文｜餐觀局 孟一
最近，餐飲上市企業(yè)的一季度報陸續(xù)出爐。
先看整體，據國家統計局數據，今年一季度，全國餐飲收入13445億元，同比增長10.8%；
連續(xù)虧損多年的全聚德2024年第一季度營收3.58億元，同比增長11.99%；凈利潤為1530.71萬元，同比增長66.85%；
同慶樓2024年第一季度公司實現營業(yè)總收入6.91億元,同比增長28.01%，歸母凈利潤6589.91萬元,同比下降8.84%；廣州酒家一季度營收月10.12億元，同比增加10.04%，凈利潤為7078萬元，同比增加2.22%。
而近日在國際市場開拓海底撈餐廳的特海國際宣布，將赴美雙重上市。截至去年年底，特海國際已在四大洲的12個國家開設115家自營餐廳，并且在2023年實現2530萬美元的凈利潤，實現扭虧為盈。
再結合2023年餐飲品牌的年報，我們把經營周期拉長到三十年，會發(fā)現一些知名的全國餐飲老品牌經營情況正在發(fā)生兩級分化。
海底撈、西貝、九毛九等老牌餐飲業(yè)績都非常喜人，營收屢創(chuàng)新高！有些品牌副牌也扛起來了，客流、翻臺率節(jié)節(jié)升高，有的門店數、凈利潤雙漲，形勢一片大好！
而有的品牌如呷哺呷哺、味千拉面等業(yè)績逐年走低，不僅凈利潤連續(xù)虧損，甚至因此上了熱搜。
這些頭部餐飲集團們都是動輒經營了二三十年的時間，如果我們簡單把5年劃分為一個代際，主力客群可能都換了五六波，經濟形勢也發(fā)生了翻天覆地的變化。
同樣都是老品牌，同樣都領略過“頂峰”，為什么不同的品牌發(fā)展際遇，竟能如此兩極分化？為什么海底撈們越活越好，并穩(wěn)步踏入國際餐飲集團的行列？而呷哺呷哺們卻逐漸掉隊、不見昔日榮光？
時間奔騰向前，決定不同餐飲集團走向的底層原因和決定性因素到底是什么？新生代餐飲如何在其中總結經驗？
01 頭部餐企業(yè)績“冰火兩重天”
如果說海底撈、西貝、九毛九等在全方位增長，那呷哺、味千等表現就不太樂觀了。
財報顯示，海底撈2023年收入為人民幣414.53億元，同比增長33.6%。年內凈利潤為人民幣44.95億元，同比增長約174.6%，創(chuàng)下了成立三十年以來的最好成績。海底撈餐廳全年接待顧客近4億人次，同比增加43.7%。
2023年，海底撈雖然一年只增加了三家店，但翻臺率漂亮，整體翻臺率為3.8次/天，同比增長26.7%，950家同店翻臺率為3.9次/天，增長約30%。
除了海底撈品牌本身，張勇夫婦與施永紅夫婦合計持有53%股份的頤海國際也交出了漂亮的業(yè)績。
2023年，頤海國際全年實現營收61.48億元，保持穩(wěn)定；凈利潤9.07億元，同比增長11.2%，單火鍋調味料產品的營收就貢獻了66.5%的比重。海底撈單單靠一個供應鏈就賺了9億元，這已經超過了絕大多數餐飲品牌的年凈利，甚至直接追平很多熱門新消費公司的年營收。
和海底撈聚焦火鍋以及供應鏈不同，九毛九走出了一條副牌節(jié)節(jié)開花的路，它好像總能打造出適應當下年輕客群的網紅餐飲品牌，前有太二，后有慫火鍋。
2023年，九毛九收入約為59.86億元，純利為4.53億元，同比分別增長49.4%、820.2%。太二貢獻了超7成的營收，達到44.77億元；而慫火鍋貢獻營收8.07億元，同比增長210.4%，并超過九毛九主品牌成為第二增長曲線。
