文|穆勝咨詢
這個專欄的開篇之后,我想先談談對于績效管理的幾個錯誤認知。不厘清這些理念,我們很難對績效管理有一個清醒的認識。首先,我們要談到的就是對于所謂“KPI”的炮轟。
不知何時,以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家為首的群體開始炮轟KPI。雷軍曾在小米2016年年會上提出了“去KPI,開心就好”的口號,李彥宏、張勇、張小龍等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家或高管更曾以各種方式對KPI嗤之以鼻。
KPI的完整表達是Key Performance Indicator,即關鍵績效指標?,F(xiàn)代企業(yè)管理中,將公司的戰(zhàn)略目標層層分解為不同層級、不同條線的KPI,確保全公司向著一個方向、各司其職地行動。這本來是一個無比簡單清晰的邏輯,但近幾年,凡是提及KPI的,好像都成了落后生產力的代表。雷軍甚至表示“KPI已經(jīng)不適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展”。
KPI真的有如此不堪嗎?
01 反對KPI,究竟是反對什么?
簡單說,企業(yè)家或高管們反對KPI,其實是厭惡因為對簡單目標或過程的控制,導致員工忘記了創(chuàng)造產品價值和客戶體驗的初心。
2016年,李彥宏曾在發(fā)給員工的內部郵件中表示:“……從管理層到員工,我們對KPI的追逐使我們的價值觀被擠壓變形了,業(yè)績增長凌駕于用戶體驗,簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴,我們與用戶漸行漸遠……”
2018年9月,阿里巴巴前任CEO張勇在當月的組織部溝通會上對阿里的新晉干部有這樣一段講話:“……我前兩天在集團總裁會上跟所有總裁也講過一句話,如果我們這伙人為KPI而活著,只是為了一個KPI而做事情,阿里就完了。這句話同樣適用于在座的所有組織部同事,如果每個組織部同學只是為了一個數(shù)字,一個最后的績效考評評語,阿里走不遠,也走不好。最重要的是我們真正相信什么……”
其實,國內的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家還不能算是反對KPI的先行者。2007年1月,索尼前常務理事、機器人研發(fā)負責人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》(文章署的是他的筆名“天外伺郎”)才真正算是對KPI“揭竿而起”,這篇文章至今依然影響深遠。他在文中提出,績效主義讓員工被金錢、升職所吸引,過于關注績效數(shù)字,而失去了“內在的動機”,因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神、創(chuàng)新精神、團隊精神……
KPI不同于目標(Objective),KPI管理也不同于目標管理(Management by Objective,MBO)。KPI是一個量化任務,以數(shù)據(jù)計量;而目標則是不可量化任務,以里程碑(Milestone)來計量。從技術上看,KPI當然是單一導向,因為數(shù)字本身可比里程碑簡單多了。這意味著,定下了KPI,被考核者就可能埋頭做事,這似乎就是它被反對的原罪。
明白了這個原理,我們就很容易理解上述企業(yè)家的表達,也不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)初心與KPI之間的巨大鴻溝。一個KPI是單一導向,即使一組KPI也只是單一導向的組合,而產品價值和客戶體驗則是異常復雜的。當員工的浮動薪酬和KPI考核相關聯(lián),他們就會不擇手段地追求這類單一導向,自然會忘記了“初心”,為企業(yè)埋下巨大的禍根。企業(yè)家們管這種“迷失”叫做“KPI主義”。
讓我們就經(jīng)濟分析經(jīng)濟,不上情懷。企業(yè)家們擔心的,倒不是把利潤定成KPI導致公司賺錢太多,而是擔心失去了產品價值和客戶體驗這個賴以生存的根基,企業(yè)會失去后續(xù)的競爭力,并被資本市場拋棄。
可問題是,如果產品價值和客戶體驗是企業(yè)生存的根基,那把它們定成KPI不香嗎?我們就“坐穿冷板凳,一心關注產品價值和客戶體驗”,十年磨一劍做出好產品,再去市場上一統(tǒng)天下不香嗎?是誰這么壞,把利潤指標定上去的?還給了那么高的權重?是誰這么壞,又要營收,又要利潤,還要現(xiàn)金流?這不是要毀了公司嗎?
誰這么壞?一定要找出來!
02 反對KPI主義,是和自己的妄念和解
在經(jīng)營計劃和考核文件上簽字的,不就是你們這些公司一把手嗎?
