利潤(rùn)同比減虧14.34億元，其中第四季度營(yíng)收僅為165.54億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)-13.81億元。此外，2023年，永輝超市共關(guān)閉門店45家，新簽約門店僅為10家。
圖：永輝超市2023年年報(bào)截圖
對(duì)于第四季度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，李松峰在永輝超市業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上解釋道，“巨虧”歸因于傳統(tǒng)淡季以及投資資產(chǎn)減持。
倘若將時(shí)間線拉長(zhǎng)，不難發(fā)現(xiàn)永輝超市的業(yè)績(jī)不單純因?yàn)榧竟?jié)性原因，自2020年900億營(yíng)收巔峰后，永輝超市業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下。三年間，歸母凈利潤(rùn)分別巨虧39.44億元、27.63億元和14.34億元，合計(jì)超80億元。
業(yè)績(jī)不佳，永輝超市開(kāi)始裁員及回籠資產(chǎn)：先是免去兩位副總裁吳光旺與林建華職責(zé)，而后出售永輝云金科技有限公司65%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格約為3.36億元、出售萬(wàn)達(dá)商管近4億股份，轉(zhuǎn)讓價(jià)格約為45.30億元。
圖：永輝免職公告
出售股份、關(guān)停店面等帶來(lái)的盈利賬單，更像是斷尾求生。自詡“商超霸主”的永輝超市，被電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)打得毫無(wú)招架之力，永輝超市虧損的這口氣，終于靠“賣賣賣”勉強(qiáng)緩過(guò)來(lái)。
時(shí)過(guò)境遷，轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)的張軒松兄弟，清醒地意識(shí)到，坐吃山空的永輝超市再慢一步，生機(jī)便少一分。
無(wú)論是尋求胖東來(lái)幫助，還是其他業(yè)務(wù)端調(diào)整，永輝超市都已經(jīng)站在十字路口，不得不向前走了。
從“新零售”到“心零售”
當(dāng)胖東來(lái)被公眾推到零售界“神壇”之位時(shí)，曾被寄予厚望的“全新物種”新零售代表玩家盒馬鮮生，已經(jīng)深陷發(fā)展瓶頸期，正不斷調(diào)整姿態(tài)來(lái)應(yīng)對(duì)零售業(yè)的未知挑戰(zhàn)。
胖東來(lái)的兇猛和盒馬的收縮，頗有王不見(jiàn)王的意味。
誠(chéng)然，沒(méi)有一家企業(yè)能永遠(yuǎn)霸占“王者”之位，在新舊種子選手交替之際，更應(yīng)當(dāng)探尋的是其背后蘊(yùn)藏的迭代邏輯：當(dāng)下零售業(yè)正在完成一場(chǎng)由“新零售”到“心零售”的行業(yè)洗牌期。
2016年前后，“新零售”誕生，被業(yè)內(nèi)視為其吹響了第四次零售業(yè)革命的號(hào)角。新零售的出現(xiàn)，重塑了傳統(tǒng)商超“人貨場(chǎng)”的簡(jiǎn)單邏輯，在此基礎(chǔ)上融入了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、客戶體驗(yàn)、全渠道運(yùn)營(yíng)等概念，由此構(gòu)建商超生態(tài)能力。
以盒馬鮮生為代表的玩家入局后，開(kāi)始做大零售商超的蛋糕。
從前端來(lái)看，向線上、線下場(chǎng)景要訂單增量，線上通過(guò)即時(shí)配送的方式，在極短時(shí)間內(nèi)滿足用戶即時(shí)性購(gòu)物需求。線下，增加體驗(yàn)式購(gòu)物氛圍，以“鮮食+空間”概念，激活消費(fèi)者購(gòu)物欲望。圍繞“人”做運(yùn)營(yíng)，將用戶需求前置，提供更有情緒、服務(wù)、多元特色的購(gòu)物體驗(yàn)。