在翻臺率方面，太二、慫火鍋、九毛九在2023年均有所提升，分別達到4.1、3.8、2.9，上一年則分別是3.5、3.6、2.4。
而且在一眾頭部連鎖品牌求穩(wěn)的當下，九毛九的門店仍在持續(xù)擴張。九毛九集團去年凈增170家餐廳，其中太二128家、慫火鍋35家、九毛九1家。
圖｜九毛九財報
西貝對外透露，2023年西貝餐飲集團整體營收超62億元，創(chuàng)歷史新高。并且，此前也透露2023年外賣營收預計達20億元，訂單量同比增長35.5%，營收同比增長25%。
窄門餐眼顯示，目前西貝莜面村有354家門店，人均99元。西貝也表示2024年會穩(wěn)定基本面，將把西貝莜面村突破400家店。
相比以上三個老品牌，呷哺呷哺和味千拉面這兩個老選手的日子就沒那么好過了。
前段時間，“呷哺三年累虧8億元+”上了熱搜。財報顯示 ，2023年呷哺呷哺全年實現營收59.18億元，同比增長25.3%，歸母凈利潤為虧損1.99億元，連續(xù)第三年虧損。
門店規(guī)模上，2023年呷哺呷哺新開張共186間餐廳，包括131間呷哺呷哺、48間湊湊及7間趁燒。集團亦關閉99家呷哺呷哺及15間湊湊。而且，趁燒今年已關店7家，目前僅剩1家在上海。
作為日式快餐的初代網紅，味千拉面財報顯示，2023年味千（中國）實現營收18.15億元，同比增長27%。經營溢利扭虧為盈，達到1.27億元。
而在2022年，味千營業(yè)收入14.3億元，創(chuàng)下近六年業(yè)績新低，也曾上過熱搜。2020年至2022年，味千（中國）凈利潤分別為-7786.8萬元、2094萬元及-1.44億元。
即便今年扭虧，味千拉面的持續(xù)收縮也是不爭的事實。2019年年底還有799家店，截至2023年味千拉面只有562家店，4年關了237家店。而且它還不是那種像海底撈某一年戰(zhàn)略失誤猛關店的情況，而是每一年都在勻速關七八十家店。
味千拉面翻臺率的變化更能說明問題，2020年，味千（中國）在中國內地、中國香港翻臺率分別為5.1次/天、6次/天；截至2022年上半年，其翻臺率已跌至2.3次/天和3.2次/天。翻臺率近乎腰斬。
增長不是一瞬間形成的，潰敗也不是一時造就的，這些頭部老品牌們的背后都藏著更深的“因”。
02 “呷哺們”搞錯了努力的方向？
中國的企業(yè)文化，往往是創(chuàng)始人文化。也就說一個企業(yè)的發(fā)展興衰，和創(chuàng)始人本身是密切相關的。
按說在當下追求“極致性價比”的時代，曾經靠一人食小火鍋走紅的呷哺呷哺集團應該是最有優(yōu)勢的，但我們看到的卻是其客單價提高、翻臺率下降，連續(xù)3年虧損，子品牌走不出來。
呷哺呷哺的客單價由幾年前的40元一度漲至60多元；中高端火鍋品牌湊湊的客單價大概在142元，遠超海底撈和慫火鍋；呷哺呷哺與湊湊火鍋的翻臺率分別是2.4和2.1，遠低于海底撈的3.3和慫火鍋的3.9。
而味千拉面，在獲得日本味千拉面特許經營權后，2007年就帶著味千拉面在中國香港上市，同年，創(chuàng)始人以60億元的身家排在胡潤首次發(fā)布的《胡潤餐飲富豪榜》首位，并四年蟬聯。只不過，隨著整個日式快餐的沒落，味千拉面也不斷虧損。
作為餐飲行業(yè)經營三四十年的頭部老品牌，呷哺呷哺和味千拉面的經營情況讓人唏噓，關于“年輕人拋棄了呷哺呷哺和味千拉面的言論”比比皆是，為什么它們會走到如今的地步？到底是哪步沒跟上？