KPI的確有單一導向的屬性,但單一導向帶來的清晰感,恰恰是管控組織的有效方法。企業(yè)家們并不反對KPI的清晰感,而是反對員工只看KPI的功利。但工具是無罪的,遙控器完全在企業(yè)家手里,如果反對這些KPI的功利,完全可以設置那些不太功利的KPI,如客戶體驗等。企業(yè)家們沒有這樣做,無非是流量、盈利性等依然重要,不可能完全放棄;而且如果過于強調客戶體驗,又怕員工們單純去追求這些不是結果(盈利)的數(shù)字去了。
進一步看,企業(yè)家們是不是真的定義清楚了產品價值和客戶體驗呢?我們在實踐中,不止一次聽到員工對于“初心”“體驗”“價值”等大詞的無所適從。有位大型企業(yè)的中層曾抱怨:“老板要上價值,我們沒意見,但落到做事的層面,他還得告訴我們他究竟要什么。經(jīng)常都是既要、又要、也要、還要、更要……我們做事的人是老虎吃天,無從下口呀!”
企業(yè)家們當然不會在“幾要”中做出選擇,于是,在這種多維度的高要求下,員工只能自己體會老板要什么,最后抓到那些似乎最被重視的流量、盈利等數(shù)字上。結果倒好,企業(yè)家們反手一個“KPI主義”“遺忘初心”,把做事的人釘在恥辱柱上。
說白了,企業(yè)家們在巨大的經(jīng)營壓力下,必須要兼顧短期的流量、盈利與長期的產品價值、客戶體驗。這個完全可以理解,“貪婪(此處為褒義)”本來就是企業(yè)家的天性,沒有這種天性,他們很難不斷突破,并走到今天。同時,如果過于理想化,只要一樣,完全放棄另一樣,陷入了單維思考的誤區(qū),他們也很難在復雜的商業(yè)環(huán)境中掌握平衡。
但企業(yè)的經(jīng)營管理就是在平衡中取舍的過程,如果在每個階段都只有“取”而沒有“舍”,那就是妄念了。有妄念不要緊,人人都會做夢,但把這個夢變成無數(shù)的KPI就不對了,員工如何執(zhí)行呢?
更讓人尷尬的是,當我們把產品價值、客戶體驗類的指標分解下去,就會分掉考核權重,沖散了對流量、盈利性的要求,倒逼員工在無法兼顧時去做選擇。實際上,最后大家還是會選短期的流量、盈利性等。折騰一圈,又回到了原地。
終于有互聯(lián)網(wǎng)大廠企業(yè)家坐不住了,在自身巨大盈利性的支撐下,勇敢地走出了“去KPI”這一步,百度、小米等企業(yè)都是代表。但隨后,他們似乎又發(fā)現(xiàn)失去KPI的組織失去了控制,于是開始重拾了KPI,甚至KPI比原來還多。又折騰了一圈,還是回到了原地。唯一不同的是,企業(yè)家們疊上了一個“不能只看KPI”的buff,并讓員工“不忘初心,牢記始終”。
真實的情況是,企業(yè)家們反對“KPI主義”又不愿放棄KPI,是他們在與自己內心的妄念和解。他們希望所有員工都像他們一樣思考,KPI要求的,要做到,KPI沒有要求的,也要做到。其實,這就是一個既要、又要、也要、還要、更要的2.0版本罷了。
要是有員工質疑這種操作,領導一句話就能把他懟到說不出話:“難道忘記初心了,忘記價值觀的堅守了?這是公司賴以生存的底層邏輯,這還用得著寫入KPI里?你還有沒有XX味、XX范了,是不是我們XX人了?”