從后端來(lái)看，加碼物流倉(cāng)儲(chǔ)、自建工廠等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，不斷拉高供應(yīng)鏈效率，攤薄供應(yīng)成本，掌握更多上游的話語(yǔ)權(quán)，以此賦能給前端。
此外，還將數(shù)字化作為基石，通過(guò)大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，助力全渠道的效率提升，最終形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、規(guī)?；男铝闶蹣I(yè)態(tài)。
新零售恰好順應(yīng)了消費(fèi)升級(jí)的東風(fēng)，消費(fèi)者偏愛(ài)更有品質(zhì)、更為標(biāo)準(zhǔn)的商超。大環(huán)境的風(fēng)向，一定程度上為新零售生長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。
但零售業(yè)最不缺的就是變數(shù)，在“極致性價(jià)比”的時(shí)代下，消費(fèi)者開(kāi)始擁抱更具有質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品，也更想在千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化門店中，體驗(yàn)到區(qū)別于數(shù)字化高效率的人情味。
于是，一件羽絨服僅賺3毛錢，更有性價(jià)比、用心做服務(wù)的胖東來(lái)成為了行業(yè)新代名詞，其背后映射出的“心零售”也即將吹響第五次零售業(yè)革命的號(hào)角。
胖東來(lái)對(duì)待顧客永遠(yuǎn)是多想一步、以心換心。
胖東來(lái)超市中，從來(lái)不缺各種便利的小工具，比如橙子旁邊的剝皮器，冷凍柜上面的防低溫硅膠手套，配料表、飲料、調(diào)料、熟食和奶粉產(chǎn)品旁邊的放大鏡等。
“Retail is detail.”在每個(gè)細(xì)節(jié)里胖東來(lái)為顧客“埋彩蛋”，讓顧客自行發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)中的無(wú)微不至。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，胖東來(lái)也做到了將心比心，并不將員工效率做為首位，則更注重員工心情。相比用加班時(shí)長(zhǎng)貼補(bǔ)效率的做法，于東來(lái)直言加班不道德，甚至還給員工設(shè)置了“委屈獎(jiǎng)”，意在鼓勵(lì)員工不畏投訴做正確的事。
用真心去經(jīng)營(yíng)一家商場(chǎng)，其收獲的遠(yuǎn)不止節(jié)節(jié)高攀的銷售額，還有用戶的真心。當(dāng)胖東來(lái)開(kāi)啟調(diào)改，先后幫助嘉百樂(lè)、步步高、永輝走上新發(fā)展路線時(shí)，第一課也永遠(yuǎn)是“用心”。
掀起調(diào)改之風(fēng)的胖東來(lái)，也掀起了一場(chǎng)“心零售”的革命，這背后所反映的是零售行業(yè)在數(shù)字化基建完成后所需要的文化滋養(yǎng)與品牌塑形。
生鮮+合伙人，兩張“王牌”是否奏效？
回歸到本次調(diào)改的另一個(gè)主角來(lái)看，永輝超市也并不全是無(wú)牌可打，“生鮮”便是張軒松、張軒寧打出的最硬底牌。
圖源：品牌官網(wǎng) 永輝超市
生鮮作為非標(biāo)品，其鏈條冗長(zhǎng)，從農(nóng)產(chǎn)地到貨架，采購(gòu)、運(yùn)輸、擺放各個(gè)環(huán)節(jié)跑通后，導(dǎo)致其毛利低下，成為入不敷出的虧本生意。鮮少有入局者能意識(shí)到，搬進(jìn)商超的生鮮除了更高的成本之外，有規(guī)模盈利的可能性。
永輝超市2010年登陸資本市場(chǎng)前后，國(guó)內(nèi)生鮮交易還停留在傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)階段，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化、商超化無(wú)從談起。