細數呷哺呷哺和味千拉面這些年的動作，我們發(fā)現它們也不是躺平式經營，它們其實一直在努力。
老一代餐飲人如呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟、味千拉面創(chuàng)始人潘蔚，他們都很偉大，把一個品類從無做到有，從弱做到強，甚至引領了一個賽道的發(fā)展。即便到今天，也依然很努力。
比如，呷哺的供應鏈非常強大，有著國內最大的羊肉屠宰工廠；并且呷哺呷哺集團仍在努力打好每一張牌，有平價火鍋品牌“呷哺呷哺”、中高端火鍋品牌“湊湊”、還有高端烤肉品牌“趁燒”。
湊湊是嘗試了火鍋和奶茶的結合；趁燒則是主打“燒肉+酒茶+歡樂”的多元業(yè)態(tài)，客單價250元，趁燒升級了產品，比如稀缺的橫膈膜肌肉、原本在頂級和牛餐廳出現的牛肋眼牛排，飲品上有酒有茶，還有居酒屋、夜店等元素。
味千拉面也并非一直在躺平，除了投資百度外賣失利之外，也啟動過多品牌，比如在香港地區(qū)試水了高端拉面品牌“和歌山”，2021年決定將味千拉面升級為味千拉面燒烤屋，計劃年底在上海開30家店。
而且味千拉面重金投入了中央廚房，曾代表著當時最先進的快餐水平，在顧客眼里，味千拉面的品質也沒有問題，如今在各大商場也有門店，仍有一小批顧客是味千拉面的擁躉。
只是，呷哺呷哺和味千拉面的這些努力，好像搞錯了方向。
比如，連做小火鍋的呷哺呷哺也做了不少迭代和升級，只不過它越來越像湊湊了，原本的高性價優(yōu)勢沒有了，甚至也比不上新一批客單價30元以下的小火鍋品牌們，客群不斷被瓜分。
而湊湊和趁燒看起來囊括了年輕人感興趣的各種元素，還升級了產品品質，但卻沒有追上年輕人情緒的腳步，也沒有找到顧客的興趣點。
味千拉面也是如此，骨湯門事件后，顧客知曉其用的是濃縮料理包，但已經重金鋪好中央廚房的它也很難調頭再改整個模式，而開在商場的模型也很難把客單價降下來。最后本來想在上海開30家店的味千拉面燒烤屋，門店停留在是位數，燒烤和拉面的結合并不相宜，轉型也沒有成功。
再加上，這幾年中式的面早已卷了起來，拉面、小面、拌面、燴面……各種類型、各種價格帶的面應有盡有，再配備上各種豐富小吃、獨特的城市文化，味千拉面的顧客也被分走了。
或許，在顧客眼里，顧客不再選擇呷哺呷哺集團和味千拉面，可能并不是它們產品的品質不好，而是顧客對它們沒有興趣，很難主動想到它們。
而究其根源，極大可能是老一批餐飲人的思維受限，很難跟上年輕人了。
海底撈一直用“大學生優(yōu)惠”吸引源源不斷的年輕客群，還有用特種兵旅行和演唱會拉客等等。而九毛九集團的太二擅長營銷，慫火鍋用舞蹈主打情緒價值。與此形成鮮明對比的是，呷哺、湊湊和味千拉面似乎未能在年輕消費者心中留下同樣鮮明的品牌印象。
老餐飲人們試圖跟上新一代年輕人的步伐，但代際問題的鴻溝橫亙其中，使得他們的努力和一代代年輕人的需求似乎沒在一條平行線上，無法吸引年輕客群。
03 “海底撈們”一直在進化
海底撈、西貝、九毛九等“進化神速”，呷哺呷哺和味千拉面等努力卻怎么也不見效。
這些老品牌的兩級分化，讓我們看到了組織力的巨大差異，某種程度上，組織力就是企業(yè)的生命力。
海底撈做了30年，西貝做了近40年，九毛九做了28年。味千拉面做了28年，呷哺呷哺做了26年。這批品牌做的都是全國頭部連鎖，都開創(chuàng)了全新的賽道，而且一做就是三四十年，它們經營情況出現兩極分化，另一個最大的問題或許就是組織力的問題，能不能跟上年輕人思維，能不能培養(yǎng)出年輕的接班人？
