文|新莓daybreak 李歡
編輯|翟文婷
反思已經(jīng)成為阿里與公眾溝通的一個(gè)常規(guī)主題。
最近一次備受關(guān)注的反思是，阿里集團(tuán)董事會主席蔡崇信在與挪威主權(quán)財(cái)富基金掌門人尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的一次播客訪談中提到，「我們發(fā)現(xiàn)我們落后了，因?yàn)槲覀兺浟宋覀冋嬲目蛻羰钦l。我們的客戶是使用我們應(yīng)用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗(yàn)?！?/p>
緊接著，「隱居幕后卻隨時(shí)可能出現(xiàn)」的馬云發(fā)布內(nèi)部信，在肯定蔡崇信和吳泳銘的勇氣之后，提到阿里這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價(jià)值軌道。
實(shí)際上，「客戶第一，員工第二，股東第三」曾是阿里引以為傲的價(jià)值觀「六脈神劍」中核心要義。但是因?yàn)榘⒗镒畛跏荁2B起家，所以最初默認(rèn)為排名第一的客戶是商家，而不是用戶。
蔡崇信的反思使得阿里「真正的客戶是誰」這個(gè)問題，重新擺上桌面。而蔡崇信的對話傳回國內(nèi)之后，甚至被解讀為，這是對阿里前CEO張勇的否定。
據(jù)新莓daybreak所知，實(shí)際上早在2021年初，張勇就在內(nèi)部發(fā)起議題，重新確定阿里的客戶是誰。他在任期間的幾次公開訪談，也提到過阿里要用發(fā)展的眼光看用戶價(jià)值。
作為一家服務(wù)超過10億用戶的電商公司，要說完全忽略用戶體驗(yàn)，有失偏頗。但因?yàn)楸黄炊喽嗪投兑綦娚滩粩嘈Q食而丟失市場份額，又說明阿里對用戶的吸引力的確在下降。
「給用戶最好的體驗(yàn)」，應(yīng)該是所有電商平臺永恒的追求。阿里沒有給出理想答案，反思的不僅僅是執(zhí)行動作，可能更多是認(rèn)知缺位，甚至?xí)r代局限。
一、阿里的糾結(jié)
阿里仍然是中國零售市場市場份額最大的電商公司，但因?yàn)楹髞碚叩目耧j突進(jìn)，阿里的地盤正在被各方蠶食，甚至在訂單量等其他維度被反超。
一個(gè)直觀表現(xiàn)是，阿里的用戶增長在三年前就已經(jīng)放緩。
阿里2022財(cái)年的第一個(gè)季度，阿里中國零售市場移動月活躍用戶環(huán)比增長率僅為1.5%；而去年同期增長率也只有2.2%。
即使是在努力求變的2023年，淘寶活躍用戶的增長情況也不容樂觀。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截止2023年6月30日止單月，淘寶APP日均活躍用戶（DAU）同比增長6.5%。
即便是被阿里視為第一的客戶，為其貢獻(xiàn)的營收也沒有出現(xiàn)理想增長。
比如阿里營收核心——中國電商客戶管理收入，2022年，這個(gè)囊括了廣告和傭金的分部收入連續(xù)四個(gè)季度都處于負(fù)增長之中（四個(gè)季度同比跌幅分別為：-0.3%、-10.8%、-7.3%、-8.7%）。2023年雖然擺脫了負(fù)增長，但同比增幅幾乎也維持在個(gè)位數(shù)，2023年第四個(gè)季度，這部分收入之同比增長了0.8%。
可見，不論是用戶端還是商家端，阿里都陷入停滯的局面。與之相對比的是，拼多多僅耗費(fèi)5年時(shí)間，就達(dá)到阿里經(jīng)營17年的用戶規(guī)模，甚至雙方市值已經(jīng)非常接近。
阿里內(nèi)部反思遠(yuǎn)離用戶的原因是什么？
這要追溯到阿里的價(jià)值觀。2004年，阿里巴巴提出的「六脈神劍」的價(jià)值觀和文化中，「客戶第一」放在首位。不過，這里的客戶并不是今天的購物「用戶」，而是B端商家。阿里巴巴自創(chuàng)立之初，堅(jiān)持的使命就是「讓天下沒有難做的生意」，從最初帶著To B基因的B2B業(yè)務(wù)做到淘寶，到支付寶，再到阿里云。