彼時(shí)，張氏兄弟打造出“買手采集”模式，以買手制為主，供應(yīng)商制為輔，自建起超300人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、生鮮布點(diǎn)全國(guó)二十余個(gè)農(nóng)產(chǎn)品基地。在生鮮供應(yīng)側(cè)探索出“產(chǎn)地直采+基地專供”的模式，用冷鏈運(yùn)輸+標(biāo)準(zhǔn)化操作，打通采摘-保存-配送層層關(guān)卡。
圖源：品牌官網(wǎng) 永輝某物流中心倉(cāng)
在同行還是30%生鮮損耗率的時(shí)候，永輝的損耗率做到了驚人的4%-5%，讓其在極度考驗(yàn)供應(yīng)鏈水平的超市行業(yè)中站穩(wěn)了腳跟。
2017年，永輝超市財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其生鮮毛利率達(dá)到13.54%，歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)18.01億元，同比增長(zhǎng)45.06%。
永輝超市成為擊碎“生鮮賺流量”這一商超慣用“伎倆”的業(yè)界傳奇。
除了重投供應(yīng)鏈，張氏兄弟的管理制度也可圈可點(diǎn)。
永輝超市在備受資本青睞的全盛時(shí)期時(shí)，和其背后“合伙人+賽馬制”的制度有關(guān)。
圖源：永輝回購(gòu)報(bào)告書截圖
這套邏輯很簡(jiǎn)單，由永輝超市出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤(rùn)分成，通過(guò)設(shè)定與銷售額或與毛利潤(rùn)掛鉤的收益分成，讓員工在永輝的平臺(tái)下“創(chuàng)業(yè)”。對(duì)于常年扎根貨源采買的“買手團(tuán)隊(duì)”，張氏兄弟更是舍得放血。
通過(guò)下放期權(quán)、折扣入股等擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)范圍的方式，讓無(wú)論是超市一線員工還是遠(yuǎn)在田間的買手團(tuán)隊(duì)、農(nóng)戶都與集團(tuán)利益深度綁定，十幾年內(nèi)功積淀下，抓住“人”心的永輝，同樣抓住了最后一次騰飛的機(jī)會(huì)。
漂亮豐富的生鮮產(chǎn)品、熱情周到的推銷服務(wù)，成為永輝增加消費(fèi)粘性的又一活招牌。
賽馬制，是永輝“合伙人”制度下殘酷的一面。簡(jiǎn)而言之，就是通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)末位淘汰，裁掉業(yè)績(jī)不好的員工甚至店長(zhǎng)，且集團(tuán)將裁員等一系列人員變動(dòng)的權(quán)力下放到一線，讓店長(zhǎng)自主決定，競(jìng)爭(zhēng)激烈度可想而知。
借力打力的方式，節(jié)約了大量的金錢與時(shí)間成本，管理力出眾的永輝也成功接住了諸如騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的資本涌入。而同樣，一旦強(qiáng)勢(shì)巨頭介入，也意味著創(chuàng)始人利益盤將受到威脅，張軒松兄弟合久必分的故事似乎在這已冒出了苗頭。
圖源：品牌官網(wǎng)
生鮮，這一從傳統(tǒng)大賣場(chǎng)裂變出來(lái)的特有品類，一方面錯(cuò)開(kāi)了與商超巨頭的正面交鋒，以另一種方式轉(zhuǎn)身，創(chuàng)設(shè)“生鮮引流、食品變現(xiàn)”的新型商超模式。
換言之，永輝超市打造的生鮮護(hù)城河，以強(qiáng)有力的姿勢(shì)破局巨頭壟斷的陰影，同時(shí)又以規(guī)范化對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化的降維打擊，商業(yè)講究先來(lái)后到，最先入局并且專攻生鮮的張氏兄弟，無(wú)疑是吃到了時(shí)代的第一波紅利。