海底撈的師徒制和“激勵計劃”，使得海底撈創(chuàng)始人張勇即便退休，也有接班人頂上。并且通過啄木鳥計劃把曾經在疫情期間“豪賭”拓店的損失追回來，并交出喜人的業(yè)績。
如今的海底撈更是活躍在一線，不斷推陳出新，跳科目三，去演唱會撈人，去直播間獲客，去大學校園開店，提供洗頭服務，甚至輔導小孩作業(yè)……它永遠是想顧客之所想，走在所有餐飲人前面。
除此之外，海底撈把師徒制的模式也應用在了頤海國際這個供應鏈企業(yè)上，為海底撈以及其他公司提供供應鏈服務，頤海國際也很好地承接了海底撈品牌本身擴張的紅利。
西貝的賈國龍更是一直活躍在一線，并用“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機制，即西貝式“合伙人計劃”，鼓勵員工之間有競賽，有創(chuàng)新。
西貝一直專注餐飲行業(yè)，做深供應鏈，建工廠，甚至自建莜面種植基地。一直堅持西北菜的品質，堅持全國餐廳的品質和服務。把自己的核心客群，如資深中產、新銳白領、精致媽媽等一直服務得很好，甚至是全國為數不多的既能服務大人又能兼顧寶寶餐的連鎖餐廳。
九毛九的創(chuàng)始人管毅宏也是一直在思考折騰，并且鼓勵團隊試錯，善用年輕人，比如誤打誤撞用太二酸菜魚拯救了集團，隨后又推出差異化明顯的慫火鍋，成功了打造一個又一個年輕化的品牌。
從成功打造太二酸菜魚開始，九毛九就摸準了年輕人的喜好，也摸到了規(guī)律?？烤琶偶瘓F老練的餐飲連鎖經驗，加上又懂年輕人，用大單品思路和太二的強IP打造了標準化程度較高的太二酸菜魚以后，又用服務員現場跳舞的差異化，盯上標準化程度同樣很高的火鍋賽道，成功打造出了慫火鍋。
所以我們看到，真正的創(chuàng)新并不是把表面的創(chuàng)新元素聚在一起，而且真正洞察到新生代年輕消費群體的需求，并結合自己的優(yōu)勢，去真正打造一個全新的、獨一無二的東西，讓年輕人真正覺得眼前一亮，而不是新瓶裝老酒。
而這種創(chuàng)新就需要操盤者本身是年輕人，而且有著強大的創(chuàng)新功力。
而呷哺呷哺和味千拉面的創(chuàng)始人都已接近70歲，沒有培養(yǎng)出年輕的接班人，這就很難為品牌注入活水，即便這些老餐飲人已經很努力了，也很難在經歷一代又一代的年輕人代際更換后，摸清年輕人的心理。
要解決這個問題，需要不斷有年輕的餐飲人接力迭代，只有把位置讓給年輕人，品牌才有創(chuàng)新活力。
海底撈、西貝、九毛九都有著不斷進化的團隊，對市場的變化始終保持著高度敏感，所以，它們雖然已經是一艘巨大的游輪了，仍能殺伐果斷、持續(xù)創(chuàng)新。
我們仍然要肯定呷哺呷哺和味千拉面這些餐飲老前輩為餐飲做出的貢獻，比如曾經在火鍋賽道和快餐賽道這兩個餐飲最大的細分賽道上的示范效應，以及持續(xù)幾十年為上萬人創(chuàng)造就業(yè)崗位的社會貢獻。且從無到有，從一家店做到幾百上千家店，一做就是幾十年，極其不容易。
餐飲品牌想屹立百年，更不容易，餐飲品牌之間的競爭越來越激烈。如果海底撈們不創(chuàng)新了，不去洞察年輕人了，消費者也會拋棄它。希望呷哺呷哺和味千拉面能盡快調整過來，找到自己的路，真正弄懂年輕人。
沒有永遠的企業(yè)，如何持續(xù)保持組織的活力，這是我們所有餐飲人都要深入思考的問題。