阿里是大電商平臺里對商家最友好的一家。因?yàn)榘⒗锎蟛糠质杖雭碜杂谔詫毺熵埳碳业膹V告費(fèi)和傭金，其收入占比接近阿里總營收的3~4成，在財(cái)報(bào)中以「客戶管理收入」收錄。晚點(diǎn)Latepost曾報(bào)道，2022年，阿里廣告收入有七成來自天貓品牌商家。
而站在商家的立場，在淘寶天貓的經(jīng)營歷程并不完全盡如人意。2023年之前，淘寶的商家和天貓上的商家各自為陣。前者是個(gè)體戶，后者是品牌商家。
這兩個(gè)分開運(yùn)營的陣營長久以來有著難以調(diào)和的重重矛盾。不僅在營銷活動上存在割裂，碰上節(jié)點(diǎn)大促兩個(gè)陣營還要相互競爭。在日常經(jīng)營中，淘寶商家也埋怨淘寶的流量權(quán)重會低于天貓店，馬太效應(yīng)不斷加劇。
平臺制定規(guī)則，商戶之間彼此博弈競爭，并沒有為平臺的消費(fèi)者帶來好的體驗(yàn)。
這幾年大家普遍的感觀是，淘寶APP越來越臃腫，功能變多，對于普通用戶來說一定程度上成為負(fù)擔(dān)，也是老年用戶望而卻步的原因。
此外，詬病最多的還有類似雙11節(jié)點(diǎn)大促，復(fù)雜的滿減規(guī)則令人望而卻步。更有體驗(yàn)感不佳客服溝通體驗(yàn)等等問題為用戶所抱怨吐槽。
平臺并非完全忽略用戶。一位淘寶店主曾被一位消費(fèi)者惡意退單，小二居中協(xié)調(diào)時(shí)，在明確商家沒有過錯(cuò)的情況下，還是要求為用戶退貨。問題卡在，這位用戶要求全額退款，商家只同意退款80%，最后商家猜測，差額是平臺補(bǔ)足的。
對于阿里來說，阿里也許并未刻意的偏袒商家而忽略用戶體驗(yàn)。只是最終呈現(xiàn)的結(jié)果是二者沒有得到妥善的兼顧，或者說平臺對雙方的話語權(quán)和影響力，被不知不覺間削弱了，造成了商家認(rèn)為平臺偏袒用戶，用戶認(rèn)為阿里向著商家的矛盾現(xiàn)象。
這些細(xì)碎的問題在2022年初戴珊掌管大淘寶之后才開始被重視。比如未發(fā)貨訂單申請退款可以秒退、用戶下單可以選擇多個(gè)地址等等。晚點(diǎn)Latepost報(bào)道提到一位淘天的產(chǎn)品經(jīng)理曾說，這些事情應(yīng)該早做，但過去增長太快，誰也來不及。
蔡崇信在這次「反思式訪談」中形容「某種程度上我們有點(diǎn)自食其果」。
跟阿里一樣的平臺公司，也意識到維持天平的重要性。比如美團(tuán)。早在團(tuán)購時(shí)期，他們也學(xué)習(xí)阿里將客戶放在價(jià)值排序的第一位，但是他們強(qiáng)調(diào)，消費(fèi)者和商戶都是客戶，都同樣重要，假如二者有沖突，消費(fèi)者第一，王興說，「如果沒有消費(fèi)者，商戶是不會用我們的。」
馬云交出CEO位置前的2011年-2013年的幾次采訪中，我們沒有找到關(guān)于用戶和客戶的重要性闡述，他聊的更多的關(guān)鍵詞是：生態(tài)系統(tǒng)；以管理社會的思想去運(yùn)營一家公司；社會公眾服務(wù)的提供商。
二、時(shí)代際遇和局限
與阿里同步反思遠(yuǎn)離客戶的還有京東，而他們共同的參照對象是拼多多。
因?yàn)樽非髽O致低價(jià)形成的強(qiáng)用戶心智，拼多多的GMV、營收不斷攀升，甚至過去一年半還在出海電商掀起浪潮。這讓阿里和京東開始審視自我，同時(shí)在2023年提出低價(jià)戰(zhàn)略。
實(shí)際上，阿里和京東最初獲得用戶基礎(chǔ)也是憑借的低價(jià)，只不過他們實(shí)現(xiàn)低價(jià)的驅(qū)動因素是在商家側(cè)。