新零售退潮，斷臂求生最忌戰(zhàn)略搖擺
硬幣終存對(duì)立兩面，重資產(chǎn)模式下的永輝并沒(méi)有給自己留有回身的空間。
2023年，“京東集團(tuán)收購(gòu)永輝超市”的消息再度浮出水面，自2015年、2018年、2020年，京東不斷增持永輝超市股票，外界傳言劉強(qiáng)東企圖以全資收購(gòu)的方式拿下永輝的實(shí)際控制權(quán)。最終在2024年，京東宣布減持永輝票倉(cāng)，劉強(qiáng)東終于對(duì)永輝喪失了耐心。
圖源：微博截圖
業(yè)態(tài)老化的現(xiàn)狀下，把握不住市場(chǎng)需求，著急忙慌迭代的永輝超市，落入了賣場(chǎng)失靈的結(jié)局。
相比沃爾瑪，永輝的大象轉(zhuǎn)身顯得有些目標(biāo)失焦。
從2017年至今，在消費(fèi)趨于冷靜和社區(qū)團(tuán)購(gòu)低價(jià)的大肆擴(kuò)張的影響下，張軒松兄弟的老牌大賣場(chǎng)模式逐漸失靈。內(nèi)外交困下，張氏兄弟將風(fēng)口期的零售創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)摸索個(gè)遍，將目光聚集到超級(jí)物種、永輝生活、mini店等名聲大噪的新業(yè)態(tài)上，但最終歸于塵土。
以超級(jí)物種為例，超級(jí)物種主打“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業(yè)態(tài)，既要線上又要線下，過(guò)于大而全的場(chǎng)景，使得各個(gè)維度無(wú)法做到極致化，在零售和餐飲兩頭忙碌的過(guò)程中留不下四處對(duì)比的用戶。
究其原因，永輝的轉(zhuǎn)型并沒(méi)有沃爾瑪那樣的戰(zhàn)略堅(jiān)決，而是四處下注，資源來(lái)不及集中，供應(yīng)鏈來(lái)不及完善，很快便被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“釜底抽薪”，搶走了曾經(jīng)的老用戶。
戰(zhàn)略不堅(jiān)決，在依賴“合伙人制度”時(shí)或許就已注定，決策層意見(jiàn)不統(tǒng)一，讓永輝在創(chuàng)新業(yè)務(wù)探索上顯得舉棋不定，稍不留神，風(fēng)口期便呼呼而過(guò)，結(jié)果便是永輝的老本行供應(yīng)鏈在折騰中被傷得七零八落。
永輝“生病”，創(chuàng)始人兩兄弟卻稍有抽身走人之意。
永輝超市董事長(zhǎng)張軒松自2018年以來(lái)通過(guò)轉(zhuǎn)讓、大宗交易等方式持續(xù)減持套現(xiàn)，共計(jì)套現(xiàn)16.25億元，近年來(lái)更是加速套現(xiàn)，2021年通過(guò)大宗交易累計(jì)套現(xiàn)21.21億元，2022年又套現(xiàn)7.33億元，2023年又套現(xiàn)約3億元。
同時(shí)，張軒寧同樣不甘落后，分別于2020年將名下股權(quán)轉(zhuǎn)讓給永輝超市，變現(xiàn)3.8億元，2023年通過(guò)大宗交易提現(xiàn)1億元。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，兩兄弟在永輝2017年處于歷史高位時(shí)便開(kāi)始套現(xiàn)，累計(jì)套現(xiàn)超110億元。
也許所有人都明白，時(shí)代已經(jīng)不屬于永輝，土崩瓦解可能只是時(shí)間問(wèn)題。
轉(zhuǎn)型空間小和戰(zhàn)略決策搖擺，成為永輝放血的重要原因，此時(shí)尋求胖東來(lái)幫助的永輝超市，是否能真的重回巔峰，還要打一個(gè)問(wèn)號(hào)。
兄弟之爭(zhēng)讓永輝加速步入中年危機(jī)，顯然永輝還沒(méi)有走出來(lái)。
市場(chǎng)對(duì)零售企業(yè)“試錯(cuò)”的包容性較差，不確定性對(duì)永輝這樣依賴投資的大集團(tuán)無(wú)疑是阻擋資本繼續(xù)砸錢的一大因素。
永輝失去了三年，幻想通過(guò)生鮮邏輯找補(bǔ)回來(lái)已然不可能，未來(lái)的路還需要精耕細(xì)作。