03 KPI陷阱,是因為不尊重KPI
沿著上述思路,絕大多數(shù)的企業(yè)家都會陷入KPI陷阱——不用KPI不行,用了KPI也不行;KPI少了不行,KPI多了也不行。
在這種糾結中,企業(yè)的績效管理不可能真刀真槍,都是認認真真走過場,領導們以績效打分的形式,按照看似嚴謹?shù)腒PI體系,給出員工一個非精確的印象分。這種形式還被冠以“灰度”“綜合考慮”等冠冕堂皇的借口。自然,出現(xiàn)上期所說的激勵真實指數(shù)低得可怕的現(xiàn)象,就不足為奇了。
我想表達的是,大量企業(yè)之所以陷入KPI陷阱,還是因為不尊重KPI。
對于KPI的責難有點荒謬,把它命名為“KPI主義”來進攻,更是無稽之談。這些企業(yè)豎起一個不存在的靶子瘋狂進攻,進而完全否定這個現(xiàn)代企業(yè)管理的根基,甚至力圖跳出績效考核的繁瑣,用情懷取代管理。但問題是,即使最傳統(tǒng)的教材也從來沒有教過大家這么僵化地去用KPI。
KPI本身就是指向單一導向,它是一個屬性明確的工具。通過若干單一目標,鎖定對于被考核者的績效要求,本來就是領導需要做到的。這個當然有難度,越復雜的崗位越有難度,但并非不可能。問題是,有幾個領導愿意投入時間呢?我們見過的大量案例中,大多數(shù)人在剛走上領導崗位時,都曾經(jīng)熱情地想要用KPI來管理下屬,但當他們發(fā)現(xiàn)這個事情的難度時,都會無一例外地退回到“模糊管理”“情懷管理”中。
這些領導的結論無非是——用KPI好像根本管不住,員工陷入了“KPI主義”,還是得“回歸初心”“牢記使命”,不能只看KPI!
但問題是,他們真的有投入時間認真思考過業(yè)務嗎?他們覺得有,但可能并沒有,或者說思考得根本不夠。我明白,給出這樣的判斷,如果碰到那些管理一個團隊的大拿,他們會憤怒。言下之意,我管這個部門這么久了,我還不理解業(yè)務嗎?至少比你了解吧。但我堅持認為,提煉不出合理的KPI,就是對業(yè)務沒有吃透。
我們穆勝咨詢在去年為某上市公司實施的績效管理項目里,就經(jīng)歷了這樣一個輔導過程。
這家企業(yè)曾經(jīng)想要在生產環(huán)節(jié)實現(xiàn)提效,但幾次嘗試之后都無疾而終。老板想要通過KPI來施壓,但給出提效目標后,生產部門負責人卻大呼“無法達成”,理由是,過去的效率數(shù)據(jù)一直比較平穩(wěn),老板的激進想法很難實現(xiàn)。
我們在現(xiàn)場跳出了博弈目標的陷阱,轉而發(fā)問:“要在您這個生產環(huán)節(jié)實現(xiàn)提效,有幾種方法?”對方羅列了幾種,我們進一步追問:“就這些了嗎?”對方又補充了幾種。幾次來回后,我們按照生產管理的分析模板,幫助他們建立了一個幾乎窮盡所有方法的“決策樹”,包括在料、工、費上的若干優(yōu)化方法。
我們緊接著追問:“這些決策樹上的提效舉措,應該用什么KPI來考核。您不是說你們的生產制造是高度標準化的嗎?應該不難提取數(shù)據(jù)吧?”幾番來回,我們又在決策樹上完善了對應的KPI。當然,某些舉措還不能用設想的KPI考核,因為這個方向上的操作并不標準,還需要進一步優(yōu)化。
有了這個相對完善的決策樹,我們再次追問:“以今年作為考核周期,我們做決策樹上的哪幾件事情最可行?最有產出?”對方降序列舉了5項,我們說:“別5項了,把頭三項做好吧,定下KPI,行不行?”對方欣然應允,老板也滿意地點點頭。
一切談好,我半開玩笑:“這不挺清晰的嗎?為什么以前不這樣定KPI?”對方有點不好意思,有點尷尬地說:“那不是工作太忙了嗎?忙著做事呢……”
事后,老板私下告訴我們:“以前要給他們剝開工作內容定KPI,比殺了他們還難,無數(shù)個拒絕的理由?,F(xiàn)在你們這樣一輔導可好了,清清楚楚。其實,別說要他們做好那3件事情,只做好2項,我睡著都笑醒了?!?/p>
績效管理,相當大的難度在于定KPI,但除了一把手,上下級都可以找到一萬個理由來拒絕這些辛苦。說起來,不投入精力,不出點汗水就找客觀原因,說某個事情做不到,這不是職場混子的常規(guī)操作嗎?企業(yè)家們也淺嘗輒止后附和著罵KPI,難道是認同這樣的操作?
有點迷,但也好理解,以后我們再談這個問題?;氐奖疚拈_頭,我突然產生了一個疑問——曾經(jīng)唾棄KPI的雷布斯已經(jīng)開始造車了,那個怒砸iPhone 和KPI的企業(yè)家還依然執(zhí)著嗎?小米SU7還會考核銷量嗎?