阿里「讓天下沒有難做的生意」是回顧那個(gè)時(shí)代最好的注腳。在互聯(lián)網(wǎng)購物早期，國內(nèi)用戶并不信任在網(wǎng)上交易支付的購物模式，也就更不要提有商家愿意在互聯(lián)網(wǎng)上提供優(yōu)質(zhì)豐富的商品供給。
彼時(shí)，阿里和京東的對手是線下渠道，比如蘇寧和國美。線上對比線下，更是能幫助商家減少經(jīng)營成本的渠道，消費(fèi)者也能直觀感受到產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢。
所以，大家都很堅(jiān)定自己應(yīng)該做什么，并堅(jiān)信自己的選擇是正確的。阿里貫徹幫助商家做好生意的使命；京東也堅(jiān)持甘蔗理論，自建物流，向供應(yīng)鏈端要效率，信奉的是每減少一次搬動，就減少一次成本，借此將成本壓縮到極致。
但拼多多的低價(jià)邏輯與阿里、京東全然不同。
拼多多是通過用戶端的批量集中需求，形成海量訂單，倒逼（或者說誘惑）后端供應(yīng)鏈，以「半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)」推動實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的「半市場經(jīng)濟(jì)」。也就是說，拼多多幫助商家做的是批發(fā)生意。買賣幾百件，跟成交幾千上萬件的價(jià)格，自然是不一樣的，背后的成本也是不同的。
還有一個(gè)不能忽略的重要因素是，早期拼多多獲客成本低。因?yàn)樗麄兠舾胁蹲降街悄苁謾C(jī)時(shí)代、那些從未有過購物經(jīng)驗(yàn)的新網(wǎng)民。
淘寶在打贏無線戰(zhàn)爭DAU過億之后，一度增長停滯。內(nèi)部得出結(jié)論，也許通過手機(jī)購物的用戶就這么多。這也是新零售戰(zhàn)略的緣起，他們還是堅(jiān)持要從線下要增量。
阿里與京東沒有意識到，是因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品對智能手機(jī)新用戶而言，不是最佳解決方案。這是他們失去移動增長紅利的根本原因。他們的思維還被線上線下所支配，這是他們崛起的成功因素，也是被限制的時(shí)代短板。
再比如，2023年抖音、阿里和京東跟進(jìn)的「僅退款」，被認(rèn)為是取悅用戶的手段。一時(shí)間，「僅退款」成了電商標(biāo)配。實(shí)際上，這是拼多多低價(jià)驅(qū)動的一個(gè)重要產(chǎn)品組成部分。
拼多多早期客單價(jià)低至二三十元，且大部分是農(nóng)產(chǎn)品和白牌。生鮮類產(chǎn)品，保質(zhì)期短、運(yùn)輸難度高，貨損率高，假如用戶收到，出現(xiàn)質(zhì)量問題，如果用戶申請退貨，平臺和商戶明顯將承擔(dān)相較于僅退款更大的費(fèi)用損失。早期拼多多就因?yàn)槌霈F(xiàn)大量壞果，用戶口碑不佳。
僅退款是可以解決雙方爭執(zhí)，還可以大大提高用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。同時(shí)也能倒逼商家提供更優(yōu)質(zhì)供給，避免「便宜沒好貨」的局面。
拼多多低價(jià)和僅退款這兩個(gè)具備群眾基礎(chǔ)的因素，我們并不認(rèn)為阿里和京東沒有意識到二者背后截然不同的邏輯，但是站在時(shí)代巨變的路口，在最高管理層沒有更超前認(rèn)知和更有效的創(chuàng)新之前，跟進(jìn)策略是最好的選擇，也可能是唯一選擇。
前幾天，劉強(qiáng)東數(shù)字分身現(xiàn)身直播間，被網(wǎng)民調(diào)侃「開了個(gè)會」；退休人士馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)一再重申，「會改，會變」。
這也是他們能做出的最好選擇了。